油品終端的外資挑戰

　　根據中國加入WTO有關談判承諾，今年12月11日后，對外資成品油經營將取消所有制度門檻。雖然目前外資加油站數量極少，但是，本身具有品牌優勢、管理經驗的外資成品油零售終端，對中石油、中石化在終端的統治地位，將形成強有力的挑戰。

　　文/《成功營銷》記者 李靖

　　國外能源巨頭在中國閃轉騰挪的身影并不是出現在最近幾年。一個世紀前美孚進入上海的時候，曾做過一個載入營銷史的大手筆策劃：為了打破上海家庭用蠟燭照明的傳統習慣，美孚幾乎給所有上海中高收入家庭送了一盞裝滿了油的煤油燈，等到燈里的油燒光，上海人既不舍得把那個精美漂亮的煤油燈扔掉，又開始習慣于這個光明的世界，于是乖乖地排隊買油去了。以至于到了上個世紀30年代，煤油燈又被稱作美孚燈，牢牢地占據了市場的壟斷地位。

　　以一個公司之力能把消費者的傳統習慣改變，市場上遇到這樣的對手無疑是可怕的。

　　按照中國加入WTO的框架協定，2004年12月11日，中國對外資企業開放成品油零售領域，BP、埃克森-美孚、殼牌等公司紛紛以合資形式開始布局。剛剛進入中國成品油零售終端的殼牌有關人員曾表示：“我們要讓中國的消費者意識到，殼牌已經進入中國，并且開始提供服務。雖然剛開始的時候加油站數量不多，但關鍵是，我們來了。”

　　如果把國外能源巨頭的入駐比喻成一場圍棋比賽的作局，顯然他們把分散在各地的加油站當成了招牌，把在此基礎上樹立的品牌作為了立穩腳跟和日后擴張的棋眼。而今年12月11日，在中國入世五周年之際，成品油經營將取消所有制度門檻，屆時，BP、埃克森-美孚、殼牌近幾年在中國布局的3400家加油站將獲得強有力的 “后方”支持，并且很可能站在品牌營銷的高度上，向終端市場的傳統勢力——中石油和中石化發起攻勢。

　　被顛覆的加油站模式

　　BP集團是目前在中國開設加油站最多的外資公司，兩年前，已在中國成品油零售終端搶有一席之地的BP中國總裁德開瑞就表示，其在中國的合資公司“中油BP”要顛覆中國加油站模式。具體而言，中油BP的計劃是著力培育便利店在加油站的盈利能力，而且還要玩出“許多花樣”，開展地磅、散裝機油、資產出租等經營項目，以及提供彩票機、自動取款機和互聯網服務等等。總而言之，BP這兩年一直在主動把中國“提供油品服務的加油站”向“有油品業務的便利店”過渡。

　　品牌的打造不是完全靠廣告完成的，更多的是來自于客戶的消費體驗。服務項目的增多無疑增加了客戶的體驗機會，而且每年多出數以千萬的利潤，高達兩位數的利潤增長率，使非油項目的服務成為BP頗具成長性的業務領域。

　　BP全面展開便利店服務的同時，中石油和中石化的加油站也在學習歐美模式，主動在加油站里提供更多的非油品業務。但是，在北京的中石油和中石化加油站里經常可以看到這樣的景象：許多司機們寧愿無聊地呆在車內排隊等候，也很少下車到便利店里轉轉。與站里繁忙的加油場景相比，便利店卻顯得冷清不少。

　　北京和君培訓發展有限公司高級咨詢師高強告訴《成功營銷》記者，由于進貨渠道有待優化，目前中石油和中石化加油站的便利店在商品價格上沒有優勢，而且管理水平也有待提高，比如有的加油站雖然開展了洗車這樣的非油服務，但是消費者卻反映不少加油站的洗車服務質量不高。

　　中油BP的便利店為什么能夠一枝獨秀？在進貨成本上，中油BP的便利店采用規模采購、集中配送的制度，以實現規模效益、降低采購成本；另外，中油BP的便利店形式靈活，大體分為高級店、標準店和基本店三類。高級店主要設置在城市和高速公路的加油站；標準店設置在市郊和繁華鎮區及國道的加油站；基本店設置在鄉、鎮和重要道路上的加油站。多種標準的便利店模式，既有利于統一管理，又可以因地制宜加以調整。

　　可以說，管理水平上的差距，阻礙了中石油和中石化加油站在品牌塑造上的進度。

　　國企加油站的品牌缺失

　　“企業必須決定給自己的品牌樹立一個怎樣的形象，一個產品就像一個人，要有自己的個性，是這個形象決定了企業在市場上的地位：是成功還是失敗”，被譽為20世紀最偉大的策劃人大衛·奧格威說：“一個產品可能需要上百個科學家經過兩年的努力才能開發成功，而我的工作做得足夠好的話，對產品的成功來說，貢獻不亞于百位科學家。”

　　相比于產品名稱而言，品牌則是產品功能利益和情感的象征性價值的復合體，一個成功的品牌除了滿足消費者對產品的功能性需求外，還要有“差異優勢”，也就是相對于其競爭者來說，顧客更喜歡該品牌的理由。

　　“中石油和中石化的加油站有什么區別？”這是記者最近向不少人提起的一個問題，但是得到的絕大多數回答是：“基本上沒有差別”，而且記者向一位在北京開了六年車的司機問到：“北京的中石油加油站多，還是中石化加油站多？”得到的回答竟然是：“都是一樣的大紅牌子，平時很少區分到底是哪家”。

