王立偉

　　去年12月31日，TOM接掌eBay易趣消息曝光后，一封易趣老員工寫給eBay CEO梅格·惠特曼的郵件被傳至互聯網。易趣員工在信中指出自身利益受到漠視，矛頭直指公司的遣散補償、解約補償和未兌現期權，信中充滿不滿情緒。

　　這不是中國企業并購跨國企業遇到的第一個來自被并購企業員工的質疑。類似的尷尬也剛剛發生不久前啟動的CEC(中國電子信息產業集團公司)收購飛利浦移動電話業務一案中，飛利浦能否善待涉及到并購部門的員工，員工到新公司后其合法利益是否能夠得到保障是爭論的焦點。

　　資料顯示，中國公司海外并購的開支正隨著交易案的增加而逐年劇增，2004年接近70億美元，2005年則突破了100億美元。

　　一邊是風起云涌的中國企業海外并購潮，一邊是員工落寞而無奈的被動等待，他們對薪酬和未來的不安不滿情緒迅速蔓延。中國企業在并購中應該扮演怎樣的雇主角色？誰該安撫員工憂慮的心？員工的薪酬方案對一起并購案的影響有幾何？

　　盡早公布HR方案

　　科爾尼咨詢建議中國企業在收購時對人力資源的架構不僅要按照計劃行事，更重要的是超前規劃。它告誡中國企業說，不能等交易結束時才動手，更不能將這項重要的工作拖進整合期去進行，否則不僅會貽誤了最佳整合時機，而且還會使被收購企業的員工產生混亂和不信任感。

　　類似的警告也出現在韜睿咨詢此前完成的《人力資源應對并購新挑戰》的報告中。在這份報告里，一家網絡遍布全球的制造商指出，如果關于被并購公司員工的數據尚未進入到公司里來，且這些員工還沒有在“物理上”成為公司的一員——標準是他們不能夠自如地使用公司的電腦網絡，那么其他的工作都很難推進。

　　來自美國和加拿大200家大中企業的人力資源主管在一項調查中承認，HR提早參與到并購過程中，越來越成為并購交易成功的重要因素。

　　“并購行為的發生會影響員工，反之，員工的表現也會影響并購的成功。”天強管理顧問總經理祝波善分析道，一些中國企業在并購過程中之所以沒有提早將HR方案公之于眾，主要是因為這些公司將并購行為看作是企業所有者之間的利益轉移，沒有將員工看作是利益相關者。

　　“與其并購后面臨員工的質疑、輿論的質疑，被動應對，不如早做前期規劃。”

　　薪酬乃重中之重

　　一家企業并購另一家企業后，在人力資源策略方面，人員的穩定和文化的融合是兩個亟待解決并影響到并購成敗的關鍵問題。

　　一些公司將穩定人員的重心放在了為員工提供培訓學習的機會、職業發展的規劃以及工作環境等方面，但這些決策并沒有切中要害。

　　“薪酬和位置是早期員工最為關心的問題，”韜睿管理咨詢專家柴敏剛指出。因此，明確薪酬方案對于減少員工的猜測和不安情緒意義非常。

　　上述eBay易趣員工質疑的焦點也是集中在了解約賠償和此前的股票期權如何處理上。

　　1月4日，eBay中國區業務的代理CEO廖光宇對媒體表示，將會盡力為員工爭取最大利益，至少成為合資公司員工的原易趣員工，都將獲得在易趣時同樣的職務和待遇。

　　相對于eBay的被動，在并購道路上作為先行者的聯想則顯得主動很多。在指定并購策略時，聯想就已經提早著手評估薪酬是否會成為并購的風險因素，而當聯想甫一宣布并購IBM PC業務時，就公開宣布了其在薪酬上的策略，即原IBM員工的薪酬在3年內不變，以保證留住那些員工。

　　同樣的主動出臺薪酬策略，應對可能出現的大規模離職現象的還包括阿里巴巴。并購雅虎中國業務后，阿里巴巴迅速出臺離職補償政策，同時宣布留下來的員工薪酬不變，且可以獲得一定數量的阿里巴巴期權。這使得其遏制住了員工大規模流失的趨勢，一個月內，員工流失率僅4%，大大低于其他并購案的員工流失率。

　　暫時性方案利弊互現

　　然而，對穩定軍心起到重要作用的薪酬方案，說起來容易，做起來卻并不簡單。

　　聯想宣布IBM PC部門員工進入公司后薪酬3年不變仍可視為一個暫時性的措施，同樣，阿里巴巴的“薪酬不變”的宣言也是暫時性的，后者曾對此注解說，未來雅虎的薪酬體系與阿里巴巴的薪酬體系將逐漸趨同。

　　事實上，暫時性的方案短期內的確幫助公司躲過了艱難的離職高峰，但從長期來看，卻未必有效。

　　一個案例是，TCL并購阿爾卡特手機業務時，為了穩定原阿爾卡特員工，前者在新公司設立后，保留了原阿爾卡特員工的薪酬待遇。

　　但公司并沒有對“保留”的制度進行解釋和說明，使得這一制度在保留員工的效果上大打折扣。當新公司宣布實施統一的薪酬制度時，隨并購業務進入公司的老員工心里出現落差，離職者眾。

　　“中國企業往往更看重短期的、有形的激勵，而被收購的海外企業往往注重一些長期的、無形的激勵，即便它們為被收購企業保留了原有的薪酬，仍然會引發一些擔憂。”祝波善說。

　　他進一步解釋說，被收購企業員工最大的擔心，可能來自于股票期權以及福利體系上。

　　長期方案劍指“融合”

　　經歷過過渡性的暫時方案后，企業無法逃避建立一個長期的薪酬方案的責任。

　　從目前已有的情況來看，中國公司可能采取三種方式制定長期的薪酬策略，一是保留并購方的薪酬體系，將被并購方的員工納入到自己的薪酬體系中；二是舍棄并購方和被并購方的薪酬體系，建立一套新的薪酬體系；三是采取并購方和被并購方兩個薪酬體系并行的方法。

　　“無論如何，從暫時方案到長期方案，都要經歷一個漫長的過程。”祝波善說。

　　而從目前全球性跨國公司實施的薪酬方案來看，由于國家和地區在文化、經濟上的差異，以及公司在不同國家和地區采取的策略的不同，全球完全統一的薪酬體系的實踐少之又少。

　　在祝波善看來，超越并購方和被并購方已有的薪酬體系，建立一個全新的薪酬體系，對于雙方來說似乎更有意義。

　　這個體系，是一個能夠體現不同國家和地區差異的，對于不同國家和地區員工的需求能夠較大限度地滿足，能夠讓員工的滿意度大大提升的“菜單式”體系。“這樣做，也能夠避免給并購方帶來成本激增的問題。”

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