中國公司整合加速背后的標識策略

　　在企業戰略轉變過程中，標識是一個非常重要的部分

　　中國公司整合加速背后的標識策略

　　林升棟

　　橙色的“一點”替代了紅色的“一撇”，科龍新標識的海信元素因為這橙色的“一點”而鋒芒畢露。科龍也有自身的品牌資產，如果完全去掉的話，也很可惜，最好的辦法是把它扶起來。將海信的創新思維植入科龍，讓科龍重新煥發生機是新標識的內在含義，海信希望能重塑曾深陷負面報道泥沼的科龍的企業形象，增強消費者購買的信心，我認為對海信來說，就是要保持現在和以前消費者比較欣賞的元素。這一點在新標識中也有充分的體現。

　　與此同時，科龍新標識的出世也拉開了海信多品牌營銷戰略的大幕，而不久前國美并購永樂實施多品牌營銷的回音似乎還回蕩耳畔，隨著中國公司并購整合的提速，多品牌營銷戰略再也不是一個新詞。標識承載了一個品牌的視覺認知。同時，它蘊藏了企業的核心理念。

　　在企業戰略轉變過程中，標識是一個非常重要的部分，它告訴外界企業正在干什么。

　　雖然都扛起了多品牌營銷戰略的大旗，但國美、永樂和科龍、海信之間在品牌操作中還是存在明顯的差異的。

　　國美并購永樂，兩個品牌共同發展，到目前為止都保留各自的標識未做改動，并不刻意渲染兩者同家的氣氛，而是各自為政。這樣做的目的是希望能夠讓消費者有更多的選擇，同時也是為自己多一個選擇，如果這個市場是三分天下的話，起碼在消費者心中就占據了三分之二的選擇。其實像寶潔和聯合利華這樣多品牌經營的跨國公司起初進入中國市場的時候，都不刻意強調是寶潔，結果一下子搶占了貨架。現在寶潔和聯合利華的廣告已經有所不同了，都會注明公司的標識，這樣做的好處是當企業推出一個新品牌時，就好像是一張新的面孔不為大家所熟悉，這時候企業的品牌標識就給了這個新生的品牌一個有力的保證。而如果這個新品牌表現好，那么它也將為企業品牌帶來正面效應，從而形成一個良性的循環。

　　在實施多品牌戰略的企業里，企業與多個品牌之間的關系，用國外的一個比喻來說，就好像一個家庭的一個家長管著她的孩子們，管不好，孩子們之間就可以打架。明晰的品牌定位避免了多品牌戰略中內部打架的情況。根據消費者所關心的利益點的不同，在提供多種選擇的同時，也要針對不同需求。

　　標識戰略的背后是企業策略在主導。無論是國美、永樂維持標識不變，還是科龍改換新標識，背后都有企業戰略的驅動。國美與永樂是行業內部的兩個強勢品牌，標識也早已深入人心，而科龍的品牌形象已經有所折損，需要海信的扶持來煥發新的活力。雖然寶潔有自己企業的品牌標識，也有眾多產品的品牌標識，但是你到底要突出哪一層，我覺得最關鍵的還是看消費者關心哪一層，消費者認什么牌子，這個是很重要的。

　　聯想收購了IBM全球PC業務后，它知道在目前消費者的心目中IBM還是比聯想要好，因此它的產品標識還是突出IBM。當然，這并不意味著這種情況會一直持續下去，據我所知，聯想已經計劃逐漸改變策略，本來IBM的LOGO比較大，而LENOVO的標識比較小，但以后會逐漸發展到一樣大，再以后聯想的標識就更大，最后可能IBM的LOGO就會消失。這種變化不能太突兀，讓消費者來不及適應。

　　以消費者的認知作為標識戰略制定的依據是很必要的，但消費者并不是企業戰略的制定者，也不可能預見未來，在同一類產品中，往往有許多的競爭者，這時候就需要企業主動賦予標識更豐富的含義，和其他同類產品相區別。如今很多企業還停留在拷貝階段，包括相似的包裝、相似的名稱和相似的LOGO，這樣永遠會落后于人。如果想超越別人的話，首先要做的就是在你的視覺識別上要跟競爭對手區別開來。比如，百事起初與可口的標識很相似，后來百事逐漸轉變成藍色，跟可口明顯區別開來，顯示了自己獨特的個性。

　　在中國企業并購整合加速的進程中，企業標識究竟要不要換，怎么換，都是要根據自身長遠的戰略安排的。在決定更換之前，要先進行消費者的調查，習慣于從上而下變動的中國企業往往容易忽視這個環節。要看消費者是否能夠接受，這樣我們引導消費才能順利些。我認為很重要的一點，既然你決定要轉變了，你一定賦予了這種變化很多意義。因此一定要通過其他的方面來做配合，不能改完了就算了，這樣改變的效果不大。一定要通過公共關系、廣告等相互配合和宣傳這個標識所代表的含義，讓消費者知道你做了改變。

　　一個品牌的標識是應該隨著時代的變遷而變化的，因為品牌內涵的不斷豐富，品牌的策略轉型等，都需要針對標識做些變化。而每一步變化之間都要讓人覺察到這種變化，但同時不能讓大家覺得已經不認識這個人了。因此，每一次的變化應該是一個延續性的發展。有些國企就是這樣，剛換了一個領導，整個標識面孔都換掉，就好像在砌一堵墻，砌了一半，新來了一個建筑師，全都拆掉，按照他的意思重新砌，這樣一來，永遠也蓋不成品牌的大樓。

　　(作者系中山大學管理學院在讀社會心理學博士，由實習記者白杰采訪整理)