當品牌支撐力和渠道能力不容明基大舉進攻時，此次“江南”系列手機的發布，對于漸進式調整的總體思路是一個看似風險不大的復出策略。

　　文/蔣利峰

　　2007年4月13日，在“江南”系列手機發布會上，明基手機中國區的掌門人姚鴻洲說：“明基手機成為全球品牌的夢想還會走下去。”這是自西門子風波后，該公司首度發布新品。記得在2005年明基收購西門子手機業務消息時，筆者曾有一個觀點：“西門子得到的一個現實是甩掉了包袱，失去的是一個能夠扭虧的可能性；而明基則恰恰是得到了一個短期內成為手機主流品牌的可能性，失去的則是一個逐步發展自有品牌的現實。”

　　回顧歷史，我們發現西門子出售手機部門恰好出現在明基實現其自有品牌之路的關鍵時刻。2004年，明基面臨了一個尷尬的問題：由于自有品牌策略的實施，與明基賴于起家的代工業務發生了嚴重沖突，連續丟掉了摩托羅拉、惠普兩個大客戶，代工業務受挫。以手機代工為例，2003年明基生產了1500萬部，而2004年在全球手機市場快速增長的有利條件下反而只有區區1200萬部。明基已經走到了戰略的轉折點，要完成從代工大廠到品牌大廠的轉變，關鍵是這幾年。明基整體收購

西門子手機事業部，在這個意義上符合明基的戰略選擇，加速了其戰略轉型。但這僅是一種轉折的可能性，而且也使明基基本上切斷了戰略轉型的另一種選擇——漸進式地發展自有品牌。

　　但是，對西門子手機業務虧損的低估和全球手機市場競爭格局進一步集中化趨勢，使得明基最終沒有能夠成功整合西門子手機業務。激進式的品牌塑造最終碰壁，從而也不得使明基去重新考慮漸進模式，此次明基復出正是對于充分考量現狀而發出的信號。

　　首先，考慮到大陸西門子手機業務的整合，明基在中國大陸沿用明基西門子雙品牌，希望能夠發揮西門子手機品牌的余威，也符合了此次漸進式調整的總體思路。而在歐美市場，由于明基已經宣布了合資公司破產，因此，使用明基單一品牌反而能夠避免西門子手機破產事件帶來的負面影響。

　　其次，考慮到目前中國手機市場的競爭現狀，手機廠商尤其是國內手機廠商對產品盈利能力的考量逐漸取代了原來市場銷量至上的營銷理念，做手機業務對于財務健康的追求成為了時下廠商的流行語。此次明基的復出“江南”系列手機的發布，正是在這樣的背景下做出的，一是精準細分市場競爭的需要，二是品牌支撐力現狀不容許明基全線出擊，索尼愛立信當年的定位和策略是最好的例證。

　　第三，在品牌的考慮，產品線的考慮之外，最重要的就是渠道的架構。此次明基宣布嘗試使用“電視購物模式”，恰恰是其渠道不完善的一個權宜之計，當然目前產品線難于支撐一張全面覆蓋的渠道網絡也是一個原因。客觀來講，無論是明基還是西門子，在銷售渠道上

競爭力都不強，明基習慣于IT的銷售模式，而西門子則是簡單的國代模式。

　　從明基的市場表現來看，或者說從整個臺灣手機品牌的市場表現來看，形勢并不樂觀，除了迪比特短暫的輝煌意外，眾多臺灣手機品牌的業績可以說是表現平平，因此對于明基的此次復出，筆者僅僅抱謹慎的樂觀態度。謹慎是出于明基產品定位和渠道現狀的考慮，而樂觀則主要在于明基強大的工業設計能力、制造能力以及西門子帶來的核心

知識產權分享，這幾點對于手機品牌的持續發展都至關重要。

　　賽迪顧問消費電子產業研究中心總經理