科爾尼咨詢公司

　　越了解并購的規律，了解全球并購的趨勢，越易于認清自己的位置及進攻方略。

　　50%的并購是不成功的，它未能創造股東價值。科爾尼公司的這一研究結果曾在全球招來廣泛關注，但是，并購的浪潮仍然一浪接一浪。近期，科爾尼公司又推出最新報告。認為：并購是循規律而動的，人們可以依規律而察，順勢而為。

　　企業并購的步伐已經快到了令人目眩的程度，且沒有絲毫放緩的跡象。一個又一個行業的重組旋風直讓媒體的新聞標題改了又改，頭天討論并購，第二天就討論分拆，似乎每次變化的背后早已失去了它應有的邏輯。可如果我們更仔細地研究一下就會發現，行業合并其實有章可循，甚至并購活動有著一個清晰的曲線模式。企業如果能夠把握自身在整條曲線上的位置，制定適當的戰略，就會使自己處于走向成功的有利地位。

　　行業整合曲線

　　科爾尼研究表明：

　　不論什么行業的整合行為，在看似混亂無序的表象下其實隱藏著一個清晰的S曲線模式；

　　每個整合中的行業都會經歷四個長短不同的階段：起步、積累、集中、聯盟；

　　行業從比較分散的第一階段，通過不斷兼并收購，直至達到飽和、明顯呈現聯盟狀態的最后階段，中間跨度約為20年。臨近最后階段，聯盟的形勢才會出現在顯著的位置上。

　　并購的數量與整合的規模還會呈現“負相關”的關系。

　　根據科爾尼公司的“價值增長數據庫”(包含53個國家、24個主要行業的25000家上市公司信息)，科爾尼對1988年至2000年的合并行為進行了分析，這一研究確定了HH(Hirschmann-Herfindahl)指數(即芬達爾指數)的變化，而該指數反映了CR3的情況，也就是行業最大三家公司在并購的四個階段里其市場份額總和的變化情況。

　　起步：群雄逐鹿

　　在第一階段，分散的市場中充斥著各種規模的參與者。通常此時最大的三家公司也只占有10%～30%的市場份額。隨著新企業的出現或管制的取消，市場供應者極其分散。銀行業、航空業、公用事業行業都遵循著這種趨勢，電信業更是一個典型的例子。

　　20世紀90年代以前，大多數工業發達國家的電信市場還受到嚴格管制。此后，隨著電信業務管制的放松和自由化程度加深，壟斷企業逐漸失去了它們作為市場惟一運營商的地位。當市場的進入壁壘不斷降低時，越來越多的競爭者便涌進來。手機的普及就帶來了更多的競爭者。不久，整個行業就變得高度分散。

　　這時候，通過規模經濟降低成本變得極其重要，并很可能成為推動合并大潮的主要動力。于是公司之間的實力開始較量。

　　全球電信行業實際在邁出通往積累階段的第一步。下一階段，我們預計只有三到五家主要歐洲電信服務供應商能在行業中生存下來。

　　積累：以大為美

　　在第二階段反映出了對第一階段的一種逆轉。市場分散度開始降低，規模開始顯示其重要性。隨著競爭者的成長，它們開始實現兩種優勢。首先，市場的擴大使公司得以實現目標——通過更大規模經濟降低成本；其次，規模的增長有助于防止惡意收購。這一階段通常需持續五年時間，直到最大三家廠商的市場份額總和達到30%～45%。全球的化工業、釀酒業和食品、服務業目前就處在這一階段。而汽車制造行業已經完成了這一階段，追隨它的腳步，汽車零部件供應商正處于強大合并潮流的起點。

　　現在，汽車零部件供應商行業三家最大廠商的市場份額合約30%，而這個行業的兼并收購幾乎已成家常便飯。預計再過五年，汽車制造商只需要10個生產模塊就能造出一輛汽車。這種轉變給絕大多數供應商帶來了嚴峻的挑戰，因為能獨立完成整個模塊的供應商少之又少。而每個模塊都要綜合許多不同的技術，單家供應商難以獨立承擔職責。這樣，全球供應商的數量很可能在目前8000家的基礎上再減少1/3，那些沒能隨行業動態作出反應的企業將有落后的危險。

　　集中：強化核心業務

　　經過積累階段后，三家最大廠商市場占有率通常達到了45%，此時它們開始努力鞏固和加強來之不易的市場地位。因此這第三階段的合并過程與其說是大型購并，不如說是各公司間業務單位的選擇性交換，目的就在于增強核心競爭力，并清理、組合公司的資產。這些活動使行業合并呈線性增長。在集中階段末期將要過渡到第四階段時，三個市場領導者將取得60%的市場占有率。

　　造船業和橡膠業目前正處在合并階段。釀酒業則差不多已經完全合并。

　　酒類公司積極大膽地進行收購，努力擴大現有生產能力，他們正開始穩步向首次企業聯盟邁進。Seagram公司撤出了釀酒行業，蘇格蘭的蒂亞吉歐(Diageo)和法國的保樂利加(Pernod-Ricard)這兩家主要生產商便發起了爭奪戰。它們并非在尋求增長，而是在伺機加強自己的核心業務。正是在這個目標下，去年年底它們分別收購了Seagram的葡萄酒及烈性酒業務。

　　但區域性和地方性廠商自身無法聚集如此強大的力量。從長期來看，地方性競爭者有必要考慮四種選擇：經營好某個細分市場、成為全國性市場的領導者、制定企業聯盟或合并等合作戰略、退出市場。

　　聯盟：“戰后”協同

　　當合并潮流即將結束的時候，最大的三家市場參與者將擁有70%～80%的市場份額。此時，行業已經完成了培植和分布，很少再發生兼并和收購。反托拉斯法也阻礙了進一步合并，大型并購已不太可能。

　　爭奪最大最好市場份額的戰斗就此結束。許多過去的競爭者或成為家族一員、母公司的一部分，或成為地位同等的合作伙伴。當然，行業最后的合并活動仍然在進行，價值鏈的每一層次都形成了聯盟。

　　我們看制鞋行業，耐克、阿迪達斯這樣的巨頭已然控制了整個市場，最大三家的市場份額占到了70%。全球制造商已經高度集中，他們未來成功的關鍵則在于能否將強大的品牌與保持行業集中的能力結合起來。

　　當然，并購整合行為還呈現出與股票指數驚人的同步移動。同時，其它因素也會加速行業整合的進程，其中包括全球化、資本市場壓力、網絡支持技術設施的進步以及互聯網的出現。而我們要重視的是，合并不是隨機發生的，所有行業中都存在著一個趨同的整合模式。如果企業能夠認清它并了解自己所處的行業在合并曲線上的位置，就能夠先發制人而成為最終贏家。