最近發生的事情證明，在中國企業熱衷于海外擴張的今天，曾經進行國際并購時的雄心壯志，現在多已變得舉步維艱。

　　2006年11月28日，雅虎中國宣布，剛剛上任40天的總經理謝文離職，由阿里巴巴集團資深副總裁曾鳴擔任代理總裁，這已經是雅虎中國在2個月內經歷的第3任主帥了。不過，與雅虎中國頻繁換帥相比，阿里巴巴總裁馬云面臨著更為嚴峻的挑戰。2006年7月，美國技術投資銀行PiperJaffray發表報告指出，在中國搜索引擎市場份額中，百度以55%排在第一，Google居次席占24%，雅虎中國僅占7%。

　　馬云曾在2006年9月底表示，要“用2到3年的時間讓雅虎中國獲得成功”。他在說這話時遇到的困難是，雅虎中國在被阿里巴巴合并前是贏利的狀態，而目前月虧損約1千萬元人民幣。

　　與馬云同時遇到相似困難的，還有TCL集團董事長李東生。2006年10月31日，TCL對外宣布，因為自收購以來其歐洲彩電業務累計虧損達2.03億歐元(約合20億人民幣)，將對歐洲業務進行重組，終止除OEM以外的一切彩電業務。此前，TCL集團與阿爾卡特建立的移動電話合資企業因為無法停止的虧損，在合作僅僅9個月之后，于2005年5月宣告解散。

　　雄心下的美好愿景

　　馬云曾毫不隱藏他的國際化夢想，他表示為公司取“阿里巴巴”這個名字，就是因為他的目標不只是在中國，而是為了日后進行全球的商務貿易。在收購雅虎中國時，馬云說：“Google的崛起已經讓我看到，競爭的格局在悄然改變。我們必須尋找到一個全球的戰略聯盟，并且最好是一個搜索引擎，以避免被可能的競爭格局排除在外……收購雅虎中國可以滿足所有這些夢想。”馬云認為收購雅虎中國是阿里巴巴國際化過程的必修課，因為“雅虎的搜索引擎是未來國際化平臺和品牌的保證”，“即使現在不這樣做，以后也還得做”。

　　與馬云不謀而合的是，李東生曾說過極其相似的一句話：“全球化這條路一定要走。今天不走，明天也要走。”

　　當然，中國企業不能僅僅為了成為國際化企業而進行收購。李東生在TCL收購湯姆遜彩電業務時曾說，“(海外收購帶給我們的)優勢就是獲取產業核心技術和海外的銷售網絡”，他認為再加上TCL低廉的人力成本以及巨大的國內市場，將會是一個雙贏的收購結局。

　　值得研究的是，中國企業的海外并購并不都是失敗的。在被認為成功收購IBM PC事業部后，聯想集團董事局主席楊元慶于2006年9月11日，在北京舉行的“2006中國企業高峰會”上解釋他們當時進行收購的動機時，把提高利潤率比做“從毛巾里擰水”。他表示，2004年，聯想在中國個人電腦的市場份額已經超過30%，在此基礎上，每增加一個百分點都是異常困難的，因此國際化是他們唯一的機會。“當收購IBM PC事業部的機會來臨時，我們緊緊抓住了它。”楊元慶補充說。

　　弱勢所逼的出征

　　在中國企業紛紛外出收購時，研究專家們也沒有閑著，他們試圖找出這種經濟現象背后的規律。

　　華東師范大學商學院學者陸學平和金潤圭研究認為，中國企業進行跨國并購的主要原因有4個：一、中國企業為了獲取產業核心技術、資源和品牌等戰略資本；二、中國企業借收購開拓海外市場，抬高股價獲得融資，享受國內稅收優惠政策等；三、中國在近10年中強勁的經濟增長帶來了充足的外匯儲備，為中國企業的海外并購提供了財力支持；此外，中國勞動力成本低廉，正好可以趁機收購國外那些苦苦支撐的制造型企業。不過盡管有上述中國企業進行國際并購的種種利好因素，中國企業的國際化之旅還是注定充滿艱辛。

