國際投行投資中國企業的“游戲規則”

　　蒙牛的輝煌和永樂的易主讓“對賭協議”這個詞著實火了一把。本文揭示摩根士丹利等國際投行投資中國企業的“游戲規則”：對大摩等投資者而言，對賭協議無非是要保護自己的投資收益，無可厚非，而對企業來說，對賭協議是把雙刃劍

　　-本刊記者　周程

　　2006年我們最應關注哪一個由外資主導的并購案例呢？摩根士丹利(以下全文簡稱“大摩”)在中國投資似乎總有妙手“點石成金”，在中國家電連鎖行業的老大國美、老二蘇寧分別盤踞香港和國內資本市場的情況下，投資老三永樂，并大力促成永樂成功登陸香港資本市場。

　　作為財務投資者，大摩并未到此見好就收。從永樂上市后，到其持有的股票鎖定期結束前，由其研究部門現身，給予永樂“增持”的評級，并調高永樂目標價，成為永樂股價大幅上升的重要推動力量。而在其第一個股票鎖定期到期的當天，大摩減持了一半的永樂股份(另一半股份還在鎖定期)，并幾乎同時下調永樂的評級。而當永樂難以達到當初雙方簽訂的“對賭協議”之時，大摩更是像一部龐大而精密的機器積極運轉，展開了一系列看似獨立實則環環相扣的操作。一方面利用減持永樂的行動，引致其他投資者跟風拋售，使永樂股價走低，市值大幅縮水，并客觀上使得基于換股方式的永樂對大中的合并基本告吹。同時，大摩又調高永樂競爭對手國美的評級并增持國美，并公開發表言論支持國美并購永樂。

　　可以說，在國內家電連鎖業這起并購案中，永樂更大程度上像是舞臺上的拉線木偶，一步步被動地走向被國美并購的結局，而操控的線就掌握在大摩手里。

　　對賭協議的實質:保證大摩收益水平

　　只要永樂的凈利潤水平能夠高于對賭協議匡定的下限，那無論大摩賭贏賭輸，其理論賬面投資回報率都可高達600%以上，換句話說，對賭的實質之一是保證大摩的投資收益水平，穩賺不賠。而對于永樂管理層來說，輸掉“對賭協議”就要失去對公司的控股權。

　　盡管大摩與永樂間的“對賭協議”已廣為人知，但由這份“對賭協議”引發的大摩對永樂發展路徑的操控，乃至對整個家電連鎖行業的影響都有必要做一個客觀評估。

　　2005年1月，大摩投資永樂之時雙方簽訂的“對賭協議”核心內容是：永樂在2007年(如遇不可抗力，可延至2008年或2009年)扣除非核心業務(如房地產)利潤后盈利如果高于7.5億元(人民幣，下同)，投資人向管理層割讓4697萬股；利潤介于6.75億元和7.5億元之間不需進行估值調整；利潤介于6億元和6.75億元之間，管理層向投資人割讓4697萬股；利潤低于6億元，則管理層割讓的股份達到9395萬股，占到永樂上市后總股本(不計行使超額配股權)的約4.1%。

　　協議中還指出了另外一種變通的方式，即若投資者(大摩和鼎暉)達到回報目標，則永樂未達到凈利潤目標也可免于割讓股份。這個回報目標是，大摩和鼎暉初次投資的300%(二者2005年1月初次投資總額為5000萬美元，其中大摩投資約4300萬美元 )，再加上行使購股權代價的1.5倍(大摩上市前行使了約1.18億港元的購股權)，合計約11.7億港元。依此計算，協議中的這一條款實際上是大摩為自己的投資設定了一個最低回報率底線，即約260%。

　　所謂“對賭協議”，英文名稱為“Valuation Adjustment Mechanism(VAM)”，直譯過來是“估值調整協議”。在西方資本市場，估值調整幾乎是每一宗投資必不可少的技術環節。因為投資方和被投資方對企業未來的盈利前景均不可能做100%正確的判斷，因此投資方往往傾向于在未來根據實際情況對投資條件加以調整。

　　分析大摩和永樂簽訂的這份“對賭協議”，其實就是，以永樂未來年份(2007年)的凈利潤P為衡量指標，從高到低設置了3個臨界點(A≥B≥C)，若P≥A，則大摩賭輸“對賭協議”，要割讓給永樂管理層一定數量股份；若B≤P≤A，則無所謂輸贏，對賭協議沒有實質性意義；若P≤B，則大摩賭贏“對賭協議”，永樂管理層要割讓一定數量股份給大摩，其中又細分，若P≤C，則永樂要割讓更多數量股份給大摩。

