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財經(jīng)縱橫

Tata集團(tuán):大象快跑的秘密

http://www.sina.com.cn 2007年01月19日 16:05 《商學(xué)院》

  發(fā)現(xiàn)印度管理之對標(biāo)

  Tata集團(tuán):大象快跑的秘密

  文/康路

  對于很多印度人來說,他們生活的一天是這樣開始的:早晨醒來時,喝一杯Tata茶或者Tata咖啡;早餐后出門坐Tata汽車上班;到辦公室后打開電腦用Tata應(yīng)用軟件開始一天的工作;而他們出差的時候會住在Tata酒店…… 對于他們來說,Tata已經(jīng)不只是一個名字,而是一個“Tata世界(Tata World)”。“我們努力使生活更加美好。”Tata集團(tuán)執(zhí)行總裁哥帕拉克里希在一次接受采訪時說。

  印地語中,“Tata”代表“大生意,大事業(yè)”,Tata集團(tuán)的歷史可以追溯到19世紀(jì)中期,發(fā)展到今天,219億美元的年收入占了印度整個國家GDP的2.8%,也使得這個家族企業(yè)對于印度人的影響力幾乎可以說是如空氣般不可或缺。覆蓋多個行業(yè)的96個子公司讓Tata的觸角能夠深入各個方向并敏銳地感受著各種信息,從而準(zhǔn)確地做出商業(yè)決策。世界上幾乎再也找不到一個可以跨越從咖啡到汽車、再到軟件這么遠(yuǎn)距離行業(yè)的集團(tuán)了。在Tata集團(tuán)不動聲色地挑戰(zhàn)著多元化的極限時,更多的人開始試圖解讀出Tata成功的密碼。

  密碼一:家族管理職業(yè)化

  “Tata成功的秘密關(guān)鍵在于它有一種松散的集團(tuán)事業(yè)部管理模式,并實行職業(yè)化管理。家族成員只是母公司(Holding company)的CEO。” 來自印度的新加坡國立大學(xué)Nitin教授在本刊專訪時說。在Tata集團(tuán)采用的家族領(lǐng)導(dǎo)模式中,家族成員只擔(dān)任很小的一部分管理職位,“他們只負(fù)責(zé)制定總體愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃,具體的執(zhí)行由集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元獨立完成,這些單元的自治度都很高,并由職業(yè)經(jīng)理人管理。很多業(yè)務(wù)單元都已經(jīng)持續(xù)超過三代的時間。” Nitin說。

  Tata集團(tuán)跨越的行業(yè)包括通訊、機(jī)械、材料、服務(wù)、

能源、消費及化學(xué)七大行業(yè)。集團(tuán)的多元化程度很高,但每一個業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)都是相對獨立而且非常專注的。 “我們可以處理100個不同的領(lǐng)域。我們的母公司沒有上市,但我們的子公司都上市了;與GE和IBM的方式完全相反,它們是母公司上市。所以我們相當(dāng)于在身體的不同位置連接有100條腿,可以同時進(jìn)行業(yè)務(wù)。”哥帕拉克里希說,而這也正是提供給職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮才能的最好舞臺。Tata汽車或TCS就都是由一流的職業(yè)經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo)的。

  Tata集團(tuán)為了不斷加強(qiáng)自己的職業(yè)化管理,還建立了Tata管理培訓(xùn)中心,定期讓公司的管理人員與來自新加坡等國家的MBA學(xué)生和教授進(jìn)行管理科學(xué)的研究和案例學(xué)習(xí)等。這使Tata很少會面臨管理人才斷層或匱乏的境地。

  “在家族企業(yè)的繼任體系中,必須激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人的積極性,而其中的一個關(guān)鍵要素是給職業(yè)經(jīng)理人自主權(quán)。如果有才能的經(jīng)理人被給予適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和激勵措施,他們就不會介意加入家族企業(yè)。另外,職業(yè)經(jīng)理人喜歡挑戰(zhàn)。如果他們確信他們會面對足夠的挑戰(zhàn),并且有足夠的資源可以提供給他們實現(xiàn)理想,他們就會非常賣力。”Nitin教授強(qiáng)調(diào)說,“最后很重要的一點是,建立一個公平的管理流程,以激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人。”

  密碼二:2+2=5的并購法則

  國際化是中印企業(yè)不約而同的選擇,在這個過程中,并購也是兩者都采用的一條道路。不過Nitin教授在對比了中印兩國企業(yè)的海外并購風(fēng)格后發(fā)現(xiàn):“只有一小部分的印度企業(yè)走向全球化(這是可以理解的,因為國內(nèi)市場的增長速度很快)。這些企業(yè)中有很多是依靠其低成本、有技能的工程師優(yōu)勢的。一些印度企業(yè)小心地選擇市場,避免與全球強(qiáng)硬對手的競爭。還有些印度企業(yè)選擇在資本密集度更低的領(lǐng)域發(fā)展,并且并購也更少。”

