克蘭菲爾德大學(xué)高級講師 理查德·勛伯格(Richard Schoenberg)

　　目前，在全世界所有的并購活動中，跨國收購占了近四分之一。僅去年一年，涉及國際收購的資金就達4,250億美元。近些年國際上眾所矚目的跨國收購案層出不窮，比如西班牙中美洲國際銀行(Banco Santander Cental Hispano)收購英國阿比國民銀行(Abbey National)，意大利聯(lián)合信貸銀行(Unicredito Italiano)與德國HVB銀行計劃中的合并，以及法國圣戈班公司(Saint Gobain)競購英國石膏板生產(chǎn)商BPB公司等等。

　　一方面，全球收購浪潮持續(xù)高漲，而另一方面，越來越多的證據(jù)卻表明，許多企業(yè)在完成收購后的業(yè)績表現(xiàn)令人失望。去年，埃克塞特大學(xué)(Exeter University)對進行跨國收購的英國企業(yè)進行了一場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)收購后企業(yè)股東的平均收益率竟為負值。尤其是在英國企業(yè)收購美國企業(yè)的案例中，股東的損失最大，收購?fù)瓿珊笪迥觊g的平均收益率為-27%。

　　我們對企業(yè)完成收購后3到5年間的業(yè)績做了評估，以分析收購行動在多大程度上達到了預(yù)期的目的。利用這個方式，我們抽樣調(diào)查了129家各類英國企業(yè)收購歐洲大陸企業(yè)的案例，調(diào)查結(jié)果顯示，其中54%的企業(yè)完成收購后業(yè)績介于差強人意到極其糟糕之間。而在類似的英國本土公司之間的收購案例中，該數(shù)字僅為39%。詳細數(shù)據(jù)表明，跨國收購企業(yè)在完成財政和市場目標(biāo)(如對當(dāng)?shù)厥袌龅纳钊肓私?方面明顯遜于在國內(nèi)進行收購的企業(yè)。

　　文化沖突

　　通常人們都把高失敗率的原因歸咎為“文化沖突”。在進行跨國收購時，這個問題表現(xiàn)得尤其突出。由于國家文化和企業(yè)文化迥然不同，各企業(yè)的管理層在價值觀和管理方式上也大相徑庭，因此，企業(yè)合并后在文化上如何磨合，是個非常棘手的問題。例如，戴姆勒-

克萊斯勒(DaimlerChrysler)的合并，不僅是要把對風(fēng)險敬而遠之、致力于工程技術(shù)開發(fā)的戴姆勒-奔馳公司(Daimler-Benz)與勇于開拓、以營銷為主導(dǎo)的克萊斯勒公司(Chrysler)糅合在一起，更是要將德國利益相關(guān)人的價值觀與美國激進的商業(yè)實踐融合在一起。

　　文化是一個寬泛模糊的概念，對于不同的人來說有不同的含義。因此，收購后所有的組織沖突都被冠以文化沖突之名，也就不足為奇了。有鑒于此，我們特意展開一項調(diào)查，研究到底何種類型的文化差異，會影響到跨國收購后企業(yè)的業(yè)績。我們對上述129家英國企業(yè)收購歐洲大陸企業(yè)的案例進行了調(diào)查，找出了六方面的文化差異并逐一進行研究。這六方面的差異主要與收購方和被收購方的企業(yè)管理風(fēng)格有關(guān)，具體表現(xiàn)為：組織形式、決策參與程度、風(fēng)險傾向、決策的系統(tǒng)化、自我管理以及對于融資和本債比的態(tài)度。

　　風(fēng)險傾向的差異是其中的關(guān)鍵所在，它對企業(yè)完成收購后業(yè)績的影響非同小可。收購雙方對待風(fēng)險態(tài)度的差別越大，收購后企業(yè)就越難達到初始的既定目標(biāo)。差異的方向并不重要，比如到底哪一方更厭惡風(fēng)險，重要的是雙方差異的大小。

　　不過出人意料的是，其他五個方面的差異，對并購結(jié)果卻沒有什么明顯的影響。我們此次的研究僅針對歐洲地區(qū)的并購活動，但在由惠靈頓維多利亞大學(xué)(Victoria University)的伊麗莎白·羅斯(Elizabeth Rose)牽頭的調(diào)研中，調(diào)查者們發(fā)現(xiàn)，與之類似的風(fēng)險傾向與并購結(jié)果之間的關(guān)系，也存在于澳大利亞與亞洲地區(qū)的并購活動中。