　　我們可以來算這樣一筆賬，分成兩種假設情況：如果大摩賭贏了，其投資永樂的資本回報有多少；如果大摩賭輸了，情況又是怎樣？

　　根據一般的投資獲利模式，我們估計大摩最終通過二級市場減持來實現盈利，則其投資回報取決于其所持有的股票的總市值。因此我們通過計算和比較對賭協議所規定的兩種情況出現的時候大摩所持有股票的總市值來分析大摩的獲利情況。

　　假定大摩在投資永樂以后到2007年對賭協議終止期間，除了因“對賭協議”使大摩持有永樂股份發生變化外，大摩沒有在二級市場增持或拋售永樂股份的行為。每股股價＝市盈率×每股盈利，其中市盈率按照5只在港上市的內地經營的零售企業2006年全年市盈率平均值(可近似看作行業平均市盈率)來算，每股盈利＝假設2007年永樂凈利潤/已發行總股數，假設2007年永樂凈利潤按照3個臨界點(6億元、6.75億元、7.5億元)分別計算，則當大摩賭贏時，若P＝6.75，其理論賬面投資回報率最高可達639%，若P＝6，則理論賬面投資回報率可達623%；當大摩賭輸時，即P＝7.5，其理論賬面投資回報率可達557%。也就是說無論大摩賭贏還是賭輸，其投資回報率都能達到6倍左右，而賭贏比賭輸時投資回報至少會高出10%(以2006年9月22日匯率1美元＝7.926元計算)。通過上面粗略的估算可以看出，名為“對賭”，實際上大摩穩賺不賠，而對于永樂管理層來說，“對賭協議”對其壓力要沉重得多。贏了“對賭”，永樂管理層自然可松一口氣，輸了“對賭”，就至少要割讓總股本的4.1%給大摩，致使管理層控制的股權比例將低于50%，失去對公司的絕對控股權。沒有任何一家接受投資的企業會為了輸掉股份而簽署“對賭協議”，我們相信永樂管理層在與大摩達成協議時，與蒙牛的牛根生、江蘇雨潤的祝義才一樣，是權衡過贏得“對賭協議”的可能性的。但客觀上看，永樂能夠在2007年達到“對賭協議”中凈利潤要求的希望究竟有多大？

　　“對賭”成為永樂經營決策的決定性因素

　　從整個家電連鎖行業的發展階段以及永樂自身的擴張速度判斷，僅靠內生資源進行擴張，永樂的凈利潤水平幾乎不可能達到對賭協議的要求。為了不向大摩撥出股份而失去絕對控股權，永樂管理層一改“重利潤輕擴張”的穩健策略，過度擴張，不僅難以帶來凈利潤水平的提高，反而因整合與管理等成本，降低了自身的盈利能力。

　　事實上，在大摩投資永樂之前，從2003年到2005年，永樂的凈利潤年增長率逐年下滑，從2003年的423%下降到了2005年的36%。

　　顯然，在公司實體不發生重大改變的前提下，不要說達到大摩回撥股份的條件，永樂即使想保證在2007年凈利潤達到不向大摩送股的6億元，其可能性都相當微小。

　　盡管在簽署“對賭協議”的2005年，永樂管理層可能無法看到2006年業績的巨變，但站在2005年的時點上看，很難說這個“對賭協議”對永樂而言是可輕易達到的目標。

　　具體分析永樂2002～2005年實際凈利潤情況(見圖1，為方便比較，2007年凈利潤達到7.5億元)。

　　從凈利潤絕對數來看，2002～2005年，永樂凈利潤一直處于上升階段。從2002年的2800萬元飆升至2005年的2.89億元，年復合增長率超過100%。但值得注意的是，除去2003年永樂高達423%的大幅增長(正是在2003年，永樂開始與大摩亞洲直接投資部展開合作)，2003～2005年永樂的年復合增長率僅為40%。如果保持這一增長速度，2007年永樂的凈利潤只能達到5.66億元，低于“對賭協議”中的下限，也僅為7.5億元的75%，6.75億元的84%。即使以永樂2004年末(對賭協議簽署于2005年1月)的凈利潤水平估算，永樂管理層如果想從大摩手里拿回4697萬股股份，保持控股權，2005～2007年的3年間，永樂的年凈利潤增長率至少要達到52%，而凈利潤要達到不割讓股份的6.75億元，則增長率要達到47%。

