吳樂晉

　　多年來視進場費為主要收入的內(nèi)資超市突然發(fā)現(xiàn)，他們因為進場費這個免費餐不知不覺得了嚴重的“胃病”。

　　IGA亞太區(qū)總裁葉毓政四年來對十多家國內(nèi)超市的跟蹤調(diào)查研究，他驚訝地發(fā)現(xiàn)，連鎖賣場中平均50%的商品只貢獻了5%的銷售額，平均30%的單品在賣場擺放半年以上沒有周轉(zhuǎn)，不斷強調(diào)門店數(shù)量和面積的超市經(jīng)營者，事實上在麻木地浪費著至少一半的場地和現(xiàn)金流。

　　在內(nèi)資超市共同將警惕的目光投向外資超市時，葉毓政說：“這種粗放的經(jīng)營模式不改變，不用外資掄起斧頭，內(nèi)資超市將很快品嘗作繭自縛的苦果。”

　　“白求恩大夫”

　　IGA是世界最早最大的自愿連鎖組織之一。它在中國已經(jīng)有15家會員，包括武漢中百、步步高、人人樂等區(qū)域連鎖龍頭企業(yè)。

　　在這個組織里，會員愿意彼此公開信息和數(shù)據(jù)，葉毓政因此得以了解中國各個區(qū)域連鎖企業(yè)最機密的信息。

　　“2007年連鎖百強·零售CEO峰會”上，主持人《中國商報》副總朱舫稱，來自加拿大的葉毓政是中國連鎖業(yè)的“白求恩大夫”，果然在葉毓政演講后，他被眾多的內(nèi)資企業(yè)代表團團圍住。

　　根據(jù)葉毓政的診斷，中國連鎖業(yè)表層病癥主要體現(xiàn)為不可救藥的單品管理和庫存管理。在他的手提電腦上，記者看到一個知名超市的單品周轉(zhuǎn)周期分析表顯示，該超市小于30天周轉(zhuǎn)的單品占13%，30天到60天可以賣掉的單品占21%，60天到180天可以周轉(zhuǎn)的單品占35%，180天到360天周轉(zhuǎn)的單品占14%，大于一年才能周轉(zhuǎn)的單品占了17%。

　　這是非常驚人的一組數(shù)據(jù)，這意味著，擺在賣場里30%以上的單品從進店到被人買走，周期在半年以上，屬于嚴重滯銷商品。在經(jīng)營情況良好的外資超市里，以上商品的占比應該是40%、30%，30%，0，0，差距巨大。相應地，內(nèi)資超市的庫存也顯示出嚴重擠壓的狀態(tài)。

　　與此同時，賣場的單品嚴重過剩。以某超市牙膏為例，共440多個單品，差不多三分之二的單品對毛利的貢獻只有20%。

　　葉毓政的研究有沒有以偏概全，或者危言聳聽？記者當場采訪了前來“問診”的兩家非IGA會員的內(nèi)資超市老總，他們異口同聲說：“這種現(xiàn)象很普遍，我們公司的情況也差不多，沒有夸張。”

　　尷尬進場費

　　葉毓政將上述出現(xiàn)的超市嚴重滯銷、單品過剩等現(xiàn)象歸因于國內(nèi)超市對進場費的嚴重依賴。

　　秦皇島龍頭連鎖企業(yè)廣源商廈有限公司總經(jīng)理劉佐壯進一步為記者解釋說，因為超市的進場費主要根據(jù)單品來“征收”，才造成了滯銷商品過多和庫存擠壓嚴重，此外，也影響了超市去引進真正有潛力的市場新產(chǎn)品,同時也滋生了目前非常普遍的采購腐敗現(xiàn)象。利益驅(qū)使，形成企業(yè)內(nèi)一股反對變革的惰性力量，造成了積重難返的現(xiàn)狀。

　　記者研究了數(shù)家國內(nèi)超市公司今年上半年的盈利狀況后發(fā)現(xiàn)，各家超市的凈利中來自供貨商的其他收入貢獻非常突出。如聯(lián)華超市(0980.HK)今年上半年由供應商提供的促銷費、上架費、倉儲運輸費和資訊費共6.3億元，是該公司稅后凈利的3.5倍。京客隆今年上半年收自供貨商提供的推廣費、上架費和其他收入共9825.4萬元，是其稅后凈利的5.5倍。

