三一憑什么可以叫板徐工

　　自主創新 先要有“種”

　　本刊記者 蕭三匝

　　三一生于“猛”

　　誰能想像：一場關于國企改制、企業并購、戰略產業保護的嚴肅論爭，居然在網絡博客上發生？并迅速演變為一場引起國家決策層矚目的重大事件？

　　PK的雙方，挑戰者是三一集團執行總裁向文波，迎戰者是徐工集團。自稱是“小老百姓，不想驚世駭俗”的向文波，說話歷來都不繞彎子。通過多篇辛辣博客，向文波表達了自己對凱雷收購徐工的強烈不滿。他試圖由此將人們的視線引向國家戰略產業的保護與外資并購底線的討論。雖然徐工在博客上針對向文波的言論給予了批駁，但無疑，向文波一直是這場輿論戰的主導者。

　　在徐工看來，要談收購，也應該是徐工收購三一！進而指責三一根本沒錢，是個攪局者，但向文波反唇相譏：“我有錢沒錢他怎么知道？”

　　向文波如此高調，是因為三一只用了12年時間就做成了中國工程機械行業最大的民營企業。

　　三一去年的產銷量達60個億，生產的混凝土泵送機械產銷量全球第一，占據中國40%以上的市場。同時，三一對新增長點的培育相當成功。2003年年初，三一才開始上旋挖鉆機，現在該產品已占有35%的市場，不僅打破了歐美公司對中國該領域的壟斷，而且已將其市場份額擠到10%以下！

　　中國工程機械工業協會副秘書長陸學文感嘆：“他們(三一)的發展的確很猛。”

　　向文波也坦言三一是個“生猛”的企業。從產業論爭到企業運營，都是如此。業界普遍認為：三一之所以敢和徐工叫板，在于它已經擁有了足夠的行業地位。

　　而其生猛的核心，則是三一堅持自主創新。

　　創新靠什么？向文波的回答體現了他一貫的風格——“創新要有‘種’。沒有膽識何談創新？”

　　IBM中國區首席戰略顧問白立新也直言： “中國企業真正缺乏的不是某些技術，缺乏的是自主創新的勇氣和自信。”

　　這正是本刊關注三一的原因。

　　三一：創新 就是異想天開！

　　“逼出來”的創新

　　“中國真是一個大工地！”詹姆斯站在格爾木火車站，望著直穿云霄的青藏鐵路大發感嘆。這個來自美國約翰•迪爾公司的中年工程師說：“我這輩子見到的基建工程都沒有在中國一個月見到的多。”

　　詹姆斯對自己姍姍來遲沒有親身參與美國大開發很有些遺憾。陪同詹姆斯考察的易迪升安慰他說：“我相信你能在中國找到激情！”

　　易迪升是北京三一重機有限公司總經理助理，三一重機生產的打樁機參與了青藏鐵路路基工程建設。可能是因為初次到中國來，詹姆斯對三一集團內部數家子公司的名稱還記不清，易迪升為他出主意：“你記住‘三一重工’就行，那是我們集團的上市公司。”

　　兩個月后，當《中外管理》記者再次見到詹姆斯的時候，他已對三一相當了解。記者問詹姆斯對三一的看法，“太棒了！他們原來一無所有，現在是這個！”詹姆斯在記者面前豎起了大拇指，“我很喜歡向文波總裁，我跟他一起喝過酒，他有我們‘美國佬’一樣的激情。”詹姆斯用漢語說“美國佬”這個詞時居然帶著點湖南口音！

　　“他們(指徐工)都在罵我！”詹姆斯喜歡的向文波見到《中外管理》記者時神情滿不在乎。但說起三一重工創業初期的往事，向文波則感慨萬端：“三一重工是被逼出來的。如果說，我們取得了某種意義上的成功，那是因為我們堅持了自主創新。”向文波介紹：在三一剛進入重工這個行業的時候，引進、消化、吸收、國產化是國內企業普遍的思路。三一的老板梁穩根也曾出去“周游列國”，希望能和國際巨頭談技術引進，結果碰了一鼻子灰，人家根本不理你。梁穩根當時心里相當惱火。無奈中，只有堅持以自己搞為主——結果反而搞成了！“現在我們不受制于任何人”。

　　無法孵化的熟雞蛋

　　對于技術創新，“過來人”向文波認為引進、消化、吸收、國產化的思路是錯誤的：“不是說世界是平的嗎？把引進的技術建立在不完善的工業基礎之上，即便引進的技術是先進的，生產出的產品仍然是落后的。所以，三一的戰略很清晰：在深耕核心技術的基礎上實現制造的全球化，世界上最好的東西拿來就用，很快就能達到國際水平，突破了中國基礎工業落后的瓶頸。”

