2005年：中國海外并購年

　　中國企業并購的視野和理念不輸西方列強，但并購后企業核心競爭力和產業價值鏈的形成還是處于講故事階段

　　文/王巍

　　過去一年里，中國的海外并購此起彼伏，聲勢奪人，多少暗合了民族崛起的雄心壯志

，似乎至少在并購領域我們可以比肩全球了。一時間，國人高度關注所謂的中國海外并購高潮，熱烈追捧。卻不顧及本土的后庭洞開，讓覬覦幾十年的真正國際并購大腕們從容不迫地將我們的銀行、證券、重工機械、醫藥醫療、鋼鐵、水務等等各種國計民生的企業以不良資產的價格漸次接軌到他們的全球產業鏈上去了。也許，未來回顧中的2005年，要從中國海外并購年的泡沫中凸現一個本土防線的失守年。

　　認識我們所處的并購時代，先要確立一個觀察的參照體系。“溫故而知新，可以為師矣”。并購是舶來品，正本清源方可借鑒洋務，而且，才能分辨出我們的國情來。過去一個世紀里，西方的五次并購高潮次第展開，涇渭分明——

　　*以合并同類項為特征的橫向并購(1890年-1910年)：在規模與效率的基礎上孕育出了大批真正的現代產業；

　　*以整合上下游為手段的縱向并購(1920年)：在形成壟斷與寡頭的前提下完成了融通各個產業集群的市場關聯，如此，所謂的現代宏觀經濟才有了運行平臺；

　　* 以企業家管理能力為中心啟動的多元并購(1960年)：將不同產業不同產品構成的企業財團推到極致，為發掘企業內在價值而產生下一波重組浪潮準備了前提；

　　*以投資銀行家為主導的融資并購(1980年)：建立了一套杠桿收購與高收益

　　* 目前仍在繼續的第五次并購高潮被稱為戰略并購，是在全球的舞臺上重新配置生產要素，使全球資源，全球制造，全球市場，全球資本和全球管理等統統得到整合。

　　如此這般的并購歷史實在是波瀾壯闊，令我等后輩心馳神往，恨不得急用先學立竿見影地在中國這一片剛剛開墾的處女地上操練一番。然而幾年下來，高頭講章者居多，花拳秀腿者其次，真刀實槍地操作者寥寥無幾，且多有慘痛教訓。平心而論，西方市場機制全然不同與我們的計劃體制，單靠三招兩式的雕蟲小技焉能應付本土環境的復雜。何況，并購在中國不過十年的功夫，妾身不分明，卻要與計劃指令分庭抗禮，個中分量的高低是路人皆知的。為中國的并購狀態定位，實在是見仁見智之談。以筆者觀之，不如效法孔老夫子的路數，以道御術，評點本土的并購理念和社會基礎。或有心得，也未可知。

　　并購論語

　　“吾十有五而志于學”：并購成為一種時尚

　　“君子不器”，以中國文化的從容不迫和老到圓滑，看上去往往囂張跋扈的并購手段終究是旁門左道之術，斷不得上大雅正堂的。然而，自1990年上海、深圳和北京三個本土證券交易市場建立以來的短短15年里，以1400家上市公司為主體的資本生力軍機變百出，每天城頭變幻大王旗，改制、重組、吸收、分拆、置換、掏空、套現、賣殼……等等，無一不以并購資產為平臺，無日不以并購交易為營生。且不論民營企業無事生非地突入主流市場進行游擊戰，原本由組織安排的公家資產劃撥也不得不“中體西用”的搗騰一番，更何況外資高手正在城下結盟虎視眈眈地窺測方向以求一逞。因而，并購畢竟是不可不學的，不可回避的，筆者5年前提出“中國并購的元年”，當時被譏為王婆賣瓜，今天已經成為社會的時尚。

　　“三十而立”：并購成為一種力量

　　并購原本還是有些技術含量的，如戰略策劃、定價方式、收購架構、啟動程序、談判交易和后期整合等等，而且，并購還是一個由投資銀行等中介機構營造出來的一個產業，形成獨特的服務價值鏈。可是，在我們的地盤上，學習的勁頭足，趕超的激情更大。老師們還沒有備好課，學生們已經紛紛出徒立廟了。林林總總的企業都急于展示自己的并購理念與鋼鐵意志，大把使錢，大塊切肉，直截了當地將并購簡化為砸錢或品牌掠奪。如果用的是銀行的錢，老百姓的錢，更有霸王硬上弓的原始力量。簡單就是美，并購就是爽，并購的

　　“四十而不惑”：并購成為一種資本品位

　　從學問上看，中國并購觀念的引進與改造也是日新月異的，中國網上搜索出的中文并購書籍并不比在亞馬遜網上得到的英文并購書籍少，曾經在西方流行的技術都在中國被嘗試：杠桿融資、管理者收購、毒丸、焦土政策、惡意收購、白衣騎士、標購、代理權爭奪、熊式擁抱，。。。等等。而且，西方曾出現過的直接影響并購環境的商業道德討論，如負債倫理、公司治理、社會責任、反壟斷等都在中國深淺不一地出現過。可惜，在中庸的道術觀下，這些學理紛爭都不過是蜻蜓點水般地配合了當時監管環境的需求而清風過耳了，并未能帶來業界任何內心的思考，更不須行為的改觀了。并購在本土成為一種可以標榜的資本品位，有點“為賦新詞強說愁，更上層樓，更上層樓”的意境。

