“后臺”之爭

　　是到了深耕細作的時候了，相比幾年前，規模擴張對于家電連鎖企業來說已經不是首要問題。隨著規模擴張，企業迅速膨脹，管理層級增多，企業面臨的管理難題開始突顯出來。也許，不斷通過并購超常規發展的國美，對于后臺管理和供應鏈方面的壓力感受得更為真切，因為每一次并購，國美都要對組織架構進行傷筋動骨的大調整。到今年年初，國美已經在5年內對組織結構做了6次大調整，希望通過將經營權和日常管理權下移，提升經營管理質量。和國美相比，蘇寧近幾年比較穩定，只是在2006年2月準備上馬SAP供應鏈管理系統之前做過一次比較大的調整，形成了“總部-管理總部-大區-子公司”的四級管理架構，總部將一些權力下放到八個地區總部，這些權力包括產品設計、審計、店面選擇、與供應商直接溝通以及人員培訓等。不過，隨著SAP供應鏈管理系統的實施，蘇寧對四級管理架構很快作出了調整。

　　“上了新系統后，我們的做法與同行相比是不同的，我們會按照專業化的路子來整合。”孫為民說起這套花費了18個時間，至今仍然未全部實施完的系統時，顯得非常自信，“我們現在有10萬人，在未來幾年會達到15萬人，省一級的公司就有150家，這么龐大，我們如何管理？不上一套整合系統是不可想象的事情。”目前國際大企業的普遍做法，是采用專業模塊化矩陣式管理。按照這種做法，以往的大區制管理模式將被淘汰，正常的做法是：80%的產品由總部采購，并負責物流；20%的產品由北京、上海等一線市場的子公司自主采購，以保障靈活性和產品本地化。

　　就目前的情況看，家電連鎖企業一直在高速擴張，并通過進場費以及按銷量規模由廠家返點的形式賺取利潤，這是一個高速滾動式的盈利鏈條。孫為民說，這是一種“粗放式經營”，在今后幾年的競爭中，這種盈利模式一定會發生變化。他認為，內部資源優化和效率提高是未來家電連鎖企業提升盈利率的重要手段，后臺整合不僅可以幫助企業進行有效的管理，同時也降低了成本。資料顯示，截至去年9月30日，蘇寧三季度可比店面銷售收入同比增長14.90%；主營業務毛利率為10.81%，較上一年同期上升了0.59%；財務費用比上一年同期下降了69.07%；實現凈利潤9.4億元，同比增長105.04%。同期國美的數據為：銷售收入實現了70.46%的高增長，但同店銷售量只增長了0.76%；凈利潤為7.77億元，同比增長了14.2%。不難看出，國美銷售收入的大幅度提升更多地來源于規模擴張而非單店效益的提升，蘇寧在規模上比國美小，但在運營效率和成本下降方面卻做得更為出色。

　　“2010年中國家電市場的規模將達到1萬億元，你能不能占到相應的市場份額？你能不能賺到錢？中國市場有這么大的空間，其他國家不可能有這樣的機會，蘇寧成為世界500強并不是難事。”孫為民對于蘇寧的未來充滿信心。