房地產企業并購的整合之道

　　夏永亮

　　房地產行業并購持續增長

　　近年來，房地產行業的并購呈現持續增長的趨勢，其中，較有影響的并購或重組的事件如下：

　　2004年4月，天津泰達集團入主萬通地產，全額收購萬通地產增發的3.08億股，擁有萬通地產增資擴股后27.8%的股權，成為第一大股東；

　　2005年年初，萬科通過旗下公司斥資18.57億元，購入了上海南都置地70%的股權、蘇州南都49%的股權、浙江南都房產集團20%的股權。2006年1月，萬科又以3.89億元收購北京朝萬房地產開發中心60%的股權；

　　2005年2月，中國華聞投資控股有限公司收購上海新黃浦(集團)有限責任公司75%的股權；

　　2005年歲末，北京兩大國有房地產開發企業—北京天鴻集團與北京城市開發集團完成重組，二者重組后的首開集團總資產達500億元，年經營收入超過100億元。

　　房地產行業的并購活動仍將持續，筆者認為這主要受以下四種因素的驅動。

　　四種因素推動房地產行業并購整合

　　宏觀調控政策、市場競爭對房地產企業資本實力和開發能力要求的提高是并購整合的根本驅動因素，而現階段國有資本在房地產行業的調整和新進入者的涌現則進一步推動了房地產行業的并購整合。

　　因素一：房地產相關金融及土地政策的實施，提高了對房地產企業資本實力及融資能力的要求。

　　從金融政策上看，一方面，對開發商自有資本的要求提高，開發商僅通過貸款獲得融資的難度增大；另一方面，央行自2004年來已兩次加息，融資能力將變得更為重要。

　　在土地政策上，《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規定》(國土資源部11號令)、《關于繼續開展經營性土地使用權招標拍賣掛牌出讓情況執法監察工作的通知》(監察部國土資源部71號令)，明確了經營性土地使用權招拍掛制度。這對房地產開發商的資金實力提出了嚴峻的考驗，中小開發商在土地獲取上已面臨巨大的壓力。

　　上述的一系列政策已顯著提高了房地產行業資本規模的門檻，從而推動行業的并購與整合。

　　因素二：市場競爭加劇，對地產商的開發能力提出了更高的要求。

　　隨著房地產市場的不斷規范化，房地產企業之間的競爭已逐步從單純的資源優勢競爭轉向能力優勢的競爭，對開發商的產品研發、項目管理、營銷策劃、資本運營等方面的能力都提出了更高的要求，缺乏管理能力及品牌認知度的企業將成為被整合的對象。

　　因素三：國有資本在房地產領域的布局進行調整。

　　房地產業是高度市場化的行業，同時又是國民經濟的支柱產業，與人民生活密切相關。國有資本在該領域呈現出兩個明顯的趨勢：一是對優勢國有房地產開發企業通過重組使得規模及實力進一步提高，二是對中小型房地產開發企業通過出售或引入投資人的方式逐步退出。

　　2004年6月，國資委發出了《關于中央企業房地產業重組有關事項的通報》，意味著在國資委央企名下資產達1800億元的房地產業務開始進行整合。與此同時，地方國有資產管理部門對所屬房地產企業的重組和調整也已拉開序幕。

　　因素四：資本實力雄厚的新進入者不斷涌現。

　　房地產行業持續的增長及良好的獲利能力吸引了新進入者，這些新進入者往往依靠雄厚的資本實力，通過兼并收購的方式迅速擴大規模。

　　隨著房地產行業并購活動日益頻繁，并購規模不斷擴大，并購后的整合工作也日益重要。

　　制定正確的并購整合策略

　　并購后的整合對于實現企業并購的戰略目標具有重要作用。國外某機構的一項調查顯示，大約53%的被調查者認為在并購活動中，并購后整合階段將承擔最大風險。

　　成功的整合要以企業的戰略為導向，在對整合環境進行充分分析的基礎上，制定明確的整合目標，設計詳細的整合方案，并根據企業的具體情況分步驟穩步推進整合。此外，一個強有力的整合領導團隊以及企業員工的認可與支持是必不可少的。

　　整合目標

　　整合目標約定了整合欲實現的關鍵目標，通常包括：組織結構目標，人員精簡目標，降低成本目標以及市場整合目標等。

　　此外，整合方式的選擇也是整合目標的重要內容。整合方式有以下的兩種基本的方式： “獨立型”，被收購的公司保持相對獨立的運營，收購企業僅向其輸入先進的管理，或提供諸如資金等資源方面的支持；“吸納型”，被收購企業的業務、資產及人員完全并入收購企業。采取哪種整合方式受并購目的及雙方企業具體情況的影響，企業要根據雙方在規模、目標市場、管理能力、企業文化等方面的差異選擇恰當的整合方式。

　　整合進度計劃

　　整合進度計劃的任務是合理劃分整合階段，并根據整合雙方的具體情況確定每個階段所需要的時間。通常，整合管理包括三個階段，分別為獨立運營階段、分段整合階段和實現目標階段。

