埃森哲戰略部總裁沃爾特·希爾和埃森哲大中華區副總裁王波專訪

　　沃爾特·希爾認為，跨國并購中的執行能力主要體現在三個方面：一是文化層面的整合，二是IT系統的整合，三是客戶層面的整合。這三個層面的執行能力將會幫助企業解決跨國并購中遇到的一些重要問題，甚至會創造并購的價值

　　本報記者 陳雪頻 發自上海

　　英國《經濟學人》信息部(EIU)對全球420名企業家作了一份調查表明，在問及他們認為跨國并購的關鍵成功要素時，大多數歐美企業家選擇是“良好的執行能力”，而大多數中國企業選擇的是一個“正確的并購戰略”。

　　“中國企業對并購戰略的重視程度，反映了跨國并購對于他們來說才剛剛開始，他們需要不斷的理解并掌握應該怎么去做，這種情況在20年前的美國也發生過�！卑Ｉ�哲戰略部總裁沃爾特·希爾(Walter E.Shill)說。

　　然而，大多數跨國并購的失敗并不是因為沒有一個“正確的并購戰略”，而是這些戰略沒有得到良好的執行。日前，沃爾特·希爾和埃森哲大中華區副總裁王波接受了《第一財經日報》的獨家專訪。

　　廚師必須要去嘗你自己做的菜

　　正如在兩個人的婚姻中，婚后的相處比婚前相愛和婚禮要難得多一樣，跨國并購在宣布并購之后的整合也要比在此之前的調查和戰略決策困難得多。

　　“現在中國企業的跨國并購才剛剛開始，他們對戰略還沒搞清楚，自然會覺得戰略非常重要。歐美企業對跨國并購的戰略已經很清楚了，更看重的是并購之后能不能整合好，這也是中國企業和歐美企業目前存在的主要差距�！蔽譅柼亍は�爾說。

　　在他看來，中國企業正處在跨國并購學習的初始階段，當他們走過這個階段之后，就會很快面臨跨國并購中的執行問題�！皯鹇詻Q策自然重要，但如何將這個并購企業整合到原有企業中去，這件事情要比戰略決策中困難得多，重要得多�！�

　　王波則認為，執行比戰略需要更多實實在在的能力。“你可能在一天之內想出來一個很好的并購愿景或者戰略，但是建立這種并購的執行能力卻需要很長的時間�！�

　　大多數中國企業中存在的問題是，并購的決策團隊和執行團隊往往不是同一拔人，并導致戰略和執行的脫節，這也是跨國并購失敗的重要因素。

　　“廚師必須要去嘗你自己做的菜。”沃爾特·希爾說，“整個并購的環節當中，應該由同一個團隊負責整個過程，從開始到執行都應該是由同一個團隊來做的，只有這樣他們才會考慮到各種問題，而且第二次并購要比第一次做得更好。”

　　成功的企業并購都是將并購當作一個完整的生命周期，而不是幾個割裂的階段。王波說：“只有在最前期都已經考慮到未來幾年所可能遇到的問題，特別是并購以后文化上、差異上的問題，才能在整合過程中考慮進去，并真正成功�！�

　　培養并購的執行能力

　　美洲銀行、思科和強生等公司長期以來的主要運作模式是以并購謀求發展，并購已經成了這些公司的主要運作模式和核心能力。

　　沃爾特·希爾認為，跨國并購中的執行能力主要體現在三個方面：一是文化層面的整合，二是IT系統的整合，三是客戶層面的整合。這三個層面的執行能力將會幫助企業解決跨國并購中遇到的一些重要問題，甚至會創造并購的價值。

　　“首先要正確地對待文化上的整合，在收購當中也必須做一個決定，哪些是要保留的、哪些是要改變的，哪些是要調整適應的�！蔽譅柼亍は�爾說。

　　事實證明，成功的并購可以通過文化來創造價值。沃爾特·希爾說：“比如戴姆勒-克萊斯勒的并購案中，戴姆勒公司非常關注質量，而且運作非常成熟，而克萊斯勒的強項在于能設計出有吸引力的車型，這樣就可以把兩者結合起來�！�

　　其次是IT系統的整合，現在很多企業對于IT系統的依賴性非常高，要確保企業并購后成功的運作，就必須要把兩個公司的IT系統整合起來。

　　“IT系統的整合會決定公司在整合之后削減成本和提高客戶滿意度的效果，是你在走向成功路上的一個關鍵環節。到底是整合兩個IT系統，還是決定取其中的一個，都是一個非常謹慎的決定，而且是一個宜早不宜遲的決定�！蔽譅柼亍は�爾說。

　　在很多并購案中，并購達成之后兩家公司的客戶服務水平和客戶滿意度都急劇下降�？蛻魧用娴恼�合就是確保對客戶的一致性，不破壞他們接受的價值。

　　曾經有一家銀行，在第一次并購后造成了大量客戶的流失，在幾年后進行第二次并購的時候，并購的設計管理委員對并購當中所涉及的每一個事項都進行評估，每次都問這樣一個問題：“這樣做對于客戶是不是有利，這樣做客戶是不是滿意�！�

　　結果第二次并購比第一次并購花的時間長了一倍，但是第二次并購他們獲得了市場份額的增加。沃爾特·希爾說：“并購案對于客戶影響的重要來源就是你的一線人員是用怎么樣的態度跟客戶打交道，客戶從他們當中就可以看到并購案對企業組織的影響�！�

　　中國企業需要注意什么

　　“并購的不同階段需要不同的能力，比如說在制定并購戰略的時候，你不僅要想清楚并購和你的戰略是否相符，更要了解并購企業的文化背景、所在地的法規環境以及人事和運營方面的問題，在這一點上策略和執行同樣重要�！蓖醪ㄕf。

　　后期的整合主要包括客戶的整合、市場的整合、

　　“以并購為主要發展平臺的企業來說，標準化和規范化都是很重要的兩方面。”王波說：“標準化和規范化使得一家企業在收購了一家企業后，能夠把一套規范化和標準化的流程組織實施到這家并購的企業當中來�！�

　　并購中的實用性也非常重要。“這個企業從本身的文化來說有很強的適應性，無論是對不同的文化也好、不同的管理模式也好、不同的管理團隊也好，或者說不同的文化環境，總的來說你要靠并購來發展必須有這兩個能力�！�

　　為了加快企業在兼并之后協同效應的產生，埃森哲推出了“虛擬運營室”的概念，這個“虛擬運營室”是為了模擬并購過程中需要注意的事項。

　　一般來說，整個并購流程會分成這幾個階段，首先是戰略評估，然后是盡職調查和雙方談判，在盡職調查和雙方談判之后雙方會出一個公告，并接受有關監管部門的審批，最后則是雙方以現金的形式或者雙方資產交換的形式最終完成整個交易。

　　從兩家企業宣布并購事宜到最后完成交易，其間收購企業和被收購企業之間不允許就定價、客戶資源或者合同等這方面的敏感信息進行互相交流的。在這一過程當中他們兩家唯一能做的就是等待，等待監管審批的完成。

　　盡管涉及并購的兩家企業不能相互交換敏感的信息，但是“虛擬運營室”可以收集到這樣的信息。這一階段大約是三到六個月左右，企業可以很好地利用這一階段了解這個企業，加速并購這家企業，這種“虛擬運營室”也是鍛煉能力的一個重要方式。