日化：鯨吞蠶食

　　本報記者 郝倩 發自上海

　　“也許很多中國人不知道聯合利華，但是我相信，99%的中國人都知道‘中華’。”聯合利華(中國)的一位高層很自信地對《第一財經日報》表示。

　　“中華”并不是聯合利華收購的品牌，而是該公司在中國“租賃”的。可是就憑著

“中華”在中國的號召力，聯合利華(中國)在牙膏生產領域，寧愿將95%的宣傳費用都砸在“中華”，而不是“潔諾”上。

　　當然，“中華”這個“外子”也給聯合利華帶來了豐厚的回報，起碼在2003年,中華牙膏在國內市場占有率排名第二，達到15%左右。

　　對于對市場占有率的數字極為敏感的跨國公司來說，聯合利華顯然嘗到了甜頭。

　　聯合利華的態度是諸多日化領域跨國公司的縮影。在“占有，或者不占有”這個命題中，跨國公司認為如何占有市場的最佳答案其實很簡單：“并購”。

　　快速解決方案

　　與自己苦心創建一個品牌相比，往往并購效果更快，更明顯。

　　例如寶潔。

　　這艘日化行業的

　　但是，推出一年半之后，潤妍全面停產并退出市場，當時潤妍所達到的市場占有率最高峰不超過3%。隨之成為泡影的是寶潔集團要將這一品牌打入亞洲、甚至全球的策略。

　　顯然，等待潤妍這個品牌成熟起來的時間太長，遠遠超出了寶潔集團的耐心。

　　2004年，僅僅一個春節前后的間隙，羽西由寶潔集團的口袋，實實在在地落入了歐萊雅集團的口袋。之前，歐萊雅還風光地迎娶了小護士。歐萊雅接手的不僅是兩個品牌，還包括它們之前已經基本建立成熟的營銷網絡。

　　收購前，歐萊雅除美寶蓮之外，在全國銷售網點不超過1000個。羽西在全國240個大型城市的800個銷售網點順理成章成為歐萊雅的囊中之物。

　　顯然，擁有羽西后，歐萊雅不僅是除掉了一個競爭對手，而且有了可以與玉蘭油叫板的基礎。

　　隨后，人們便通過歐萊雅集團的年度報告看出了成績：“2004年歐萊雅集團在中國市場的銷售翻了一番，全年銷售收入約30億元。”

　　今年，歐萊雅中國區總裁蓋保羅已經可以松一口氣，因為在他看來，羽西的發展已經足夠健康，而接下來歐萊雅所面對的問題，就是對小護士的進一步整合。

　　而此時，寶潔正在花費大價錢，開拓二、三線，以及農村市場。這也是寶潔并購羽西失利之后的轉舵。

　　但是很顯然，沒有小護士，也沒有羽西，寶潔的中低端產品線有些缺失。而此時，尋找新的并購將是最佳的解決方案。

　　收購成為習慣性使命

　　2004年的并購硝煙剛剛散盡，但是已經可以想見新的并購依然將持續產生。

　　今年新年之后，歐萊雅集團的全球高層又表示：今年將積極進行新的并購。2000年以來，這一集團在數年內，15%的增長是通過并購獲取的。

　　高峰時，聯合利華并購或租賃經營的中國本土品牌達到6個：美加凈牙膏、中華牙膏、京華茶葉、蔓登琳冰淇淋、老蔡醬油、芳草洗衣粉。

　　現在依然很難對聯合利華與中國本土品牌的“恩怨情仇”作一個決斷，但是可以看出，只要策略得當，收購的結果往往令人樂觀。

　　例如，合資之初，聯合利華曾經承諾在潔諾和中華兩個牙膏品牌上的投入是4∶6，后來聯合利華沒有遵守承諾，而是主打潔諾，最終沒有什么投入的中華牙膏反而在銷售額上超過了潔諾。之后，從2001年開始聯合利華花費2年時間打造中華品牌，最終大獲成功。

　　根據昆侖

　　可見收購往往可以助力跨國公司在中國本土市場的發展。而是否能夠讓品牌飛黃騰達在很多時候只是時間長短的問題。因為對于跨國公司來說，選擇收購的品牌往往都有一個很好的“底子”，而跨國公司要做的，就是如何正確包裝。