鳳凰涅槃

　　慕云五 石小花

　　(1919-1921)

　　杜邦公司多元化戰略最終導致事業部制的建立

　　1915年，歐洲戰事全面爆發，杜邦公司的無煙火藥訂單劇增。在戰前的1914年10月，杜邦的三個主要無煙火藥工廠總的年生產能力為840萬磅。而到了1917年4月，也就是僅僅時隔30個月，產量已經達到4.55億磅，增長到54倍！1914年秋季到1918年秋季，四年時間，杜邦的員工總數由5300人增加到85000人。

　　只有旁觀者才會艷羨杜邦又一次發了戰爭財。作為公司總裁的皮埃爾，面對這種天降機遇，表現得非常冷靜，甚至不乏憂慮。戰爭總會結束，和平才是常態。當第一批歐洲軍火訂單剛剛開始生產，在致科爾曼的一通書信中，皮埃爾是這樣說的：

　　我們必須保持謹慎，我認為，不應當讓目前暫時的局勢扭曲我們的產品線，要認真考慮如何保持回到戰前狀態的機動性。……擴張已經超越了我們最大膽的夢想！

　　被迫的多元化戰略

　　早在1902~1903年的大收購階段，杜邦曾經主動放棄了產品多元化的發展思路，因為僅憑火藥炸藥類的三個產品線，杜邦已經實現了壟斷，當時的領導認為沒有主動多元化的必要。杜邦的第一次多元化嘗試，其實早在戰爭之前數年就已經開始了。當然，我們說它是被迫的。1908年，政府發動了針對杜邦的反托拉斯訴訟，暫時取消了杜邦的軍火訂單，并著手建立海軍自己的火藥廠。嗣后參眾兩院提出了《海軍撥款法修正案》，規定如下：

　　任何一部分專用資金，都不得用于從限制貿易的托拉斯、聯合體或者任何一家處于彈藥壟斷地位的美國公司購買火藥，除非特別緊急的狀態下。

　　杜邦不得不縮減了軍品的產能。并責成發展部想辦法消化剩余產能。發展部將注意力集中在人造革、人造絲和硝酸纖維素產品三個方向上。然而，由于這些產品要么尚未發展到民用商品階段，要么專利轉讓費高得離譜，要么產量太小不成氣候，一時難以選擇該如何決策。雖然如此，公司還是嘗試性地收購了人造革行業的領先企業法布里科德公司。這時候海軍開始擴張，《海軍撥款法修正案》未能通過，政府繼續向杜邦大量采購，多元化的嘗試宣告暫停。好景不長，次年政府再次減少訂單，這次杜邦被迫開始在硝酸纖維素上面做文章了。歐洲戰事的到來，協約國的天文數字訂單，終結了杜邦在戰前的多元化努力。由于多元化是被迫的，因此，一旦有轉機，多元化的努力就不再有堅持的必要。

　　事態發展印證了皮埃爾的擔憂，然而，此時的杜邦已經龐大到幾乎挪不動身子了，回到戰前狀態已經絕對不可能了。發展部受命對戰后的多元化開展調研并制定戰略規劃。大家都把多元化的目標放在化學工業上。這一工作分兩個階段進行。第一階段，發展部成立了剩余能力利用部，專司為極大擴張的無煙火藥產能尋找替代產品。第二階段，研究除了實物資源，像技術人員、管理人員、銷售組織的利用問題。發展部從三個產品線入手，開展尋找多元化產品的工作。

　　雖然這次多元化的誘因仍然是被迫的，但是壓力不是來自政府的外部環境，而是來自企業自身的狀況。發展部在調研工作中逐漸意識到，如果把問題的核心放在如何消化剩余產能，那么很難找到一種或數種化學工業產品能夠滿足杜邦在戰時膨脹起來的巨大產能。在實踐中，發展部的高級官員，可喜地發現，應該重新評價他們的多元