　　雖然中石油和中石化近年來在品牌打造上投入不小，既有贊助F1大獎賽的大手筆，又有聯手麥當勞的大布局，但是作為直接和普通消費者接觸的加油站，品牌的“差異優勢”幾乎沒有建立起來。而隨著能源消費的大眾化，拼命擴張的中石油和中石化在消費終端的品牌缺失，不能不說給國外能源巨頭留下了一個絕好的空檔。一旦時機成熟，被資金、管理和品牌都占優勢的外資企業在終端市場上一劍封喉，并非不可想像之事。

　　然而，目前在國內成品油銷售領域談品牌營銷，很多“圈里人”會不以為然：成品油零售價格沒有放開，消費者買誰的都一樣，并不一定要區分品牌；另外，中國的消費者并不成熟，需要的只是加油，對加油之外的附加服務并不敏感。甚至有常年為中石油做咨詢的專家告訴《成功營銷》記者：中石油的品牌已經做得很好了，中國人沒有不知道的。顯然把知名度的提高等同于品牌建設。

　　搜狐網進行的加油站調查顯示，76%的消費者會“選擇自己認為好的加油站加油”，如果面對加油站的服務不好，44.5%的人會“心里記著他們，下次就不去了”，同時，40.8%的人會“告訴別人他們的服務很差”。

　　所以千萬不要小看了中國消費者的成熟速度。

　　歐美加油站的品牌歷程

　　歐美加油站品牌管理體系的成熟也是一個過程，《石油風云》的作者丹尼爾·耶金說：“當服務站遍布各地和相互競爭的時候，它們高高升起新時代的招牌和象征：得克薩斯公司的星、殼牌公司的貝殼、太陽公司光芒燦爛的鉆石……” “競爭迫使一些石油公司創立

商標，以保證在全國范圍內可以識別。它們成為一種非宗教的偶像。當美國人沿著縱橫交叉的公路滾滾前進時，這種偶像為駕駛者提供了親密、信任、安全甚至有所歸屬的感覺。”

　　1992年，美孚石油還只是一個每年有670億美元收入的公司，但當年的一個調查讓公司得到了一個震驚的數據：僅有20%的被調查者認為價格是最重要的，其余80%想要的是三樣東西：快捷的服務、能提供幫助的友好員工和對他們的消費忠誠予以認可。

　　這就是美孚加油站標志性的“速度—微笑—安撫”金三角標桿管理的來源。

　　隨后電子頭套耳機普遍應用在了美孚加油站，使每個加油站成員能及時地與同事聯系；各種建立員工價值觀導向的培訓也頻頻光臨美孚員工，這些培訓讓他們深深地銘記：自己的使命就是照顧客人；不僅如此，公司管理體系也在轉變，明確了公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。這些變革讓美孚加油站的品牌不再是一個圖標，它的名聲迅速深入到了普通美國人的內心，隨之而來的是公司平均高達10%的年收入增長。

　　競爭的進一步加劇，能否滿足消費者生活便利性的要求被注入了品牌的內涵，BP公司的加油站全部開設了便利店業務。在法國巴黎，BP咖啡已有相當的知名度，不少人就是為了喝BP咖啡而來BP加油站加油的。傳統的超市經營商也進入到油品

零售業務，盡管世界上第一個大型超市加油站在法國出現至今才短短7年多的時間，但目前已成為法國車用油品的最大供應商。

　　有意思的是，加油站超市化之后，加油系統大量采用自助式服務，消費者完成加油后要進入便利店刷卡結賬，無形中也大大增加了便利店的人流量。

　　國企的客戶壟斷VS外資的品牌落地

　　隨著我國成品油領域全面放開時限的接近，中石油、中石化銷售系統也打出了一套精彩的組合拳。

　　先是中石油與金融系統合作，全國有8000余座加油站可以用帶有銀聯標識的各類

銀行卡刷卡結算。而且中國石油與中國工商銀行聯手推出國內第一張可在加油站使用的信用卡——“牡丹中油聯名卡”，該卡集金融服務功能與中石油會員卡功能于一身，不僅具有普通牡丹卡的所有功能，還能夠在中石油遍布全國的1.7萬個加油站刷卡加油時享受現金折扣和特別優惠。

　　中石化也不甘落后。其在全國推出“油中感謝”增值服務活動，這是中國石化推出的首個顧客忠誠度培養計劃。用中石化加油卡加一升油積一個積分，不同分值兌換不同禮品。“油中感謝”加油卡業務很快突破了800萬用戶。這些用戶在全國13000多家中石化加油站使用，記名加油卡可以根據累積的消費金額兌換數碼攝像機、新款手機和各種家具辦公用品等不同檔次的禮品。

　　面對成品油銷售領域即將加劇的外資競爭，兩大石油公司通過會員制營銷，成功地推進了客戶壟斷計劃，力圖將隨機客戶變成永久性客戶，不失為一招妙棋。

　　但是業內人士普遍認為，真正沖擊現有格局的挑戰將在今年底開始，給中國工商聯石油商會做課題研究的和君咨詢培訓發展有限公司總經理蔡萌表示，不要小看現有外資企業的幾千家加油站，它們已經形成了相當的品牌優勢。中國目前有9萬家加油站，中石油占1.7萬家，中石化占3萬家，還有一半以上的民營加油站，一旦跨國巨頭取得成品油批發權和成品油的進出口經營權，低成本的成品油和高效率的物流體系將對中國民營加油站產生強大的吸引力，通過加盟或者其他形式大量增加外資品牌加油站的可能性很大。這樣一來外資企業目前幾千家加油站所塑造的品牌優勢就會實現落地，到時候，銷售終端真正的競爭就將正式拉開帷幕。