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林杰敏 麥維德 米 嘉
波士頓咨詢公司最近公布了2005年度機構研究報告《向世界舞臺邁進：中國企業的對外并購》。在這份報告中，我們談到了以下研究結果：
1986年以來，中國掀起過四次對外收購的熱潮。而我們現在正處于第四次并購熱潮的
頂點。
這次熱潮主要是從2001年年底中國入世后開始顯著增長的。在這次熱潮中，技術和通信行業連同能源和礦業，在海外擴張中表現得尤為積極。
潮頭的挑戰
研究表明：中國在世界并購舞臺上仍然是一個很小的角色。中國占據了全球快速發展經濟的30%，但只占據所有來自這些國家的對外并購案的11%。
對外并購持續強勁增長的最大障礙，也許就是中國企業目前是否有能力進行大規模跨國界的合并。
中國企業準備好了嗎？
中國企業在收購和整合國外公司時往往會遇到這樣一些挑戰：
1.缺乏一個清晰的全球化戰略，包括對自己并購角色的認識。當機會出現時，他們只能被動應對，并且充滿了機會主義色彩。
2.對于目標所在市場的消費者、競爭對手、分銷渠道結構和政策環境，他們很少有深刻的認識。
3.他們已有的發展還尚未形成富有經驗的并購能力，例如：談判經驗、對目標的評價，以及并購之后如何整合等等。
4.他們必須克服文化障礙，這永遠是管理層最大的任務之一。對于中西方的區別，需要收購者有更高的敏感度、決心和靈活反應能力。
5.他們所進行的交易是極富挑戰性的，目標企業可能處于虧損狀態甚至已經破產。
6.要在不同的市場中管理一系列業務，中國企業相對缺乏經驗。在信息系統、管理層結構、管理技巧、公司治理過程等各個方面，中國企業與全球大公司還存在相當距離。
7.收購的最大價值往往來自實現協同效應，而中國企業從中得到的收益相對較少。他們很少擁有最佳運營模式，也很難從收購目標那里直接借鑒吸收這方面的經驗。他們不善于撤銷聯合運營中的重復部門和流程。
此外，從最近幾次嘗試中能夠看到，中國收購者與他們的西方競爭者相比，要贏得國際接管戰役將更為困難。其潛在的原因往往是政治。很多西方人對此還沒有做好準備，例如：將他們國家的自然資源讓給一個來自不同社會制度國家的公司。很多西方人還擔心，如果收購者是低成本的中國企業而非西方企業，那么原企業員工被解雇的可能性將更大。
然而事實上，與來自其它國家的收購者相比，中國企業縮減工作機會的可能性更小，因為他們與西方競爭對手的生產重疊度往往較少。另外，和西方收購者相比，銷售網絡和研發力量對中國企業而言，具有更大的價值。
回避整合的成功
根據這些觀察，我們驚訝地發現：中國的對外收購有著不同尋常的優異表現，即大多數交易在對外宣告后的第一年內就創造了價值。而我們更意外的是，同處這樣的階段，絕大部分的國際交易則往往會破壞價值。
另一個與國際慣例有巨大差異的是：中國的海外并購案中，那些不依賴于集成協同的并購，與有高度整合需求的并購相比，進展更為順利。而在典型情況下，交易的潛在價值往往與協作的程度緊密相連。盡管違反常情，但這個結論仍是有意義的，因為中國投資者們在贊同國際擴張的同時，對帶給收購目標整合和管理能力負擔過重的交易，一般持懷疑態度。從而表現為較低的整合需求：注重戰略投資或著眼于資產或資源的收購。
“戰略投資”，在我們的考察樣本中是進行得最為順利的。這類交易中，收購者只購買少部分股權，國外所有者仍然控制整個企業的運作。但收購者的股價在收購結束后的一年內幾乎飛速增長了30%。
在“完全收購”這類交易中，中國收購者購買了目標企業100%的股權，但第一年里幾乎都會出現虧損。
選擇“合作伙伴”！
除了這些典型的結構外，中國還出現了第三種交易類型：“(臨時)合作伙伴”。
合作伙伴這種方式的合理性至少有四個方面：首先，能夠幫助那些以獲得控制權為終極目標的收購者平穩實現大規模交易的整合。其次，有時候收購目標的資產需要從賣方的運作中剝離，因此不可能進行非常迅速的收購。再次，收購目標可能是希望保留賣方一些最具吸引力的資產——知識產權，例如：品牌、專利，或者聯合使用某些運營環節如銷售渠道——賣方則通過向收購者收取費用而提供給他們。最后，收購者對于賣方而言也許是一個極富吸引力的合作伙伴，能夠幫助他們進入中國市場，甚至收購者就是一個重要客戶。
合作伙伴往往以合資的形式出現，其中收購者通常占有大部分股權，但賣方也能從最終的成功中獲利。尤其是當合資企業不能完全獨立于賣方時，就需要一些額外的條款來保證聯合資產(如銷售渠道)的使用，以及專利、品牌等知識產權資產的合理分配。