化工作目標。應該把杜邦公司當作一個整體去設計多元化的戰略，而不是為生產廠的剩余產能尋找出路。

　　多元化升格為公司戰略后，杜邦公司開始了一系列的收購工作。到1919年，杜邦已經改變了行業性質。從戰前的單一產品線，到戰后的多產品線，雖然這些產品都與無煙火藥的原材料相關，但是半成品或者制成品卻在不同的市場上銷售。

　　多元化雖然開始是被迫的，但是杜邦的高層最終還是意識到，原材料、設備和廠房并非杜邦的核心資源。經過多年歷練的技術團隊、銷售團隊和管理團隊才是最有價值的。有了這樣的認識，多元化戰略才能變成公司的主動的戰略。

　　但是，事情并非都是那么完美，就是這樣一支優秀的管理團隊，在制定和實施多元化戰略過程中，忽視了組織結構的設計。多元化后的杜邦，陷入了嚴重的虧損。

　　事業部制的誕生

　　多元化新戰略的新問題

　　隨著杜邦建立或者兼并的不同行業產品線的增多，中央總部需要協調的事情越來越多。各個職能部門已經感受到愈來愈嚴重的管理壓力。這個管理團隊，在戰爭期間，經歷了杜邦超常規發展的洗禮，他們覺得眼前的忙亂或許是暫時的，他們有信心面對新的挑戰。

　　然而，問題還是暴露出來了。杜邦新的產品線全面虧損。盡管某些產品在市場上的份額很大，按照常規思路，規模經濟會帶來成本優勢。與杜邦的情況相反，這類產品的其他小企業都收獲了不菲的利潤，看來行業并沒有問題。

　　銷售部門最先發現了問題所在。監管銷售的副總裁皮卡德指出，多元化對生產部門的影響不大，可是銷售完全亂了套。從前，杜邦是不太在意零售的(不要說零售，就是銷售，杜邦也是不太在意的，直到多元化戰略開始執行的時候，高層們還是主要圍繞著生產部門思考問題)，他們的出貨單都是以噸來計數的。而現在卻要同時進行推銷式的零售和批量的分銷。另外，多樣的產品，給業務員帶來困惑，他們還不能很快掌握那么多產品的知識。皮卡德建議公司執行委員會設立一個新的委員會，由生產、銷售、財務和發展部門派員組成，負責研究現在的問題，并且提交解決方案。

　　提出事業部制

　　1919年9月，新的委員會作為執行委員會的一個分會被批準設立。由上述四個部門的負責人擔任委員，并從各相關部門抽調四位年輕助手，再成立一個分會的子委員會具體實施。六個月后，子委員會向分會提交了一份超出發起者預期的報告，報告沒有僅僅停留在解決銷售問題上，他們提出了一個全新的組織結構方案。

　　這個小組發現，問題的實質不在銷售，而是組織結構。在多元化的背景下，現有組織結構很難實現生產和銷售的溝通和協調�，F有的職能部門結構，可以很好地垂直地管理它所管轄的那部分業務，但是沒有哪個職能部門能夠全面地以利潤為導向。

　　他們建議，如果以產品而不是以職能來構建組織，就會解決這個問題。具體方案是把每兩個生產線置于一個經理的管理之下，經理要負責這些產品的原料采購、制造、銷售和財務，并對利潤負責。這就是日后被稱為事業部的組織結構�？偛康穆毮懿块T不再是領導者，而是每個事業部的顧問。事業部的總經理直接向總裁報告工作，事業部自負盈虧。

　　我們現在的讀者，看到上面的事業部結構并不會感到新鮮了，因為這是目前大企業比較常用的結構，事業部結構的最初框架就是由這樣幾個富有企業實踐經驗的年輕人大膽提出的，如果放到現在，他們無疑都有資格擔任麥肯錫的最高級的合伙人，他們的工作，現在被稱為咨詢。事業部制也被稱做聯邦分權制，因為從架構來看，和美國的聯邦制國家結構太相像了。根據目前掌握的資料我們很難判斷他們是不是受了聯邦制的影響。