　　風(fēng)險傾向差異是雙方齟齬不合的根源

　　為什么風(fēng)險傾向?qū)�國際并購活動中文化的融合尤為重要呢？這是因為并購雙方對風(fēng)險態(tài)度的差異，是雙方在其它問題上出現(xiàn)的分歧的集中體現(xiàn)。例如，勇于冒險的企業(yè)往往會推行積極的公司戰(zhàn)略，采取以任務(wù)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，并樂于接受變化。而與之相反，厭惡風(fēng)險的公司傾向于推行漸進式的公司戰(zhàn)略，采取等級制的組織結(jié)構(gòu)，并循序漸進地推行改革。換言之，并購雙方在風(fēng)險傾向方面的差別，能折射出雙方在更廣義范圍內(nèi)的組織差異，并直接影響到并購后企業(yè)能否取得成功。

　　以戴姆勒-克萊斯勒并購案為例，并購后公司內(nèi)部反映出來一些執(zhí)行方面的問題(例如薪酬政策差異)，以及克萊斯勒公司團隊型的組織結(jié)構(gòu)與戴姆勒-奔馳公司等級制組織結(jié)構(gòu)的差異，都可被視為是兩公司在風(fēng)險傾向差異方面的具體表現(xiàn)。

　　由此便引出了這樣一個問題：收購方該如何衡量自己和將要收購的企業(yè)之間風(fēng)險傾向的差異。當(dāng)然，在出價收購的前期籌劃過程中，必須要對雙方在組織結(jié)構(gòu)方面的兼容性進行評估。這應(yīng)當(dāng)包括對雙方的風(fēng)險傾向進行研究。具體而言，并購雙方是否同樣重視研發(fā)工作或創(chuàng)新活動？雙方在投資時各追求何種級別的風(fēng)險？雙方在投資期長短的選擇上是否類似？很自然地，在進行常規(guī)性考察——如戰(zhàn)略契合或者價值創(chuàng)造潛力——的同時，要將以上這些因素以及其它組織方面的因素，與例行的財務(wù)和業(yè)務(wù)盡職調(diào)查結(jié)合在一起進行評估。

　　我們還研究了風(fēng)險傾向的差異是否會對不同類型的并購活動的影響程度不同。一般認為，如果收購方與被收購方在經(jīng)營活動上沒有太大聯(lián)系的話，那么雙方在文化上能否磨合對并購后企業(yè)成功與否也就無甚影響。然而，我們的研究結(jié)果表明，無論是將被收購的企業(yè)作為子公司單獨管理，還是保留其原有的管理團隊，雙方在風(fēng)險傾向方面的差異依然會對并購后企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生不利影響。在這種情況下，如果并購?fù)瓿芍�后雙方未能有效整合，那么雙方在風(fēng)險態(tài)度上的差異仍將繼續(xù)存在。久而久之，雙方在管理方法上潛在的分歧就會逐漸暴露出來，譬如在制定戰(zhàn)略或接納新財務(wù)報表系統(tǒng)上莫衷一是，最終導(dǎo)致工作消極，并影響到企業(yè)的業(yè)績。

　　不管是資本密集型的制造業(yè)還是純粹的服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的并購，風(fēng)險傾向的差異都會帶來不利的影響。在我們的調(diào)查中，服務(wù)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的跨國并購案占到了三分之一。

　　從以上研究結(jié)果中，我們可以引申出兩項推論。第一，不管收購涉及到何種領(lǐng)域，收購方在進行收購之前，都應(yīng)對組織兼容性進行全面的前期評估。第二，收購?fù)瓿珊螅�讓被收購的企業(yè)自行¾營管理的做法并不能避免文化沖突帶來的負面影響。

　　組織內(nèi)的相互隔閡也是癥結(jié)所在

　　遭遇風(fēng)險傾向差異時，我們該如何去協(xié)調(diào)解決呢？先前的證據(jù)表明，組織內(nèi)的相互隔閡也是問題之所在。我們的研究數(shù)據(jù)顯示，收購?fù)瓿珊螅�如果雙方管理層能經(jīng)常互相溝通交流，那么風(fēng)險傾向差異的影響就微乎其微了。例如，可以將被收購的企業(yè)完全納入到新的企業(yè)體系之中，或者對它的管理高層進行全面換血，這樣就能達到溝通交流的目的了。在此基礎(chǔ)上，并購雙方在文化方面的任何差異，都可以在初期就得以解決。誠然，這一溝通交流的過程中會出現(xiàn)激烈的爭端，但是一旦達到平衡狀態(tài)，并購前的文化沖突就會消弭于無形，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績便會開始反彈。這正應(yīng)了一句老話：長痛不如短痛。

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