　　在獨立運營階段，整合的雙方仍保持獨立的運作，但雙方之間應當加強溝通，并有選擇的實現某些經驗的傳遞以及資源的共享。分段整合階段是整合的核心環節，整合雙方將逐步實現在組織、人員、市場等方面的合并，從而把兩個原先獨立的組織合并成為一個新的實體。合并的完成并不意味著整合的結束，在實現目標的階段，企業要不斷改善流程及提升執行力，并在企業文化方面進一步的融合，從而最終實現整合的目標。

　　整合各階段時間的長短要取決于企業所面臨的環境及雙方的具體情況，整合不能急于求成，但也不能長期拖延，某些關鍵的任務應當在較短的時間內予以完成。如果成本的下降或業績的增長未能在短期內得以實現，那么，在企業的內部必然會引起對整合意義的質疑，從而對進一步的整合產生不利影響。

　　整合的主要任務

　　整合的主要任務包括組織結構整合、資源/平臺整合、品牌整合、企業文化整合四個方面。

　　1.組織結構整合

　　組織結構整合是整合的核心任務，通過調整或設計全新的組織結構以實現對合并后雙方業務的有效管理。組織結構整合的主要工作包括了以下的內容：設計組織結構及相應的管控體系、確定整合平臺、優化核心管理流程。

　　組織結構及管控體系的設計主要考慮兩方面的因素，一是企業總部的職能定位，二是企業的業務管理模式，這包括了產品線、價值鏈、地域等要素。產品線主要指房地產開發中不同的產品，包括住宅、

　　在明確企業組織結構整合目標的情況下，另一個重要的問題是整合平臺的選擇，即以哪一家公司為平臺對其他的公司或業務進行整合。通常，有兩個主要的標準：一是基于資源，如以上市公司為平臺進行整合，從而充分發揮上市公司的融資功能；二是基于能力，以更具經營能力的企業為平臺進行整合，從而提升整體的盈利能力。

　　2.資源/平臺的整合

　　企業的資源/平臺主要指為企業運營及管理提供共享服務的機構或服務體系，主要包括研發機構、資金平臺、客戶服務中心、信息系統及其他共享服務單位等。合并后的企業應盡快完成對資源平臺的整合，以實現知識及經驗的共享、某些核心資源的集中管理，從而盡快實現并購的協同效應。

　　3.品牌的整合

　　對市場的整合是企業整合的主要任務之一，它涉及品牌、客戶、渠道等方面�；�于行業的特點，目前房地產企業在市場整合方面的重點是品牌的整合。

　　企業的品牌包括“公司品牌”和“產品品牌”兩個層面。公司品牌是企業的整體品牌，它主要反映了企業的信譽、實力等，公司品牌具有可移植性，公司更名后，可以通過一定的市場宣傳活動，使原品牌的價值移植到新的品牌。而產品品牌則反映某一類產品的特定屬性及目標客戶群，優秀的產品品牌可以脫離企業而存在，但其自身的可移植程度較低。在具體的使用上，有的企業采用單一的品牌體系，即公司品牌和產品品牌合一，有的企業則采取了混合的品牌體系，即企業和產品采用不同的品牌，并進而由多個產品品牌構成企業的品牌系列。

　　在對品牌的整合中，企業首先應當明確企業的品牌體系，是建立單一的品牌體系還是混合的品牌體系？是更突出公司的品牌還是產品的品牌？在整合中，對公司品牌可以通過一定的市場宣傳進行價值的轉移，而對于產品的品牌，則應在客觀的品牌市場價值評估的基礎上決定保留什么品牌或放棄什么品牌。有時，被整合企業品牌的總體市場價值可能低于整合企業的品牌價值，但在某區域或某細分市場上較整合企業品牌擁有更高的知名度，在這種情況下，可以保留其作為區域市場品牌或專用于某一細分市場產品品牌。

　　4.企業文化的整合

　　企業文化是企業團體的共同信仰、價值觀和行為。不同文化的沖突往往會導致并購的失敗，因而，文化的整合對于任何并購都是一個關鍵的因素。在對企業文化的整合中，有三種方式：一是雙方的文化保持獨立或允許較長時間去逐漸融合；二是以優勢企業的文化取代另一個文化；三是從每個母文化中提取最優秀的成分創造一個更加優秀的“混合文化”。

　　企業在整合中采取哪一種方式取決于整合雙方在公司規模、各自業務優勢、文化等方面的差異性。整合中要充分考慮企業原有文化的價值，并努力通過整合使其價值最大化。當兩個公司規模相當，并且需要完全整合以產生價值時，就需要從兩個原有企業文化中提取優秀的成份，建立一個新的“混合”文化；如果兩個公司服務于不同的細分市場且擁有較大的差異，則最好保持兩種文化的獨立性。在文化的整合中，也往往會涉及對現有文化的評估，根據合并后企業戰略發展的需要重新提煉企業文化的核心價值觀，從而建立新的企業文化。

　　(作者系新華信正略鈞策管理咨詢公司顧問)