　　然而，這份報告被束之高閣一年半之久。因為分會的委員們實在看不出來這個所謂一步到位的方案能解決什么實際問題。就此，一位委員還給了一個比喻：“看樣子，請來了醫生，但是完全沒有治療方案”。隨著以實際問題為導向的討論不斷深入，分會得出了三個結論，第一，進入新行業虧損是正常的。第二，信息統計不準確、信息溝通不暢才是最需要解決的問題。第三，現有的組織結構沒有大問題。分會據此提交了最終報告，把年輕人的大膽構想全部刪掉了。

　　雖然新結構方案沒有提交，但是一般經理人員們漸漸知道了新結構的內容，非正式的討論非常熱烈。鑒于此，執行委員會決定另外組織一個豪華團隊，由銷售副總裁皮卡德、生產副總裁斯普林和最資深的財務專家時任財務負責人的布朗(布朗曾經提出了著名的投資收益率計算模型，影響至今)三個人組成，對組織結構問題繼續研究。他們的報告和年輕人的觀點是完全一致的。

　　然而，被兩次確認的新結構遭到總裁伊雷內的反對。他要求把報告打回繼續研究。研究者們太執著了，太具有專業精神了，他們沒有迎合總裁的口味，第三次提出的報告還是類似的內容，伊雷內最終否決了這個建議。他認為，現有組織結構沒有問題，運轉良好，不需要“革命”，皮埃爾也支持弟弟的決定。年輕人未必理解總裁的決定，畢竟杜邦這艘巨輪的船長身負的責任太大，沒有輕易嘗試革命的心情。

　　折中

　　除了總裁之外的高管大都認可新結構，他們嘗試在現有結構不變的情況下，以涂料產品為對象，運作一個由不同職能部門派出代表組成的非正式會議，來協調各個部門圍繞涂料產品的工作，這個會議被稱為議事會。議事會的目標是怎樣提高產品的利潤。麥克格里格被任命為議事會的主席。這個改良措施只字不提組織結構，很快得到執行委員會的支持，并迅速拷貝到其他產品。后來，根據需要還發明了高層的議事會，以便解決部門之間議事會無法決定的事項。

　　這種議事會的辦法，隨著實施，事實上逐漸演化為一種準事業部制，與后來的事業部制不同的地方就是集體領導而不是一人(事業部總經理)獨斷。但是，這種折中的事業部制僅僅維持了半年多，更為嚴重的虧損出現了。

　　組織結構大結局

　　1921年的中期財務報告令高層震驚。上半年的虧損接近250萬美元，這是杜邦公司歷史上業績最差的時期。皮卡德提出，應該設立一個獨裁職位，對員工有絕對的處置權，集體領導效率很低。

　　1921年8月22日，杜邦公司召開了執行委員會和財務委員會的聯席會議，高層悉數參加，甚至在

通用汽車公司擔任總裁的皮埃爾也回來了(這時候的通用汽車也面臨歷史上最重要的組織變革期，1921年被稱作通用汽車組織建設年)。會議決定重新考慮組織問題，并任命了新的委員會提交報告。這個委員會很快依據最初提交的那份事業部報告再加上對執行委員會的重新設計方案制定了新的報告。新報告被批準了。

　　9月8日，新的組織結構終于開始實施。

　　執行委員會的變化最大，作為對公司經營負責的、由各職能部門領導和總裁們組成的最高權力機構，現在變成了專業的參謀機構，部門負責人不參加這個機構。總部的高級經理們組成了新的執行委員會，這些經理們各有專長，全部精力致力于實施企業家的活動。把公司作為整體考慮，對未來發展提出專業性的意見，類似于現在我們常常見到的戰略發展部門。

　　事業部的總經理除了沒有獨立法人資格，基本上就相當于一個企業的總經理。事業部下面設置職能部門。

　　這個新組織結構被歷史證明是成功的，很快杜邦就扭虧為盈，并安全度過了20世紀30年代的大蕭條。