　　中國社科院世界經濟與政治研究所康榮平表示，由于國內市場和資源的有限性，中國企業在發展到一定程度后，只能走國際化道路，別無他選。但因為現代商業語言和游戲規則都是由西方制定的，中國企業又沒有海外并購的經驗，使得這唯一的一條道路也是最難走的路。此外，在近20年中，隨著改革開放腳步的加快，中國的國內市場充滿了激烈的國際競爭，誕生于這個時代背景下的中國企業，其國際化道路必將比發達國家的企業艱難得多。

　　《金融時報》首席亞洲事務評論員居伊·德·容凱爾的觀點與康榮平相反，容凱爾說：“亞洲企業不應急于進行國際化并購。因為即使是經驗豐富的企業，要順利完成本土企業的整合已經很難了，跨國并購對他們來說無異于難上加難。更何況中國的歷史還沒有教會中國企業從容應對國際化收購這一任務。”

　　前英國《金融時報》中國區主任、觀察家詹姆士·金奇的觀點似乎能對此做最好的詮釋：中國制造企業進行國際化并購，并非強者出征，而是弱勢所逼。

　　TCL的教訓

　　在中國企業進行國際化并購的所有案例中，TCL在歐洲的失敗似乎經常被用來警醒后來者，對于其經驗教訓的探討也是最多的。

　　上述華東師范大學商學院的兩位學者表示，除了普遍認為TCL集團收購的海外資產存在管理和債務問題，和沒有獲取湯姆遜彩電業務的核心技術外，很重要的一點便是，TCL集團國際化發展的腳步是形勢所迫，并不是其最佳的戰略選擇。

　　上海交通大學安泰經濟與管理學院教授張德成在詳細分析了TCL歐洲的失敗原因后，指出TCL的駐外管理者不具備足夠的經驗和能力，也是導致TCL歐洲受挫的重要原因。

　　在中國企業自身原因之外，康榮平以聯想的國際化收購成功為例說：“聯想之所以在收購后表現良好，有一個非常重要的、也是評論家普遍忽略的因素，就是聯想的合作伙伴IBM出于戰略考慮對中國市場興趣濃厚，不愿意看到聯想的收購以失敗告終。在這點上，湯姆遜就不同了。”

　　不可忽視的新興市場

　　在TCL集團為歐洲的慘敗頭痛不已之時，中國最大的電信設備供應商華為已經在國際化競爭中高奏凱歌。數據顯示，2006年上半年，華為在國際市場的銷售額達到32億美元，占總營業額的62.7%。并且，通過與西班牙電信公司以及拉美地區的電信運營商開展合作，華為正逐漸進入拉美市場。

　　事實是，華為的成功并不是巧合或運氣。麥肯錫咨詢公司印度新德里辦公室董事亞蘭特·辛哈在2005年的一份報告中稱：“新興市場從來不是國際化道路上的障礙，恰恰相反，他們是發展中國家企業非常重要的起點。世界新興市場中注重價格的消費者和競爭激烈的經銷環境，可以很好地鍛煉那些寄望國際化的發展中國家企業，讓他們具備在其他市場上贏得成功的競爭能力。正如知識管理專家約翰·斯里·布朗和約翰·黑格爾所言，新興市場是培養企業競爭力的溫床。”

　　沃頓商學院管理學教授馬歇爾·邁爾對于中國企業的國際化并購比較樂觀，他于2006年10月在北京演講時，給中國企業領導者提出了一些建議，即在走出國門之前先搭建一個強大的國內平臺，進行國際大規模收購之前先進行小范圍的海外收購，把失敗看作是國際化收購的學費。馬歇爾·邁爾表示，全球化不是一蹴而就的某種技巧，而是長期經驗積累的結果。

　　也許，中國的企業領導者應該重溫一遍彼得·德魯克45年前的那句關于商業的真諦：“商業目的的定義只有一個，那就是創造你的客戶。而市場既不是由上帝創造的，也不是由自然或經濟力量創造的，市場是由企業的經營者創造出來的。”