　　也就是說，按照永樂2005年以前的發展軌跡，永樂要想不輸掉“對賭協議”，其2005～2007年的凈利潤增長水平至少要大幅度提高17.5%才行。

　　然而市場似乎并沒有給永樂太多的空間和機會。

　　據統計，目前家電連鎖業僅占全國家電零售市場的20%～30%(計算時按30%)，而家電連鎖業第一梯隊為國美、蘇寧和永樂，五星和三聯則緊隨其后。我們根據CR3(即家電連鎖業最大的三家公司國美、蘇寧和永樂的市場占有率之和)來判斷中國家電連鎖業所處的產業演進階段。按照數據計算，國美市場占有率計算公式為：500/1480×30%＝10.135%，蘇寧、永樂市場占有率計算方法亦然，故國美收購永樂前中國家電連鎖業三巨頭的市場占有率分別約為：10%、8%、4%，CR3為22%。參照科爾尼產業演進(Endgame)階段和S曲線理論，中國家電連鎖業目前正處于規�；�發展階段，即充斥著收購與內部發展、餓死者與撐死者并存的混沌階段。

　　因此，永樂管理層所能選擇的道路并不多，而中國的家電連鎖業奇特的商業模式更是將永樂推向了一條更為狹窄的獨木橋。

　　統計數據顯示，2005年上半年，國美毛利率為8.63%，其中，其他業務所產生利潤占利潤總額的比例為71%；蘇寧的毛利率為8.74%，其他業務利潤占利潤總額172%；永樂這兩個數據分別為6.96%和112%。與之相對的，同期美國最大的家電連鎖商百思買的毛利率為24.53%，其中其他業務占利潤總額比例僅為59%。這里的“其他業務”指的是主營業務之外的業務，包括進場費、廣告費、促銷費、店慶費等等。

　　收取價外費，是世界

零售業的通行做法。但在中國，卻儼然成為了連鎖業利潤的最主要的來源。受經營能力等影響，中國的家電連鎖業雖然也有零供差價，但是這些差價被運營成本抵消，導致其主要甚至惟一的利潤來源就是價外費。這表明中國的家電連鎖業雖然形成了自己的連鎖網絡和采配鏈條，但是從盈利模式看，實質上卻停留在了“賣場”階段，它們更像是一群“現代化的集貿市場”，依靠“租金”而非自身連鎖所形成的“采供”差價獲利。在這樣的盈利模式下，企業規模變成決定企業收益的最大要素-它無關乎企業的戰略、經營、內控，而只取決于：你有多少門店？

　　正是這樣一種畸形的利潤鏈條，導致中國家電連鎖業的佼佼者爭相踏上了瘋狂擴張的超常發展道路，而誰的擴張速度快，誰就占得先機。截至2006年6月30日，國美、蘇寧(002024.SZ)、永樂門店數分別達到334家、286家、225家(見圖2、圖3)。

　　一個顯著的特點是，永樂無論從門店數還是新增門店數，均落后于國美和蘇寧。這與永樂管理層一直以來的自主發展戰略與謹慎的擴張態度有直接關系。

　　受行業盈利特點的影響，家電連鎖企業的飛速擴張一直依靠外部輸血完成，這些外部資金或來自各企業的關聯企業，或來自資本市場。分別早于永樂在香港與國內上市的國美與蘇寧在資金注入方面有著先天的優勢，同時這兩家企業均有房地產行業的關聯公司，龐大的現金流來往和通過關聯交易而有效降低的網點擴張成本，使兩家公司在門店快速擴張的競爭中底氣十足。而這些優勢，是上市進程晚了一步、主業相對單一的永樂所不具備的。而同時，一直偏安于上海及華東地區精耕細作的永樂，在跨區開拓的經驗及人力資源儲備上也同樣準備不足。