　　說到引進技術失敗的例子，向文波并不避諱再次批評徐工。在向文波看來，徐工與卡特彼勒的合作就是不成功的：“卡特不把技術給徐工，人家不斷注資，徐工又沒有錢，所以股份比例日益減少。卡特賺錢了徐工卻喪失了機會，這就是引進的下場！”

　　徐工一高管也曾對媒體說：“徐工是一個很好的企業，不過在國有體制下，我們很累。現在徐工管理層都是6天半工作制，沒辦法，高端產品技術上不去，低端產品成本下不來，主營產業不盈利，非常難受。”

　　對此，IBM中國區首席戰略顧問白立新一針見血：

　　“中國企業很容易掉入‘技術黑洞’：產業越是落后，技術投入越低；技術投入越低，產業越是落后。一旦企業進入這個漩渦，饑渴的感覺會越發強烈，于是就得不斷地引進，拼命地追趕技術潮流，而完全顧不上消化和吸收。更可悲的是，中國企業引進的眾多技術中，大多數是一些‘啞技術’。這就像煮熟了的雞蛋，固然拿過來就能吃，但是無論如何孵不出小雞來。能孵出小雞來的那些‘元技術’你根本買不到。‘元技術’只有依靠自主創新才能形成，需要一個研究團隊學習的能力和創新的勇氣。”

　　“打出來”的品牌

　　易小剛，是梁穩根當年從北京自動化研究所請到三一來的液壓系統專家，現在是三一重工執行總裁，也是整個三一集團的最高技術負責人。

　　“三一的牌子是打出來的。”易小剛坦言。

　　三一重工的主打產品是混凝土輸送泵，泵送技術的關鍵指標是壓力。很顯然，隨著大樓越建越高，對泵送壓力的要求也越來越高。要保證壓力提升能產生效果，其先決條件是必須對整個泵送的工藝很熟悉，密封技術必須到位。而這，以前是沒有任何經驗可借鑒的。因為，歐洲、美國、日本越來越不崇尚蓋所謂的“標志性建筑”，國外知名建筑機械企業所生產的設備工況遠遠低于中國。

　　對三一來講，“最大的挑戰來自2002年香港國際金融中心406米的項目。當時幾乎到了失敗的邊緣，建筑商都要求三一退場了。我們再三申請，對方才答應給我們最后一次機會。”易小剛講起那次現場會戰依然令人驚心。

　　國際金融中心項目能否成功的關鍵是管道密封工藝。最先三一只考慮到了泵的問題，拿到現場一施工，壓力一高，管道的接口就漏漿了。一漏漿，混凝土就無法流動，整個管道就堵住了。易小剛當時感到一籌莫展。“在戰爭中學習戰爭”。于是，易小剛就地組織技術人員討論了兩晝夜。后來發現，問題的癥結在于技術人員沒有跳出傳統思維，“總是在想參考別人的做法，別人是怎么做的我們就怎么做，而事實上我們做的事情是別人沒有做過的”。最后，徹底的解決辦法是把管道密封改為了O型密封，而以前業界以為O型密封只是用來密封液壓油這些流體的。

　　難題接踵而至。泵送結束后，管道里殘留的混凝土怎么辦？幾百米高的管道里的殘留混凝土全部放下來要裝好幾車，這幾車混凝土倒在哪里？最好的辦法是把殘留物送到施工現場去。沒東西頂它怎么辦？用水頂。混凝土頂上去了，水放下來可以循環使用。怎么產生高壓、高速？易小剛想到就用自己的輸送泵泵送。當然，這又牽涉到水的密封問題。不過，經過改進，最后還是成功了。甲方非常高興，因為每天40立方的殘留混凝土，按內地價格，一棟樓建下來，把一臺泵的錢就節約下來了。

　　問題不僅如此。后來甲方又提出要求：三一能泵送406米，以前混凝土的強度是C40、C50、C60，那我再提高混凝土強度，C80、C90你能不能送？混凝土標號越高，強度就越高。易小剛解釋說：高標號混凝土就像糯米球，非常粘，用手抓能抽成絲，鏟子都鏟不進去。而高標號混凝土在管道里流動跟管壁磨檫很大，吸進管道也相當難，所以對壓力提出了更高的要求。建高樓最忌諱樓頂重，以前誰都送不上去C80、C90混凝土。當時的辦法是改用鋼結構。但“9.11”后大家發現了它的致命弊端，于是人們的注意力又回到混凝土。現實需求為三一提出了前所未有的挑戰，結果是：三一把C90泵送到了392米的高度。為此，三一還特別申報了吉尼斯記錄。