這些條款，包括合資協議本身，都是有時間限制的。這就為賣方提供了一個過渡階段之后的退出選擇，并保證了交易進程中得到支持。同時，也為賣方提供了一個持續的收入流，使之能分享上漲的潛力并消除了下降的風險。如果能處理好平衡，這樣的暫時合作伙伴形式能夠建立一個雙贏的交易，合作伙伴雙方都能從交易中獲益。賣方需要保證其得到許可資產的合理使用，例如品牌；收購者則需要保證核心管理層和技術人員的延續性。
早期跡象表明：中國企業如果希望通過并購拓展到海外，合作伙伴將是比較好的形式。
中國企業：海外擴張的要領何在？
并購正在日益成為中國企業重要的競爭武器。然而，并購也是一把雙刃劍，需要正確把握。中國公司在積極爭取通過并購向國際市場擴張時，應當遵循以下建議：
1.為全球化建立一個清晰的戰略，對收購的作用有明確認識。不要對任何機會都動心！應當明確你想從并購中獲得什么？并購是否是實現你目標的最好方法？如何才能仔細評審潛在的候選人？
2.要循序漸進。有序擴張，以便更好地了解海外市場，逐步建立起并購能力。
3.對不太明顯的事項應給予特別重視。知識產權、勞工法以及環境標準等曾經往往得不到足夠的重視，但恰恰是這些因素會成為交易的破壞者。
4.建立一個雙贏的交易結構，讓賣方也能希望從合并的實體里獲得成功。
5.對管理中的文化差異保持敏感。西方公司的運營方式是完全不同的，他們有更加標準化的過程、代表、責任和透明度。因此，你應當為整合的運營實體做相應的組織改變，并建立起溝通的習慣。
6.保留目標組織中的關鍵人物，并讓他們成為你的同盟。在將新實體轉化為全球競爭者的過程中，他們將起到核心作用。
7.定義并溝通清晰的協同目標——堅定地遵循這些目標。
8.積極推動整合過程。讓組織停留在不穩定的過渡狀態沒有任何好處。
很多中國企業可能還無法達到很好地把握所有這些成功因素，的確，要成功實現那些需要高度整合運作的收購并非易事。很多企業在當地可能擁有極具吸引力的機會，對他們而言，等待應該是最好的辦法。
跨國公司：不如賣給中國企業？
國外企業通常會從兩方面來看待漸行漸近的“海外并購”：威脅和機遇。國外企業仍須縝密考慮：為積極而有活力的中國競爭者進入你的行業或市場做好準備。在準備應對這一天的過程中，你應當形成對所在行業全球演進過程(把這些挑戰者考慮進去)的預計：目前的行業趨勢是什么？全球市場新的參與者造成的影響是什么？現有參與者的反應是什么？
你應該了解所處行業潛在的收購者，不光是來自中國的，而是來自所有快速發展國家的。你應該建立一個企業目錄并了解這些挑戰者特定的競爭優勢和擴張戰略，包括：行業分類、地區和他們的擴張方式、方法。
最后，你還應當仔細考慮這些參與者所帶來的影響。你和你的管理團隊是否訪問過中國并試圖了解中國對外并購會對你們所處的行業帶來怎樣的影響？你們的成本結構是否能對應中國的競爭？你們是否已經建立了知識產權策略以保護自身盈利能力的最強部分不受中國低成本競爭對手的影響？
一旦將威脅分析清楚，你就能改變看法并認識到機遇。詢問你自己：究竟應該讓哪個業務部門與中國企業進行協作，甚至直接出售給中國收購者才是最有前途的道路？如果某個業務部門處于核心業務以外，市場份額落后于領先的二到三個競爭對手，增長低于市場，財務表現不符合要求，錯過了最近的技術飛躍，或者尚未將生產轉移到低成本地區而競爭對手早已完成這一轉移——所有這些都可能意味著再改變這個業務部門是艱辛的，甚至是不可能完成的任務。那么取而代之的是，你可以大膽地邁出下一步，分析這一業務部門是否能夠成為對中國收購者具有強大吸引力的目標�；卮鹣旅嬉幌盗泻唵蔚膯栴}將會給你一些啟示：
1.該業務部門是否有成型的品牌和有價值的銷售渠道或關系？甚至你的研發落后于競爭對手，你還是否有中國企業可能發現的有價值的能力？
2.國內競爭對手如果要收購這一業務部門，往往會提出解雇工人和縮減工作方面的要求，你在談判協商這些問題時是否有困難？該業務部門是“非戰略性的”嗎？如果成為中國企業的分支，是否會引起政治關注？
3.你能否與中國收購者或合作伙伴建立一個共同發展的關系？例如：IBM是聯想的首選供應商之一。一個強勁的本地同盟是否能幫助你的其他業務部門進入中國？
如果對很多問題的答案都是肯定的，那么你最好開始考察中國的行業概況，以篩選潛在的購買者。
在過去的幾十年中，西方企業已經建立起了并購能力，首先是其所在的市場，隨后逐步跨過大洋，而現在已經到了在亞洲建立類似經驗的時候了。
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