　　在資金、經驗、人才等內生資源無法滿足企業快速擴張需求的情況下，為了在2007年業績大限前達成目標，永樂只有一個選擇——并購擴張。

　　可見，與大摩所簽的“對賭協議”，成為左右永樂經營決策方向的主導力量。在資本意志的驅動下，永樂2005年以后的并購步伐可謂迅猛，先后并購了廣東東澤、四川成百、廈門燦坤、廈門思文、河南通利等等，把被并購企業的盈利注入到永樂利潤表中，以期達到“對賭協議”的凈利潤要求。但事與愿違，急劇的擴張顯然超出了長期以來擅長“慢工出細活”的永樂管理層的能力范圍。永樂在2005年將其門店數從2004年的92家增加至193家，開店的城市從34個擴張到72個。但付出的代價是，2005年永樂每平方米收入從2004年的40472元下降至25482元，下降幅度高達37%；毛利率方面，永樂也下降了0.6%。而同時，2005年永樂的銷售額為180億元，門店數為193家，與國美2005年銷售額498億元，門店數570余家，蘇寧2005年400億元的銷售額和360余家門店數相比，規模上仍然無法與之抗衡(這里統計口徑中，國美、蘇寧部分門店是加盟店)。

　　于是，一家以“小而精致”著稱的家電連鎖企業在資本意志的驅動下，轉型成為了一家“大不夠大精不夠精”的四不像，更重要的是，離7.5億元凈利潤的“對賭目標”卻越發遙遠了。

　　就財務投資者投資前都要進行全面的調查

審計而言，永樂與國美、蘇寧相比起來的弱勢，大摩在投資前沒有合理評估幾乎是不可能的，而永樂為滿足資本要求的發力狂奔，但凈利潤大幅提高的目標卻似乎越來越遠，顯然沒能得到財務投資者大摩的理解和支持。在永樂積極并購大中的過程中，大摩曾稱希望永樂在經營方面“不靠規模擴張，把主要精力用來提高自身的經營能力”。

　　大摩直接投資部門投資永樂后，其推薦承銷部門大力配合，擔任永樂家電的上市保薦人，一手將永樂推上國際資本市場，順利從二級市場獲利退出。更值得注意的是，當永樂可能達不到對賭協議的最低限時，大摩就開始運轉其看似市場化的運作手法，比如以增持減持股份引導永樂的決策取向，其研究部門也不失時機地在“恰當的時候”推出有利于大摩投資利益的研究報告，巧妙調控永樂的二級市場表現，并最終間接操控了永樂的未來去向。

　　永樂盈利能力危機暗現

　　前文分析顯示，永樂與大摩的對賭，無論輸贏對大摩而言都是盈利。因此，其投資的真正風險并不來自對賭協議本身，即使永樂2007年凈利潤只有對賭協議中的下限6億元，并不會造成大摩收益的實質性減少。但問題是，永樂的經營出現了第三種情況，即永樂的經營業績可能大幅度低于預期。這并非一個完全假設的情況，事實上，永樂2006年中報顯示，公司2006年上半年凈利潤僅1551.7萬元。分析顯示，永樂盈利前景的煩惱，也并不是2006年上半年才暴露出來的。

　　2005年10月，永樂招股說明書預測，其2005年的利潤將“不少于人民幣2.88億元”。2006年4月，永樂年報最終顯示，其利潤恰好為2.89億。這一對“巧合”的數字在當時便引起坊間無數的猜測。

　　年報資料還顯示，2005年永樂“收取了上海市政府授出稅務補貼收入約人民幣6145萬元”，直接導致其“實際稅率由2004年的17.5%下降至8.2%”。2004年，永樂對存貨做出大量撥備(計提)，2005年度，永樂對存貨撥備做出了約6274萬元的回撥，而為了“更確切地反映本集團的銷售成本以至盈利能力”，其2006年“可能毋須為一般存貨做出大額撥備”。

　　這一系列眼花繚亂的會計政策的應用，其實質就是，永樂2005年收益中存在部分合法的因會計政策而產生的利潤。

　　很難想象，作為國際一流投行的大摩，還在永樂董事會占有一席，其經驗豐富的投資及研究機構對永樂2005年業績中的“水分”，以及隨之而來的業績風險事先會一無所知。

　　大摩“增持減持”游戲手法

　　永樂上市后，包括大摩在內的國際投資機構對永樂給予了較高的投資評級。2006年2月，即永樂與大中全面合作協議公告的兩個月之前，大摩還發表研究報告，維持永樂的“增持”評級，認為“市場對于永樂2006年盈利預測過于保守”，調高永樂年度盈利預測6%～7%，同時將永樂目標價由3.15元調高至4.20元，幅度達33%。而與之相對應的，永樂股票的價格從發行便開始一路上揚，到永樂與大中合作公告的2006年4月21日，更創出4.30元的年內最高價。

