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金十七
2004年12月，美國一家公司(A公司)正準備收購同行業的另外一家公司(B公司)。很多談判條件都能談攏，但B公司的管理層非常不愿意A公司和B公司的員工多接觸。“我們意識到這不太正常，”A公司的一位資深副總裁說，“但我們當時在這方面并沒有堅決要求。”
收購完成了。A公司決定保留B公司九位高級主管中的七位，盡管A公司并沒有事先考察過這七個人。結果，在不到一年的時間里，七位主管中的四位辭職離開，并不斷帶走原來B公司的員工。A公司不得不付出大量時間精力來尋找接替他們工作的主管和各級員工。“我們仍然在打掃衛生，因為我們搬進來的時候沒有及時打掃。”A公司的這位資深副總裁用這樣一個比喻來形容目前的狀況。
以上是Rob Garver在2006年2月份的CFO雜志上發表的一篇題為Merge Right—Numbers don’t drive deals, People do的文章中描述的情景(原文見www.cfo.com/article.cfm/5491059/c_5514415)。
Rob Garver認為，之所以出現以上的情況，部分原因是因為很多公司管理層經常在兼并收購的談判中輕視人力資源相關的問題。正確的做法應該是讓人力資源部門在一開始就參與到兼并收購的談判中，并與CFO一起討論兼并收購中與人力資源相關的問題和相應的費用。
那么，在兼并收購中，與人力資源相關的主要問題有哪些呢？
第一個問題是如何留住核心人員，這事實上也是任何一個兼并收購中最重要的事情。如果兩家公司的公司文化差異很大，這點就尤其關鍵。合并后公司的管理層必須盡快確定公司文化，并將那些最能代表公司文化的人員放到領導崗位上。在這方面，一個人們常犯的錯誤是遲遲不能確定關鍵崗位的人員，盡管這樣反復斟酌可能是出于謹慎，但這會讓員工人心浮動，反而更不利于留住核心人員。
這個問題的另一面是如何找出那些對合并后公司不合適的人員并讓他們盡早離開公司。有些咨詢專家認為這也是一個非常關鍵的問題。也有的公司管理層這樣看這個問題——除了這種兼并收購的時候，“我們從來沒有這樣一個機會能自由地挑選所有你想要的員工。”
第二個問題是預算潛在的各項與人力資源有關的費用，例如員工離職造成的補償費用、重新招聘的費用、潛在法律訴訟的費用、養老保險、醫療保險、累積的帶薪假期，等等。
第三個問題是如何平衡兩家公司員工的薪酬和福利。在薪酬和福利的各個方面，兩家公司必然是有高有低。但麻煩在于，在任何單個項目上，員工都希望“就高不就低”，不然，他們就會對這次兼并收購有抵觸。即使兩家公司在合并后仍然保持運營上的獨立性，員工之間也照樣會私下比較薪酬和福利的好壞。當做出一個讓員工能滿意的薪酬水平的測算時，所要增加的費用經常會讓人吃驚。
總而言之，兼并收購不是一件容易的事情，里面有很多的算計，既有業務上的，財務上的，也有人力資源方面的。如果不將各個方面都考慮全面，進行兼并收購的公司就可能未收其利，先見其弊。
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