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李云崢
剛剛進(jìn)入2006年，就頻頻傳來(lái)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的消息。去年退出收購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科公司的中海油，月初以22.68億美元收購(gòu)尼日利亞130號(hào)海上石油開(kāi)采許可證45%的工作權(quán)益，近日又傳出其將收購(gòu)一家國(guó)外石油公司的消息。
跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)“走出去”過(guò)程中迅速融入世界經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要選項(xiàng)�？v觀目前我國(guó)企業(yè)在海外的并購(gòu)案例，大致可以分為兩類：一類是資源性并購(gòu)，以能源和礦產(chǎn)類為主，比如中石油收購(gòu)哈薩克斯坦PK石油公司、華能集團(tuán)收購(gòu)澳大利亞蒙托煤礦項(xiàng)目25.5%權(quán)益等；另外一類是非資源性的并購(gòu)，比如聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)、南汽收購(gòu)英國(guó)羅孚汽車公司等。
這兩類并購(gòu)有著完全不同的并購(gòu)成功規(guī)則：資源性并購(gòu)關(guān)鍵是收購(gòu)前期，基本只要競(jìng)購(gòu)?fù)瓿桑旧峡梢哉f(shuō)大局已定了；而非資源性并購(gòu)則不同，當(dāng)收購(gòu)?fù)瓿蓵r(shí)意味著一切才剛剛開(kāi)始，收購(gòu)的成功與否，關(guān)鍵還得看整合資源的效果，此類并購(gòu)的大部分風(fēng)險(xiǎn)都是在并購(gòu)發(fā)生后才逐漸釋放出來(lái)的。
對(duì)于資源性并購(gòu)而言，最大的風(fēng)險(xiǎn)和阻力是非經(jīng)濟(jì)性因素，中國(guó)企業(yè)海外的資源性并購(gòu)不是僅僅依靠資金和意愿就能順利實(shí)現(xiàn)的。比如2004年中石化中標(biāo)沙特油氣田項(xiàng)目，最后美國(guó)以伊朗武器問(wèn)題為借口直接出面建議中石化退出競(jìng)標(biāo)；而2005年中海油競(jìng)購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科公司時(shí)，美眾院以398對(duì)15票反對(duì)收購(gòu)，更是讓人記憶猶新。可見(jiàn)，當(dāng)并購(gòu)涉及石油等戰(zhàn)略性資源時(shí)，地緣政治、外交、軍事戰(zhàn)略等非經(jīng)濟(jì)性因素將在相當(dāng)程度上決定并購(gòu)的成敗。
而對(duì)于非資源性并購(gòu)來(lái)說(shuō)，非經(jīng)濟(jì)性因素對(duì)于并購(gòu)的成敗顯的不那么重要了，而經(jīng)營(yíng)性風(fēng)險(xiǎn)則表現(xiàn)得異常突出。首先，中國(guó)企業(yè)收購(gòu)的大多都是別人的“雞肋”，比如IBM的PC業(yè)務(wù)、湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特的手機(jī)部門(mén)等都是連年虧損的大戶；其次，中國(guó)企業(yè)相對(duì)于國(guó)際優(yōu)勢(shì)企業(yè)是缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的，無(wú)論是技術(shù)、管理等都無(wú)特別過(guò)人之處，這對(duì)于并購(gòu)后整合資源非常不利；另外，在并購(gòu)成功之后，企業(yè)的管理重塑、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重新定位、企業(yè)文化的整合、原有核心人員的去留、協(xié)同效應(yīng)的發(fā)掘等等，都是由“并購(gòu)成功”走向“成功并購(gòu)”必須邁過(guò)的一道道門(mén)檻。
可見(jiàn)，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，“胃口好”是海外并購(gòu)的動(dòng)力，而“消化好”才是達(dá)到并購(gòu)目的的根本所在。當(dāng)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化走到海外并購(gòu)的十字路口時(shí)：走得好，事半功倍；走岔了，事倍功半，甚至可能賠了夫人又折兵。對(duì)此，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該保持一分警惕和清醒。
(證券時(shí)報(bào))
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