　　永樂在2006年4月21日公告并購大中，無疑向外界傳遞出管理層做大規模、提高盈利水平的信號。聯系到此時大摩第一批股份的禁售期即將到期，永樂此舉可謂意味深長。然而就在此合作公告后永樂復牌的第一個交易日，即2006年4月24日，大摩突然發布報告稱：“由于成本升速超過預期，預計永樂當年收益將下降25%～27%”，同時將永樂評級由“增持”降至“與大市同步”，目標價由4.20港元下調至3.95港元。摩根大通也將永樂的評級由“增持”調低至“減持”，目標價下調28%至3.40港元。

　　這份報告發布的時間頗耐人尋味，因為第二天，即4月25日，剛好是大摩與永樂簽署的禁售期到期日。而在市場還沒有對大摩突然大幅調低永樂評級的消息作出足夠的反應時，永樂當天公告稱，包括大摩、鼎暉及管理層在內的股東配售共計3.69億股股份(占已發行總股本的15.81%)，配售價格為3.225港元，較24日收盤價3.425港元折讓5.84%。這次配售完成后，大摩的持股量由19.22%下降至9.61%，管理層持股公司RM的持股量也從54.27%下降到50.57%(如永樂與大中換股收購實施，這一比例將跌至50%以下)。

　　從公開信息中，我們無法判斷這些時間上的巧合是否是大摩精心安排，然而從結果上看，大摩的市場化操作手法棋高一招，巧妙利用和把握了市場機會。可以肯定的是，如果大摩在其股票禁售期到期前發布這一評級報告，可以看到，到其可配售股票時，永樂股價的表現讓大摩在3.225港元價位套現一半持股的可能性大為降低；若在禁售期到期后先套現再發布相似內容的報告，二者間隔時間不是足夠長的話，無疑會引起市場對其為了自身利益操控市場的質疑，其國際投行的聲譽將受到損害；而間隔時間足夠長，那其調低永樂評級的時間可能就與永樂上半年報的時間接近(在半年報之后調低永樂評級毫無意義)——永樂2006年上半年僅1551.7萬元的凈利潤實在讓所有投資者都大跌眼鏡，而既是投資者又是董事會成員的大摩卻如此后知后覺，無疑難逃尷尬處境。

　　但無論如何，大摩的這兩個行動，直接使得永樂的股價進入了下降通道，4月24～25日連續兩個交易日大幅下挫，跌到3港元以下(25日收盤價為2.98港元)，累計跌幅超過30%。直至2006年7月17日公布國美收購永樂消息之前停牌，當日收盤于2.05港元，7月26日復牌公布收購消息，收盤于2.28港元，漲幅超過10%。但股價徘徊幾日后繼續下跌，于8月14日見歷史低價1.79港元。多條利空導致永樂股價在短短3個月內暴跌59%，市值大幅縮水。

　　而對于宣布將以換股方式完成對大中合并的永樂來說，股票價格的下跌就意味著換股代價的提高。而59%的下跌幅度，則意味著這次合作基本上告吹。

　　至此，我們可以看到大摩一系列操作的內在邏輯：大摩對永樂的后續盈利能力的信心已大打折扣，所以永樂無論是收購大中還是其他操作，已難以激起大摩更多的熱情。大摩資本的本質決定其最關心的是如何保證自己的收益最大化。

　　大摩回報率大幅提升

　　在永樂與大中合作因大摩不看好而出現困難時，國美電器(00493.hk，以下簡稱國美)適時提出收購永樂。2006年7月17日，永樂停牌并發布公告稱，將公告重大事項。18日，國美電器也宣告停牌并公告稱，國美向永樂提出收購建議可能引致兩家公司合并。

　　值得一提的是，按照“對賭協議”，大摩原始持股中另一半的禁售期結束時間是4月25日后的90天，約7月25日。從時間上來看，國美宣布收購永樂的消息的時間也非常有利于大摩對這部分股份的處置。就在市場仍對永樂與大中合作而議論紛紛時，大摩已經開始增持國美。2006年8月3日，某