　　口碑的影響是巨大的。就在三一完成了國際金融中心高標號混凝土泵送后，與國際金融中心隔海相望，500多米高的九龍站七期工程建設方獲悉此消息后，在設計樓的結構后就考慮用C90。

　　“現在世界上幾乎所有高樓的混凝土都是三一產品在泵送。如果做國際金融中心的時候不敢挑戰自己和別人的經驗，三一就不會有今天的技術進步和定單，而且國內的這些高樓還不知道該怎么建。”易小剛說起技術創新帶來的社會效應時滿臉欣慰。

　　就憑著這一股四處找人打擂的湖南人的“霸蠻”氣，三一走遍江湖十多年。2004年，三一泵送設備又成為世界第一高樓——阿聯酋“迪拜塔”(701米)建設的主打設備。

　　頗具象征意味的是，在易小剛給記者講技術的時候，記者心目中老是出現埃及金字塔修建時的情景。

　　打虎將的膽識

　　究竟什么是創新？易小剛的觀點很務實：從“體”的角度講，“有些人把創新想像成高科技，就是一定要從理論上突破，事實上不是。一些很小的創新帶來的價值是無窮的”；從“用”的角度講，“創新就是大膽，就是異想天開”。易迪升對創新的解釋則是：“以最少的投入、最高的質量滿足客戶的全方位需求，就是創新。事實上，在建筑機械行業，技術相對已經比較成熟，那種所謂劃時代的、具有里程碑意義的技術突破是不現實的，也是沒有必要的，因為現實并未對企業提出那樣的需求。”

　　說起“很小的創新帶來的價值”，易小剛頗有心得。混凝土輸送缸筒壁從老祖宗開始就有潤滑孔，但這個孔對活塞壽命有很大影響，活塞很容易被潤滑孔刮壞。一般人認為這個孔不應該去掉，后來三一把這個孔去掉了，沒想到去掉以后效果很好，既沒有影響潤滑效果，同時又大大延長了活塞的使用壽命。此事給易小剛的啟發極大：“老祖宗過去一直存在的東西不一定都是合理的。如果因循守舊，就永遠創新不了。不要相信世界上很多事情只有一條路可走，要大膽地想，大膽地做。沒有膽量就沒有資格搞創新。”

　　自然，三一技術人員的膽子也是慢慢大起來的。

　　三一是國內首家研制泵車臂架并具有自主知識產權的企業。以前國內90%以上的泵車是進口的，而臂架100%是進口的。1998年之前，業內流行一句話——“臂架長度增加一米比登天還難”。三一決定要研制臂架。于是三一找來了幾乎所有的專家，當時業內臂架是32米，而三一一開始就提出要生產37米，專家普遍認為增加5米絕對不可能。但三一如果不做，不闖出一條路子來企業根本就發展不下去，所以只能硬著頭皮往下做。結果是：三一從1998年開始研制37米臂架，次年就推向市場了。“后來我們想，哦，也不是比登天還難！”易小剛很幽默。于是，三一從37米臂架開始，后來生產到42米、45米、48米、52米、56米，今年準備做到66米，66米就是世界上最高臂架的泵車。

　　“如果我們不敢創新，中國人只有永遠去買人家的臂架。現在美國的瑞德公司要反過來買三一的臂架。更關鍵的是，創新不僅僅是為三一帶來效益，而且是為中國整個建筑機械行業帶來了效益。現在，37米、45米泵車國內的很多企業也開始生產了。有人說景陽岡有老虎，武松闖上去把老虎打跑了，別人就跟上來了。”易小剛說。

　　三一激活術　制造“寶貝”

　　企業技術人員的膽識從何而來？關鍵看你的企業文化倡導什么。

　　三一文化鼓勵創新，核心是九個字：“允許犯錯，但不許重犯”。據記者私下了解，三一到現在為止，從來沒有因為技術創新失敗處罰任何一個技術人員，哪怕是象征性的處罰。這樣做的目的很簡單，就是解除技術人員創新時的后顧之憂。

