支招中國企業(yè)海外并購 整合成功才是真成功

　　中國企業(yè)甚至經(jīng)常缺乏一個清晰的全球化戰(zhàn)略。當(dāng)機(jī)會出現(xiàn)時，他們只能被動應(yīng)付并且充滿了機(jī)會主義色彩，這樣的條件下作出的并購對未來的整合形成很大考驗，“只靠拍腦袋作出決策的收購是很難成功的。”林杰敏這樣斷言

　　本報記者 邊長勇 發(fā)自北京

　　中國企業(yè)海外并購日漸升溫。

　　2004年TCL收購了湯姆遜、阿爾卡特，聯(lián)想收購了IBM，2005年阿里巴巴收購了雅虎中國，南汽收購了羅孚，中石油收購了哈薩克斯坦PK石油公司，中海油收購了尼日利亞海上石油開采許可證所持有的45%工作權(quán)益，再加上沒有成功的中海油要約收購優(yōu)尼科，以及流產(chǎn)的海爾收購美泰克——可以說，中國企業(yè)國際化的愿望從來沒有如此強(qiáng)烈過。可中國企業(yè)如此激烈的海外并購是喜，是憂？

　　“談判并簽字收購企業(yè)是最容易的事情，”波士頓咨詢公司(下稱“BCG”)大中華區(qū)董事總經(jīng)理林杰敏對《第一財經(jīng)日報》說，“問題是收購以后怎么整合？能否整合成功？”

　　“大部分中國企業(yè)缺乏整合能力”

　　“我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，中國的對外收購有著不同尋常的優(yōu)異表現(xiàn)，大多數(shù)交易在宣告后的第一年內(nèi)就創(chuàng)造了價值。”BCG的研究人員告訴記者。可實際上絕大部分國際交易往往會破壞價值。這似乎是個好消息，在16個樣本中62%收購的都創(chuàng)造了價值,在并購發(fā)生的前一年這一數(shù)字還是56%，這說明在一年時間內(nèi)中國企業(yè)大部分的海外收購看上去都是成功的。可一切卻并不是這么簡單和樂觀。

　　BCG的研究顯示，中國企業(yè)之所以能取得不錯的成績，是因為很多并購發(fā)生在“不需要或極少需要整合的領(lǐng)域”，比如戰(zhàn)略投資以及礦業(yè)

　　研究顯示，在交易日后的6個月內(nèi)，有著較高整合需求的收購比交易前5天下降了4%，一年后則下降了11.8%；相反那些有著較低整合需求的并購股價則大幅上升，在交易日的6個月后，比交易日前5天上升了16.7%，一年后升幅達(dá)到了15.7%。“平均來看，以整合運(yùn)營、實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的交易都造成了價值破壞，”BCG對記者說，“這說明大部分中國企業(yè)通常缺乏能力來整合并購對象并實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。”

　　“他們不善于撤銷聯(lián)合運(yùn)營中的重復(fù)部門和過程”，BCG中國區(qū)公司財務(wù)和戰(zhàn)略專題研究組負(fù)責(zé)人米嘉(H o l g e r M i c h a e l i s)對記者說，“收購的最大價值往往來自實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，而中國企業(yè)則從中得到的收益相對較少。他們很少擁有最佳的運(yùn)營模式，也很難從收購目標(biāo)那里直接借鑒吸收這方面的經(jīng)驗。”

　　“中國企業(yè)還缺乏在不同市場中管理一系列業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，”米嘉對記者說，“對目標(biāo)所在市場的消費(fèi)者、競爭對手、分銷渠道結(jié)構(gòu)和政策環(huán)境，他們少有深刻的認(rèn)識。”同時，中西文化差異也在考驗著中國企業(yè)整合過程中的敏感度、決心和靈活反應(yīng)能力。

　　當(dāng)然，問題并不是全部出在整合過程中。中國企業(yè)甚至經(jīng)常缺乏一個清晰的全球化戰(zhàn)略。當(dāng)機(jī)會出現(xiàn)時，他們只能被動應(yīng)付并且充滿了機(jī)會主義色彩，這樣的條件下作出的并購對未來的整合形成很大考驗，“只靠拍腦袋作出決策的收購是很難成功的。”林杰敏這樣斷言。

　　“他們尚未發(fā)展形成富有經(jīng)驗的并購能力。”米嘉對記者說。

　　保留被收購企業(yè)的關(guān)鍵人物

　　“定義并溝通清晰的協(xié)同目標(biāo)，且要遵循這些目標(biāo)。”BCG的研究人員這樣建議。

　　“要保留目標(biāo)組織中的關(guān)鍵人物，并讓他們成為中國收購方的同盟，在將新實體轉(zhuǎn)化為全球競爭者的過程中他們將起到核心作用。”BCG的研究人員這樣建議。“要確保有能力、經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)人來運(yùn)作組織”，林杰敏對記者說，“在整合海外企業(yè)中，這是最重要的一點。”柳傳志也曾經(jīng)表示，在聯(lián)想并購IBM后，他第一個擔(dān)心的就是人員流失的風(fēng)險，為此聯(lián)想專門對IBM的高層骨干談遠(yuǎn)景，談新公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持了其高層骨干人才的穩(wěn)定。在聯(lián)想并購IBM消息宣布的同時，前IBM高級副總裁兼IBM個人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬·沃德(S t e p h e n W a r d)也被宣布為聯(lián)想CEO及董事會董事。

　　“要積極迅速地推動整合過程。”BCG的研究人員建議，任何拖拉和猶豫不定都是有害的，“讓組織停留在過渡狀態(tài)中沒有任何好處。”

　　同時，BCG的研究人員還強(qiáng)調(diào)，中國企業(yè)“對不太明顯的事項一定要給予特別的重視”。在并購后的整合中，

　　“要對文化差異保持足夠敏感。”BCG的研究人員對記者表示。西方公司的運(yùn)營模式是完全不同的。他們有更加標(biāo)準(zhǔn)化的過程、代表、責(zé)任和透明度。為此“你要相應(yīng)地改變組織的建立和溝通的習(xí)慣”。

　　“在并購談判過程中，選擇適當(dāng)?shù)慕灰捉Y(jié)構(gòu)也是成敗的關(guān)鍵。”林杰敏對記者說。BCG研究發(fā)現(xiàn)，在完全收購中，也就是中國企業(yè)完全收購目標(biāo)企業(yè)100%的股權(quán)的交易中，在第一年幾乎都出現(xiàn)了虧損。“對中國企業(yè)來說，合作伙伴將是比較好的形式，也就是合資的形式，這種交易明顯好于完全收購，”BCG的研究人員建議，“這使賣方能分享上漲潛力的同時，消除了下降的風(fēng)險。”

　　在未來，中國企業(yè)海外并購將在更廣闊的行業(yè)背景上有更多的增長，同時，“現(xiàn)在完全不像30年前的日本企業(yè)進(jìn)軍全球舞臺的時候，中國企業(yè)要在全球獲得競爭優(yōu)勢，發(fā)展并購能力將成為決定性因素。”