證券媒體有文章指大摩在國美成功收購永樂前已三次增持股票。而據香港聯交所消息，大摩8月18日以每股6.363港元的價格，增持國美電器121萬股。2006年大摩已連續多次增持國美，其持有的國美股份比例基本上保持在7%以上。而在2006年8月15日永樂股價跌幅過大，導致市場一度認為國美并購永樂折價過大可能影響并購時，大摩更通過公開資料直接表示，“永樂盈利表現疲弱更能令股東支持國美的收購方案, 因為兩者潛在帶來協同效益, 相信國美收購建議接獲永樂90%股東接納的機會提升”。

　　大摩通過出售永樂股票共套現7.2369億港元，僅以其配售后仍持有永樂約2.244億股股份計算(因投資者通常還有財務投資者購股權等原因，大摩在配售永樂股份后又多次增持)，按照國美收購永樂支付方式算，收購完成后，大摩將獲得國美電器約7286萬股股份，同時得到約3895萬港元現金。按照7月25日國美復牌至9月19日的平均收市價約6.3港元計算，大摩持有國美股份市值為4.59億港元，大摩投資總收益約達12.22億港元(約1.56億美元)，投資回報率達262%，與其投資永樂之時的預期回報率接近。

　　我們可以大致估算，如果國美沒有并購永樂，按照永樂2006年上半年總利潤1551.7萬元、總股本約23億股，再以5只在港上市內地經營的零售企業2006年全年平均市盈率23.16倍計算，永樂的每股盈利僅為0.013元(全年)，其理論股價僅為0.3港元。按照大摩首次配售后持有永樂約2.244億股股份計算，大摩持有永樂股份市值理論上只為0.67億港元，則大摩投資總收益則為7.9億港元(約1.01億美元，)如此一來，大摩在永樂的投資收益將只有170%。因此，國美與永樂的成功并購，避免了因永樂業績下滑使大摩投資回報率大幅下降的可能命運。

　　深入分析大摩這些操作的背后，我們發現，像大摩這樣的國際投行從投資到產出已形成了一套精密的操作流程，環環相扣，并利用國際大行的種種優勢，實現自己的最大利益。其采取的手段、可動用的資本及國際投資者等資源遠非一般的財務投資者可比。大摩資本市場操作的絕妙手法在國美收購永樂案例中淋漓盡致地體現出來，直接投資部門投資永樂后，其推薦承銷部門大力配合，一手擔任永樂家電的上市保薦人，一手將永樂推上國際資本市場，順利從二級市場獲利退出。除此之外，其研究部門也不失時機地在“恰當的時候”推出有利于自身的研究報告，巧妙調控永樂的二級市場表現，并最終間接操控了永樂的未來去向。

　　在國美收購永樂案例中，大摩不是惟一的受益者，美國華平基金也是“坐收漁利”。2006年2月2日，國美電器與華平基金達成協議，華平基金通過認購國美電器發行的1.25億美元可轉換債券及2500萬美元認股權證，成為國美的戰略投資者。一旦債券及認股權證獲悉數轉換及行使，華平將持有1.7668億股普通股，占國美電器總發行股本約9.71%。有業界傳，國美和永樂早期的接觸商談并沒有提及并購事宜，只是在華平投資國美后，兩者才談到了并購的事情，相傳華平是在大摩默許國美收購永樂的情況下才投資國美，這些說法，我們無從考證，但可以肯定的一點是，在國美收購永樂的案例中，華平基金作為外資同盟者之一，在此投資中也是獲利頗豐。

　　任何資本操作者所追求的惟一目的就是投資收益最大化，將外來資本視作企業的救星或奪權的殺手都有失偏頗。資本市場沒有道德的爭論，只有理性的博弈�！皩�賭協議”就是這樣一個博弈的利器。它讓企業不必與投資者糾纏于未來預期的合理性的爭論，但同時也讓企業獨自承擔起夸下�？诘目喙�。當6月25日永樂面對媒體承認簽署“對賭協議”過分樂觀時，當7月25日陳曉坐在國美并購永樂新聞發布會的主席臺上一臉嚴肅時，處于快速發展期具有強烈融資渴望的中國企業家們，是否在看到外資閃耀著金光的資本盤算著怎么把財神爺請回家的同時，也需要低下頭重新思考一下-自己的家底是不是供得上香火錢呢。