　　但是，由于進場費已經(jīng)成為行內(nèi)同行潛規(guī)則，要改變現(xiàn)狀并不容易。

　　2003年夏天，步步高連鎖超市董事長王填吸取家樂福遭炒貨協(xié)會拒絕供貨的教訓，宣布取消進場費，同時希望供貨商能夠把商品的進貨價格壓低。但結(jié)果適得其反，為了保證給各家渠道商的價格保持一致，供應商們并不肯在價格上讓步。

　　因此，在2004年8月，王填宣布放棄“取消進場費”的承諾。經(jīng)此折騰，在進場費上付出的代價是損失500多萬元的利潤。

　　步步高內(nèi)部人員昨談及此事的時候，很尷尬地說，畢竟賣場本身是種資源，獲取資源是需要付出費用的。

　　葉毓政說，未來內(nèi)資超市可以考慮以售后返利來逐漸代替進場費，但這不是一蹴而就的事情，需要企業(yè)從內(nèi)部管理上進行逐步提升，并逐漸影響到整個行業(yè)。

　　毛利率考核的弊端

　　葉毓政認為，死盯毛利率的舊習，才是內(nèi)資超市管理粗放、縱容進場費的根源。

　　超市業(yè)對毛利率的考核，正如地方政府過去只追求GDP指標一樣，造成了系列后遺癥。

　　上世紀末，葉毓政在加拿大所開的超市曾慘遭加拿大第一零售巨頭Loblaws“消滅”。當時他和其他的IGA會員企業(yè)是加拿大某三個洲排行第三的零售團體。Loblaws找到當時市場的老二說，愿意以1億加元收購對方，否則就拿同樣的1億加元與他們打價格戰(zhàn)。老大與老二兵刃相見，結(jié)果排行第三的IGA會員企業(yè)首先全軍覆沒。

　　從那時開始研究世界知名零售商成功之道的葉毓政在對比中國內(nèi)資超市的現(xiàn)狀后指出：“如果外資真的想發(fā)動攻勢，目前中國內(nèi)資超市尤其是區(qū)域企業(yè)，將不堪一擊。”

　　葉毓政舉例說，目前國內(nèi)超市通行的毛利率指標約為14%左右，凈利希望能夠維持4%的水平。毛利率是個硬指標，企業(yè)往往希望這個指標直升不降。由于太過重視這個指標，很多超市往往忽視貨架上商品的終端售價、最基礎的單品管理和庫存管理。很多店長甚至是柜臺長都擁有改變售價的權(quán)利，這一方面體現(xiàn)了內(nèi)資超市靈活性，另一方面，也使得定價隨意，而且標價整體過高，難以像沃爾瑪那樣承諾“天天低價”。

　　而很多外資超市更注重標價和凈利潤，毛利率則可以隨著市場環(huán)境的不同進行改變。葉毓政舉例說，在目前的市場環(huán)境下，在中國開店的外資超市可以也將毛利定在14%，但是他們可以同時將標價低于內(nèi)資超市6%，凈利率又高于內(nèi)資超市8%。如果市場競爭加劇，他們可以將毛利降到10%，標價低于內(nèi)資10%，凈利高于內(nèi)資4%。在競爭白熱化階段，外資超市可以將毛利率再進一步降到5.5%，標價低于內(nèi)資14%，同時保持和內(nèi)資一樣的4%的凈利潤。

　　這種策略外資超市都曾經(jīng)在不同市場上采用過。“雖然目前國內(nèi)的外資超市也遇到眾多的管理瓶頸，遭遇成本上升問題，但是我們不能忽視他們擁有做到這一點的能力。”葉毓政說。

　　另外，由于重視毛利率、依賴進場費，很多超市企業(yè)往往不能和供貨商達成真正的伙伴關系，供零關系甚至不斷惡化。在這一點上，葉毓政分析沃爾瑪在中國的競爭策略說，沃爾瑪在中國并不急于盈利，但是他們通過在中國開店，熟悉中國的供貨商體系，然后他們的全球采購中心在中國形成了優(yōu)秀的供應商網(wǎng)絡。“沃爾瑪?shù)母偁幜υ谟谒麄儾粩嗵嵘�自己整個供應鏈的價值，他們不是簡單通過門店盈利擊敗對手”。

　　IGA一會員企業(yè)高層評價，葉毓政的研究非常精確，但他是個“理想主義者”。近幾年，中國