握好國際并購雙刃劍

　　中國收購者與他們的西方競爭者相比，要贏得國際接管戰役更為困難

　　文/Jim Hemerling

　　最近兩年，中國公司在世界并購舞臺上異軍突起。其中兩宗技術類并購案最引人矚目—— 2004年，TCL和法國的湯姆遜聯手組建了一個制造和銷售電視機的合資企業；2005年初

，聯想收購了IBM個人電腦業務。這些并購案清晰地表明，中國企業希望改變自身在世界經濟中的角色。過去的20年中，中國企業主要在高速增長的國內市場積累資本，同時向海外客戶提供部件或最終產品。 中國企業現在已經希望能在全球范圍內參與競爭，而并購無疑是為達到這一目標而日益普遍被采用的方法。

　　驅動因素與未來潛力

　　驅動中國企業國際并購的因素主要有三個：

　　首先，除了發展國內領先企業并使之參與全球競爭之外，中國還對自然資源很有興趣。其次，扮演“挑戰者”角色的企業希望能通過收購以跳出日漸批量化的本地市場，獲得新的市場、品牌和海外銷售能力。第三，目前有日益充足的交易供應。不夠吸引人的財務報表、表現不是最突出的機構、日漸落后的市場地位以及總體上日漸充滿挑戰性的市場環境，都使得退出市場成為一個明智的選擇。如果國外企業的這個業務單元擁有多項專利、富有影響力的品牌和銷售渠道，這將對中國企業具有很強的吸引力。

　　如果利用GDP或外貿額來推算一個經濟體對外并購的潛力，中國的并購活動在達到美國或英國之前，還能增長10倍以上。

　　挑戰與成功

　　中國企業在收購和整合國外公司時常常會遇到一些挑戰：他們往往缺乏一個清晰的全球化戰略；對于目標所在市場的消費者、競爭對手、分銷渠道結構和政策環境，他們很少有深刻的認識；他們尚未發展形成富有經驗的并購能力，例如談判經驗、對目標的評價工具，以及并購之后如何整合成為一個全球的企業；他們必須克服文化障礙；他們所進行的交易是極富挑戰性的，目標企業可能處于虧損甚至已經破產；要在不同的市場中管理一系列業務，中國企業相對缺乏經驗；收購的最大價值往往來自實現協同效應，而中國企業從中得到的收益相對較少，他們很少擁有最佳的運營模式，但也很難從收購目標那里直接借鑒吸收這方面的經驗，同時他們也不善于撤銷聯合運營中的重復部門和過程。

　　從最近幾次嘗試中能夠看到，中國收購者與他們的西方競爭者相比，要贏得國際接管戰役將更為困難。潛在的原因往往是政治。很多西方人對此還沒有做好準備，例如將他們國家的自然資源讓給一個來自不同社會制度國家的公司。他們還擔心，如果收購者是低成本的中國企業而非西方企業，那么原企業員工被解雇的可能性將更大。而當收購者必須將生產轉移到低成本國家來降低生產成本時，解雇工人是難以避免的。然而事實上與來自其他國家的收購者相比，中國企業縮減的工作機會可能更少。因為他們與西方競爭對手的生產重疊度往往較少。另外，和西方收購者相比，銷售網絡和研發力量對中國企業具有更大的價值。西方收購者若已經建立了生產、研發和銷售渠道，那么勢必將解雇更多被收購企業的員工。

　　根據這些觀察，我們驚訝地發現，中國的對外收購有著不同尋常的優異表現：大多數交易在宣告后的第一年內就創造了價值。而且，在中國的并購案中，那些不依賴于集成協同的并購與有高度整合需求的并購相比，往往進展更為順利。

　　國際并購需謹慎

　　盡管并購正在日益成為中國企業重要的競爭武器，然而并購也是把雙刃劍。中國公司在積極爭取通過并購向國際市場擴張時應當遵循以下建議：

　　1. 要為全球化建立清晰的戰略，對收購的作用有明確的認識。

　　2. 要循序漸進。首先開始有機的擴張，以更好地了解海外市場，同時建立或取得并購能力。

　　3. 對不太明顯的事項應給予特別的重視。

　　4. 建立雙贏的交易結構，讓賣方也希望合并實體能獲得成功。

　　5. 對管理中的文化差異保持敏感。

　　6. 建立新的“組織制度”，保留目標組織中的關鍵人物，并讓他們成為你的同盟。

　　7. 定義并溝通清晰的協同目標—— 并遵循這些目標。

　　8. 積極地推動整合過程，盡早并實際地處理問題。讓組織停留在不穩定的過渡狀態中沒有任何好處。

　　Jim Hemerling系波士頓咨詢公司(The Boston Consulting Group) 大中華區高級副總裁兼董事。