　　“五十而知天命”：并購成為一種抱負

　　最令人側目的是中國大型國有企業的使命感，原本排斥并購這類擾亂朝政的政治企業家們，突然大徹大悟地祭起了結構重組和產業整合的大旗，在近兩年猛烈發力地推進并購。他們往往不證自明地為全國人民安排了最佳整合戰略，無須討論地為弱勢群體規定了最佳并購路徑，三下五除二，該合并的合并，該剝離的剝離，該注資的注資，該上市的上市，該換將的換將，而且出手永遠有理，結果永遠有利，操作永遠有節。為此，建立了國有資產專用的交易市場，規定了不可動搖的定價原則(國有資產不得流失)，確定了統一面向海外的交易軌道。加上社會資金的全力供應，為國家立棟梁為民族求中興的使命感便油然而生。國內各有割據，不便唐突行事，到海外馳騁當然是弘揚國威了，必欲一劍封喉！想起來德隆和格林柯爾們還要用產業整合的理念來比劃一下，我們的國有企業更不屑于這等拗口，只要“先天下之憂而憂”便可添酒壯行了。

　　“六十而耳順”：并購成為一種管制規則

　　判別是非需要經驗的積累和歷史的矯正，并購的成敗也是由市場來確定的，當然，市場的檢驗一定會有成本，一批企業可能因此消亡了，失業和破產是并購的代價。這些大大小小的代價恰恰成為市場淘汰機制的空間，一百年來，并購在被攻擊和譴責中演變為西方商業進步和產業升級的引擎。大多數專家都在聲稱并購多數是災難，但是一代代企業家們都在義無返顧地共赴災難。我們只有短短的并購歷史，而且基本上是非市場化的，但對并購交易的妖魔化似乎要超越于時代。監管當局愛民如子，社稷為重，似乎早已步入耳順之年，剛愎自用，頻頻廷上擬旨，羅網遍布，為并購交易定下千般條律，且永無細則，全憑臣心自度。所有規則都毋庸置疑地正確，即便條文彼此沖突也是由朝廷圣斷，不容民間腹議。業界空有滿腹經綸，面對如此耳順大佬，惟恐動輒得咎，只能躊躇不前，豈有它哉。

　　“七十而從心所欲”：并購終于成為無所不包的籮筐

　　畢竟，中國文化如此豐富，源遠流長。朝廷是陽儒陰法，民間則可道釋并用，乃上有政策下有對策也。士農工商幾千年，身處底層便有底層的狡猾。從管仲范蠡商鞅以來，中國的商賈之道便有豐厚的陰陽虛實盈虧消息之財技，決不輸與歐美，也不怯與朝廷。且看在重組、并購和產業整合的大纛之下，有多少貨色充填其中：集團改制、產業轉型、資本套現、杠桿融資、板塊割據、市場壟斷、進入威懾、退出盤剝、坐莊博傻、洗錢外逃……等等。“不逾距”？天知道！

　　頭重腳輕的本土并購

　　國人的思維是循環往復的，很難如同西方一樣形成發展的眼光。一堆一塊分得清楚，非要說明因果遞進就頗為困難。參考西方的五次并購浪潮，筆者不禁提出這樣的比喻：中國的并購與西方的共同之處，是上個世紀三十年代的基礎，有六十年代的手法，操九十年代的眼光。美國經過三十年的兩次并購浪潮達成了現代產業經濟的基礎設施，而中國則是用了大體十五年的光景用市場交易和計劃分配的兩種機制基本造就了這樣的表面相似的環境。但并購操作的手法基本處于多元化集團的組織與整理，更專注管理職能和控制權利的把握或轉移，對于企業核心

　　這樣，頭重腳輕的本土并購就有了許多可以理解的特征。在一個行政安排的橫向并購和縱向并購中形成的產業經濟基礎上，有多少并購交易有堅實的市場需求，有多少并購對象有彼此的商業文化融合，有多少交易價格是反映了正確的市場選擇。在這樣的產業經濟平臺上，你有多大本領和資源去搞產業整合。仰融的汽車業、唐萬新的水泥業、顧雛軍的家電業、趙新先的醫藥業等唐·吉訶德般的整合經歷便是前車之鑒。以我淺見，中國的大多數企業還是要放棄整合夢，回歸到企業基本功上去。

　　同樣，我們沒有走到投資銀行和金融機構可以形成并購主力的時代，所謂西方的第四次并購浪潮。未來的突破在于融資體制的變革，在于投資銀行家和并購企業家群體的崛起。可惜的是，我們的金融家們目前還在喋喋不休地鼓吹與全球標準的接軌，卻始終沒有將與中國市場需求和消費者需求接軌。更令人擔憂的是，忙著將國際資本市場和融資機制引進國內平臺，而未能清理自家門戶夯實本土產業整合的基礎，到頭來都是為他人做嫁衣裳。“其知可及也，其愚不可及也”。

　　本土的并購是在全球并購中催生出來的，也必然在全球并購中發展和壯大。客觀了解中國并購的基礎與力量和全球并購的環境與規則，在東方理念與西方操作的沖突中尋求妥協和激勵，便是這一代本土企業家和投資銀行家的成長歷程和磨難。

　　中國的并購市場是全球經濟最有朝氣的處女地，這一代中國的企業家也是充滿激情和機會的并購先驅者。天假時日，論語另作，愿把新桃換舊符。