逸馬顧問：馬瑞光 劉天兵

　　繼去年攜手美國第一大醫藥連鎖店Walgreens公司，挺進中國醫藥連鎖領域后，黃光裕旗下的鵬潤投資今年來的一連串令人眼花繚亂的資本運作，更是令業界側目。

　　3月7日，鵬潤投資宣布與新加坡太平星(PacificStarGroup)共同設立一只規模達8億美元的基金，用以投資中國大城市的住房和商業地產；3月17日，鵬潤投資集團董事長黃光裕以中國服裝協會戰略合作伙伴的身份再次閃亮登場服裝業。據悉，鵬潤投資集團將全面參與中國服裝協會的品牌推廣工作，并提供交易平臺和渠道資源。3月20日，鵬潤投資集團與投資銀行貝爾斯登聯合宣布：雙方將各出資2.5億美元建立一個聯合投資基金，旨在發現并投資除家電以外的其他零售企業。對于本次投資，正如黃光裕所說：面對中國零售市場的再次高速發展，憑借鵬潤投資在國內家電零售多年的實際操作經營,聯合貝爾斯登在全球零售業的投資經驗,這樣的組合沒有理由會錯過這樣的機遇。

　　無論是在其發家致富的零售、

房地產領域，還是在其尚算陌生的醫藥、服裝領域，黃光裕的這一連串舉動都向世人證明：今日的黃光裕已非昨日的黃光裕。用他自己的話來說，就是“如果我的企業只做電器或只做房地產或只做資本運營，我就不可能取得一種長遠、大規模的發展。靠單線是不行的。”

　　今日重新再來審視這樣一句話，那么黃光裕的這一連串舉動都不再令人意外，這只是其一貫戰略的延續。亦不難推測，接下來的黃甚至還有其它的更大舉動。

　　其實隨著國美電器的日益發展壯大和自身逐漸步入循環運作軌道，對于黃光裕來說，已經不再具有實現自我的“舞臺”價值，早在幾年前，他就已經逐漸隱于國美日常經營管理層，如今則更多在扮演國美電器形象代言人的角色。而鵬潤投資集團的創建，就是他精心為自身的后續發展搭建的一個“大舞臺”。

　　如果非要探索黃光裕轉型軌跡中唯一貫穿其始終的、或者說是其始終在做的一項事業：那就只能是連鎖經營。所不同的是：昔日的黃光裕只是在家電零售領域進行其連鎖經營運作，今日黃光裕則已經站在了資本的層面進行連鎖經營運作。

　　在企業經營實踐中，黃光裕對“連鎖經營”的深刻理解，相信在國內尚無人能企及其左右。

　　連鎖&復制

　　在21世紀激烈的商業競爭中，成功的關鍵是什么？是資金、是產品、是市場、還是品牌？都是，也都不是。成功的關鍵是由資金、產品、市場、品牌等因素組合起來形成的商業模式。

　　但如果有一個成功的商業模式可以通過復制，再次創造同樣的模式。而連鎖經營卻正是實現商業模式復制的唯一途徑，它是復制思想在企業經營層面的應用，可以幫助企業迅速實現規模擴展、搶占市場份額，最后托大企業品牌。這和流水線大生產的功能如出一轍，它正是連鎖經營在生產領域的應用，它同樣可以用在企業經營層面，也同樣可以運用在服務業、商業等其它非生產領域。

　　黃光裕顯然對此深信不疑，而他的事實也驗證了這一點。從北京城的一個國美店、到兩個國美店、乃至到今天的幾百個國美店。明顯的是，如今的他已經不再滿足于一個國美店復制另外一個國美店。他在思考并驗證著如何實現一個國美電器到另外一個國美地產、國美醫藥、國美服裝……

　　或許黃光裕癡迷的是：連鎖經營的魅力究竟能達到何種程度。

　　連鎖&品牌

　　連鎖經營與品牌經營的關系就如雞生蛋、蛋生雞的關系。連鎖經營區別單體經營具有五個明顯的特征：統一的經營理念、統一的企業識別、統一的商品服務、統一的經營管理、統一的擴張滲透。在這五個特征中，都不同程度地涉及品牌經營內容，可以說品牌經營的好與否關系到連鎖經營的成與敗，同時連鎖經營的開展反過來也會推動企業的品牌經營建設。

　　以昔日的國美為例，正是其采用了連鎖經營的方式，迅速在全國各地攻城略地，同時也推動了國美電器的品牌名聲在一夜之間享譽大江南北。對于昔日的國美電器來說，是連鎖經營成就了它，但到今日來說，國美電器的聲名鵲起，幫助了黃光裕以及鵬潤投資在資本市場的“翻手為云、覆手為雨”，連鎖成就品牌價值，品牌促進連鎖擴張。

　　連鎖&資本

　　連鎖經營從一誕生，由于其獨特的“氣質”就注定永遠與兩個行業結下“不解之緣”，其中一個是

零售業，另外一個就是資本業。國際知名零售企業沃爾瑪、家樂福、家得寶、宜家、特易購等全部都是采用連鎖經營模式；

世界500強企業中，連鎖零售企業占到10%，成為僅次于銀行業的第二大行業。就這兩個方面的數據就足以說明連鎖經營與零售業的“親密關系”。

　　對于家電零售行業這樣一個早已經不是新聞的“秘密”資本循環體系，黃光裕開始了他更為宏偉的“規劃”：依托其擁有國美電器的股份套現以及國美的充足現金流＋合作伙伴的經驗與資本＋國美模式的復制——更大的資本套現＋新的合作伙伴＋國美模式的復制……

　　可以想象，已經掌握國美模式和連鎖經營復制精髓的黃光裕，再加上雄厚資本實力的鵬潤投資，接下來還將會有些什么樣子的“宏偉舉動”。

　　連鎖&軟肋

　　對于已經擁有模式、品牌、資本的黃光裕和鵬潤投資來說，其連鎖經營之道可能會幫助其迅速實現“財富帝國”的膨脹。但在其如此密集的資本運作下，交叉涉及醫藥、地產、服裝等眾多行業，同時可能蘊含極大的復制風險。

　　連鎖經營最大的優勢在于能夠通過復制方式迅速實現規模經營，但復制只是工具，規模并不代表效益。如上文所提及的流水線例子，其能夠實現快速復制的關鍵在于——流程標準化，在商業領域我們習慣用“商業模式”表達同樣的含義。連鎖經營的前提是必須具有標準化流程(成功的商業模式)，才能實現復制，才能以規模求效益。

　　黃光裕在家電零售領域成功(至少表象如此)塑造了“國美模式”，也擁有了品牌和資本，但并不能說明他在醫藥、服裝等行業能夠復制同樣的成功。

　　一個成功的商業模式首先必須經歷時間的考驗。商業模式必然涉及具體運作中產品、資金、銷售、品牌、管理等企業日常經營全過程，如果沒有時間的積累、只是從資本層面進行運作，最后往往都會陷入管中窺豹的困境；其次、商業模式通過復制后，由于新模式的時間、空間等客觀環境因素變化往往會導致其失敗。

　　最為關鍵的是，商業模式復制之前必須對其進行提煉，而提煉的結果直接影響商業模式復制的功效。醫藥、服裝等行業與家電零售必然有著較大的差異，黃光裕此翻的運作，并不是“國美模式”的簡單復制，其必然需要對原有“國美模式”進行提煉，選擇一些行業之間共性；其次，對于醫藥、服裝等行業的特性也需要進行深入的提煉。

　　這些并不一定是黃光裕在資本運作層面能夠了解的，因此黃光裕第二個“國美模式”的復制能否成功，或許還存在很多變數。