中國企業近幾年跨國并購風起云涌，惠州發跡的TCL集團通過一系列并購終于有機會與世界品牌湯姆遜共舞；北京和上海的兩家國有企業為收購韓國的雙龍汽車爭執不已；聯想集團奮斗20年更是將個人電腦的鼻祖IBM的資產收入囊中；而中國五礦集團也從容不迫地組織了收購軍團欲動用近60億美元現金收購世界礦業寡頭……在這場熱火朝天的跨國并購運動中，我們不禁要冷靜地思考：中國的企業得失幾何？勝敗幾何？

　　海外并購為中國企業迅速獲得自身最缺乏的產品開發技術、國際市場經驗以及具有影響力的品牌提供了一條“捷徑”，然而這是一條“荊棘遍布的捷徑”。在柏林舉行的2004年德中經濟峰會上，德國政府甚至對德國有意同中方進行兼并合作企業提出“忠告”，主要是從施耐德等收購案的失敗教訓中指出中國企業在進行兼并后整合和管理的能力仍十分有限。在跨國并購的事前、事中和事后進行審慎的思考和部署成為擺在每位企業家面前的艱巨任務。

　　辛勤并購為哪般？—— 跨國并購前的戰略思考

　　頻繁出現的海外并購背后，是因為這些中國企業都遇到了下一階段發展的瓶頸。當中國企業希望通過國內規模生產帶來的低成本優勢向全球市場擴張時，他們發現并購可以在短時間內幫助企業整合最需要的資源。 而此時，恰好有大量的西方企業正試圖從競爭力不強的業務中退出。

　　目前，絕大多數中國企業對外并購不外乎出于以下兩種戰略考慮：

　　第一，為了滿足中國日益擴張的經濟高速發展而帶來的對于戰略資源的渴求。這類戰略資源的收購已演變進化到通過較為成熟的兼并收購手段，積極利用國外已經發展成熟，并擁有良好監管操作環境的資本市場，在全球范圍內尋求戰略資源或控制擁有這些戰略資源的現有收購目標公司。關于戰略資源的收購往往由國有大型企業集團來主導完成，并帶有濃厚的政治色彩，在收購目標公司所在國家可能會涉及種種有關國家安全、政府利益以及公共意見等多方面的影響和顧慮。　　

　　第二、我們看到更多以追求先進技術及國外市場為目的的跨國兼并收購。對于先進技術的追求往往是和占領國內或海外市場為最終目的相輔相成的。中國的制造業綜合優勢如何能和具有更高附加值的技術和服務相結合，將是新時期中國企業界考慮的重要策略問題。對于產能巨大的中國制造商而言，如何將物美價廉但知名度低的“中國制造”改造成為受全球尊重的品牌，是目前面臨的最艱巨挑戰。 收購IBM、美泰這樣的知名企業，不僅意味著可以獲取最新的技術，更意味著品牌價值和成熟的銷售渠道，使中國企業有了與零售商討價還價的資本，也得以避免從中國向歐美等市場出口可能面臨的

　　“蛇吞象”得失幾何？—— 跨國并購中的風險思考

　　UNCTAD最新數據顯示，從1988年到2003年，中國企業累計跨國并購總金額為81.39億美元，其中絕大部分發生在1997年之后。然而，2004年末

　　財務風險：美餐還是苦果？

　　信息是交易成功的關鍵因素，很多并購交易當中或之后經常出現中外財務系統不匹配、投資回報預測假設條件存在缺陷、稅收黑洞及其他未登記的風險、有形與無形資產的定價、不正當的交易規劃等一系列財務風險，主要是由于中國企業缺乏海外并購經驗以及雙方信息不對稱造成的。

　　并購交易是涉及諸多步驟的復雜過程，并購后出現財務風險是企業沒有完全理解和掌握與并購交易相關的重要信息的結果。在整個并購過程中，企業要根據已有的信息做出決策：是否進行該筆交易，按什么價格交易，與目標方談判交易價格、條件及范圍，規劃交易后的整合計劃，確定保障及免責條款。中國企業應當在談判前盡可能地了解目標方的所有情況，使自己處于強有力的談判位置；在談判時要抓住運營改進、財務及稅收結構以及協同價值共同組成的買方價值，保證運營計劃的各項假設條件的正確性和核查各項數據的一致性，并用財務數據來印證所確定的戰略目標;在談判后盡快整合，發揮協同效應，使新公司迅速走上正軌。