　　那么如何才能激發他們持續的創新激情以使他們“輕裝上陣”？

　　徐工副總經理王巖松在接受記者采訪時，坦承徐工這幾年人才流失嚴重：“以前徐工技術做得比較好，有許多成熟的技術工人，現在這種優勢正慢慢喪失。徐工有多少人跑到三一和卡特彼勒去了？招聘會都開到徐州了，一下給你十萬、二十萬，你去不去？”顯然，王巖松對三一為技術人員提供的待遇很是介意。

　　但三一自己得意的倒并不在此。

　　首先，職稱通道。管理人員有職業通道，技術人員怎么辦？技術管理的崗位有限，而且技術能手未必都適合做管理。三一于是除了高工資、高待遇，還給技術人員技術職稱，而且和管理的職位掛鉤。在三一，成熟的技術人員職稱從低到高分別是：主任工程師、五至一級高工、專家團專家、首席專家、首席科學家。每一個級別對應一個管理職位，比如：四級高工享受部長待遇；專家團專家相當于總經理助理，可以配一部專車、一個專職秘書，年薪30萬以上；首席科學家享受集團副總裁待遇。職稱評定每年舉行兩次。為什么將技術人員職稱和管理崗位結合起來？“因為有時候人的基本需求滿足之后他就需要社會地位。”易小剛說。

　　其次，項目管理的承包。三一每年100多個研發項目都采取招標的方式，比如：某個研究所有10個項目，只要具備這個資歷的人都可以來競聘項目工程師，當上項目工程師后你就擁有了全部權力，包括：決策權、獎金的分配權、人事權。這樣做的目的是使技術人員也可以享受當領導的快樂。同時，通過這種方式也培養了很多人才，三一的很多管理人員來自技術系統。在三一，評三級以上高工職稱至少需要曾經當過項目負責人，當了項目負責人他就必須負責，“在其位謀其政”，他怕把項目做砸了，留下污點，所以上級不用管他，用目標牽引他就足夠了。

　　其次，公司把技術人員當成“寶貝”，從各方面尊重他們。比如：當三一還沒有一棟體面的辦公樓的時候，研發大樓就已經落成了。以前國內的科研人員喜歡到國外去，往往是沖著研發條件去的。憑借三一的研發條件，大多數技術人員出去的必要性就不大了。向文波從另一個側面闡釋了三一用人的理念：“三一在宏觀調控壓力大的時候也裁過人，但我們從來沒有裁過技術人員。”

　　最后，是價值承認。員工的社會地位是與公司的社會地位成正比的。梁穩根就曾經跟三一的技術人員開玩笑：“你們就好比陽澄湖的大閘蟹。并不是因為蟹好，而是因為它是陽澄湖的，所以值錢。只要你有三一的工作經驗，在社會上不愁找不到工作。”所以，三一技術人員的“腰板都是很硬的”。有些人從其他公司到三一來，并不是為了待遇，而是為了獲得價值承認。

　　此外，從2001年8月1日開始，三一就在全公司范圍內開始實施《專業技術創新管理和激勵辦法》及《非專業技術創新管理和激勵辦法》，而三一的高級技術人員每個人手里都攥著三一重工不少股權。

　　據三一重工人事管理部部長鄧荊輝介紹，為了獎勵技術人員的累積貢獻，避免人才流失，三一正準備實施貢獻積分制：技術人員每年的貢獻都以一定的分值量化，每隔幾年針對不同的分值級別給技術人員提供除工資、獎金之外的其他福利獎勵。更有意思的是，三一揀起了國有企業都已不再使用的一些激勵辦法。比如：針對高級技術人員，三一會修建高檔住宅小區，夠級別的技術人員可以享受成本價購房。

　　業內另一巨頭也對《中外管理》承認：三一在激勵技術人員方面的一些做法“比較前瞻”。

　　人才網路

　　漢末，曹操在《短歌行》中說：“山不厭高，海不厭深。周公吐哺，天下歸心。”其言殷殷，求才若渴。

　　三一“網羅”技術人才的組織分內外兩個方面：

　　對內，三一在長沙的公共研究總部有兩個：一個是研究本院；一個是智能研究本院。兩個研究本院負責公共研究平臺的開發，比如：標準制定和前沿探索性的技術跟蹤。下面各子公司都有自己的研究院，上文提及的三一重機公司的前身就是三一重工在北京的研究院。這些研究院實行雙重管理，行政上隸屬于子公司，業務上歸研究本院管理，而兩大研究本院歸易小剛管理。所有的職稱評定歸人力資源本部和易小剛組織的評定委員會管理。現在三一所有的技術人員約占全集團總人數的10%左右。