  “在國際化過程中,中國企業(yè)采取的行為往往風(fēng)險很大,比如直接與大型跨國公司正面競爭,如華為和思科;或者為保持競爭優(yōu)勢而大量投資,進(jìn)行很有風(fēng)險的高級別并購,如聯(lián)想和IBM(原因是在這個利潤率很低的行業(yè),要比已經(jīng)有先進(jìn)管理制度的IBM做得更好,實在太難);或者選擇高級別的市場(如海爾選擇美國),這都給企業(yè)發(fā)展增加了風(fēng)險。”

  也許我們可以從Tata集團(tuán)的并購思想中,找到中印企業(yè)并購風(fēng)格差異的原因。Tata集團(tuán)執(zhí)行總裁哥帕拉克里希說:“你可以并購一家公司或進(jìn)入一個新的國家,來為你已有的產(chǎn)品擴(kuò)展市場或加強(qiáng)你的供應(yīng)力量。但不管在哪種情況下,你必須做到在已有的國內(nèi)業(yè)務(wù)和新獲得的國際業(yè)務(wù)之間有緊密的聯(lián)合,兩種聯(lián)系要非常清晰而且要不斷進(jìn)行評估。換句話說,你的目標(biāo)必須是獲得2+2=5的分?jǐn)?shù)。”

  一個例子是Tata汽車(Tata Motors)并購韓國大宇商用車有限公司DWCV。“DWCV是韓國第二大重型卡車制造商,年產(chǎn)能達(dá)20,000輛中型卡車和重型卡車。并購使Tata汽車有機(jī)會借助海外產(chǎn)能和市場來應(yīng)對國內(nèi)市場的周期性波動。同時,DWCV能夠通過Tata汽車的市場網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入許多國際市場。Tata汽車在200HP(英制馬力)以下型號汽車制造方面很專長,而DWCV在200HP以上重型商用卡車方面是專家。”哥帕拉克里希對這次并購很滿意,“兩家公司有很大的空間共享創(chuàng)意和技術(shù)。”

  Nitin教授建議說:“如果要進(jìn)行并購,所有企業(yè)都要問自己的一個問題并最好能做出很好的回答——‘我能夠買下它并且做得比它好嗎?’最好的并購方式是并購一家與自己產(chǎn)生互補(bǔ)的企業(yè),將彼此的空白增補(bǔ)上。”

  Tata集團(tuán)的全球化經(jīng)驗

  經(jīng)驗1:國內(nèi)核心業(yè)務(wù)與海外擴(kuò)張應(yīng)該是清晰明確的,并且要持續(xù)不斷地堅持。

  經(jīng)驗2:并購的融合及程序必須與其戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

  經(jīng)驗3:并購企業(yè)的核心價值觀需要徹底而沒有談判余地向被并購企業(yè)的經(jīng)理人清楚地加以闡述。

  經(jīng)驗4:在主體國的業(yè)務(wù)定位應(yīng)該與公司的各種措施相一致。

  經(jīng)驗5:重要的是融入業(yè)務(wù)所在地的社會環(huán)境,即使融入的程度較低。

  全球化的兩種模式:

  診斷(prescriptive)式:并購企業(yè)相信自己擁有世界級專業(yè)水平,可以與被并購企業(yè)共享。它在并購后融合的過程中采用診斷的方式,按照自身的設(shè)備、配置和流程標(biāo)準(zhǔn)來要求并購企業(yè)。具備一定專業(yè)知識的并購方希望將這些知識都迅速地復(fù)制到被并購企業(yè)。

  適應(yīng)(adaptive)式:并購企業(yè)對被并購企業(yè)進(jìn)行觀察,并以參與的方式,找出雙方繼續(xù)發(fā)展的方法。這種模式在亞洲企業(yè)界應(yīng)用更加廣泛,它可能來自于企業(yè)想要探索和學(xué)習(xí)別人最佳做法的渴望。這種適應(yīng)式源于“因沒有經(jīng)驗而謙虛”的心態(tài),它有以下幾個特點:

  a. 探索和尋找周圍正確做法的嘗試,而不是一種“餅干模子”(cookie-cutter)的方式。

  b. 努力通過保持并購方和被并購方的特點而平衡雙方的資產(chǎn)。


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