　　法律風險：你能否入鄉隨俗？

　　當中國企業走出國門，進入法律比較健全、依法維護權益意識比較強的發達國家運作并購事宜時，對所在國法律環境了解程度不足往往成為國際并購的額外風險。中國企業境外收購遇到最多的問題都圍繞著監管和競爭展開。在監管方面，中國企業要注意在被投資國受監管和限制的行業，特別是電信、銀行、

　　誰能笑到最后？—— 跨國并購后的整合思考

　　科爾尼公司對全球115個并購案例的分析表明，有60%左右的并購實際上損害了股東的權益，購并三年后，新企業的利潤率平均降低了10個百分點，在美國有50%的企業并購在四年后被認為是失敗的，可見并購失敗的比例是很高的。究其原因，除了上述的缺乏戰略計劃之外，最主要的因素還是缺乏完美的并購后整合(pmi——post merger integration)的計劃和執行。

　　同時，企業在跨國并購后的整合過程中所面臨的巨大挑戰則是文化無法兼融的風險。在跨國并購中，這包含了企業文化的不同和跨國、跨地域文化的巨大差異。并購后整合過程絕不可能僅僅是一小部分領導參與便可以完成的，必須需要大量的從總部到運營層面的人員的積極參與才能成功，因此在文化的融合方面所具有的重要性是不可言喻的。

　　解決之道：完善計劃， 融合文化

　　我們建議，企業在進行并購后整合管理方面應通過兩大階段來完成：

　　首先，企業必須認真開發和準備一項完善的整合計劃，確定具體的目標、工作方案、時間表和里程碑，包括明晰的整合工作范圍、涉及單位和人員及層面，以及相應所必須具備的溝通計劃。在這一基礎上進一步進行下一步的工作，也即進行具體的整合規劃。企業應考慮設立由總裁和執行層直接領導的兼并項目中心來直接指導和協調整個兼并后的整合工作，包括協調各部門間在進行規劃時所產生的分歧，協調執行層來調解和確定各重大步驟的優先排序，介入變革受到阻力的單位和部門，積極進行引導、疏導或采取行動來化解阻力。在項目中心下，各部門和業務單元尤應建立相應的整合工作機構，積極籌措和規劃本部門范圍內，特別是運營和職能范圍內的整合工作，力求達到總部下達的目標。只有在這一基礎上，企業才能進行下一階段的工作，也即進行具體的整合實施，包括組織和流程的調整，人員的安排和調配，運營和職能的調整和改進等。這部分工作既便在實施完成后也應予以跟蹤和進行深化。

　　在進行整合的同時，企業文化的整合也必須是同步進行和完成的，其根本目的在于創造動力，排除阻力，打造一個新型的屬于收購方和被收購方員工共同的新企業。在具體內容上應通過4個步驟來進行，包括：

　　(1)溝通戰略愿景：企業管理層和兼并項目中心應積極利用有效渠道和所有員工溝通潛在利益，聽取員工的想法和意見，令大家明確并購的驅動力，并就發展戰略和未來的企業愿景達成共識。

　　(2)企業文化評估：對合作雙方的企業文化差異進行系統調查，挖掘現存的價值觀和相應的組織行為，并對面臨的挑戰建立共識。在調查中，企業可以對兩家企業的文化特征有針對性地進行比較，例如在市場和顧問導向方面，在成本控制導向方面，在風險管理導向方面等等。我們往往會發現一些海外企業在管理成本和風險方面更加嚴謹和系統，在收購后的兼并整合可以保持和繼續強化這些文化特征來支持加強整合的效果。

　　(3)企業文化整合設計：在明確企業戰略愿景和文化差異的基礎上，進一步確定未來戰略及組織整合對企業文化的要求，在戰略及組織統一與文化自治和發展間求得平衡。

　　(4)企業文化整合實施：企業進而建立新的行為準則實現企業文化滲透和整合，對員工正確的行為予以獎勵，并對企圖阻礙新文化的人進行適當懲戒。一個重要的工作是企業應積極溝通，對兼并整合后取得的績效予以肯定和褒揚，對公司希望樹立和發展的企業文化進行正面宣揚。甚至在員工中樹立新的“榜樣”。同樣，企業應不斷跟蹤文化整合的進度，關注實施和進展情況，確保行動的持續性，在企業各個層級設立相應職責，不斷發揚企業文化的作用。

　　(稿件來源：新華信正略鈞策管理咨詢公司)