　　易小剛認為：分布在北京、上海、沈陽、深圳、西安、重慶幾地的研究院是三一在研發上最大的手筆。原來也沒想搞分散在各地的研究院，但隨著公司發展，湖南的人才越來越缺乏，而許多外地人又不習慣到湖南來，于是三一就把研究院建到人才所在地。此外，三一還在德國、美國和日本設置了事務所，專門從事技術引進、市場信息捕捉、尋找與優秀企業的合資機會、海外建廠的前期準備等工作。

　　研究院分布在各地，如何實現業務管理？PDM(ERP系統下的研發系統)是最大的功臣。通過PDM系統，技術人員可以實現遠程辦公，進行異地同步設計。同樣一個部件上的兩個零件，你設計的我隨時可以在電腦里看到，我也能看到你的設計方案，可以隨時互相調用。“當時設立各地研究院的時候，還想各地要搞不同的產品，現在看，有了PDM系統，就沒有這個必要了。異地設計的好處是各地的技術人員可能有自己的技術特長，這樣就可以發揮所長并得到經驗共享。上萬張圖紙由PDM管理，要調用起來非常快。”易小剛說。

　　對外，清華等多所高等名校和社會上各研究院都是三一最好的合作伙伴。為什么要和外界合作，而不直接“挖人”？易小剛的看法是：企業更注重技術的實際應用，但有些問題的解決需要理論分析。易小剛舉了一個例子：泵車的臂架有抖動問題，這就牽涉到一些理論問題，比如：頻譜分析、應力分析、剛性分析，這是大學的拿手好戲，但企業做則得不償失。所以企業要整合社會技術資源。

　　就這樣，三一在池塘里投下幾顆石子兒，一池春水立馬就激活了。

　　還是缺人

　　即便如此，在回答三一發展的瓶頸是什么的時候，向文波和易小剛的看法非常一致：三一的發展對人才的需求已經遠遠超過了社會可以提供的能力。這也是作為企業家的向文波在博客上頻頻關注教育改革的根本原因。“你給我推薦一個好的技術人員我發你兩萬元獎金，這是我們的制度。”向文波求才心切。易小剛具體指出：現在全國的液壓人才缺口太大。鄧荊輝則補充：三一現在最缺乏的還是國際化人才。

　　與國際巨頭相比，中國工程機械行業整體上還存在差距。有業內人士認為：技術和裝備方面都不是問題，目前缺乏的還是高素質、高技能的工藝師。因為缺乏高級工藝人才，中國工程機械企業在生產工藝上還有待提高。“就像那些剛開始攬活的

裝修隊，沒有經過專業化培訓，他在意識上就沒有精細化的概念。不過我們也沒有必要多說什么，時間會使這個問題得到緩解的”。

　　一個現實難題……

　　日前，科技部部長徐冠華接受央視專訪時坦言：科技部曾計劃到2005年，中國企業在技術創新上的投入要占到企業銷售額的1.5%，遺憾的是這個目標并未實現。原因是中國企業對技術創新的重視普遍不夠。科技部定下的新目標是：到2010年，這個比例要達到2%。

　　據向文波介紹：三一每年在技術創新上的投入已占銷售額的4%～7%(行業平均水平的3～5倍)。

　　三一為何能舍得在創新上大投入？易小剛給出了答案：在工程機械行業，中國企業為什么能走在世界前面，得益于這個行業的毛利率很高(40%～50%)。對大多數其他低毛利企業而言，沒有錢投入就只能做簡單的生產，這是很危險的。“我國的推土機一直不能大批量進軍國際市場，原因是企業總堅持薄利多銷。薄利多銷是有問題的。如果國家沒有戰略性的支持，沒有研發投入，這個行業再過20年仍然是這個水平，如何實現產業升級？現在推土機只能賣鋼材的價錢了。”易小剛談及至此話語中充滿憂慮。

　　三一強調創新中想像力和膽識的重要性，但是，對于大多數身處“紅海”的企業而言，沒有高毛利率支撐，我們的“希望在哪里”？

　　白立新說：“在去年的政協會議上，有知名企業家就提議國家應該組織十年科技大會戰，其實這是很有遠見的倡議，組織全社會的力量，整體提升技術能力，是中國作為制造大國的戰略選擇。”

　　另一位業內人士則提出了自己的看法：“關鍵是企業不要打價格戰。在這方面三一就做得比較好，它們也有部分產品在價格上有吸引力，但更多的產品走的是高端路線。”