回顧2006年的服裝市場發展及業績展望，我們更加相信一個品牌要想取得突破性的發展，依靠渠道力量及通過渠道資源整合打造核心終端的重要性了。事實上，我們看到有許多服裝品牌都在積極的謀劃著，或考慮轉型、或期待升級、或實施整合營銷。總之，2006年是服裝企業眾多品牌努力區別于同類，極其彰顯自身品牌價值的一年，更是決戰2008和沖刺2010年的品牌攻堅年。但是，一年走過去可謂幾家歡喜幾家愁。品牌新生的速度、國外品牌的進駐，市場格局的深化、渠道中間商挑剔的眼光、終端加盟商系列的問題等無不困繞著中國服裝品牌突圍。

　　自進入2000年后，無論是服裝還是家電、白酒、快消品等行業品牌無不日復一日，年復一年地在為決戰終端，控制渠道而奮斗不已。可幾年下來，又有幾家能在一個終端上呆上三年或五年呢？有的是今天你上去了，明天是他回來了，真可謂“這邊唱罷，那邊登臺”，“今天你是英雄，明天我是至尊，誰是誰非誰又能分清？”，讓消費者看來真是“亂花濺玉迷人眼”！

　　為什么，很多服裝品牌搶了終端卻占不了，剛剛想控制渠道卻被渠道拋棄呢？

　　那么，相對于比較依賴渠道生存的服裝品牌應該如何發揮渠道的作用呢？

　　筆者之前從事過幾個品牌，最近兩年操作的一個品牌應該算是女裝行業發展的一個縮影。

　　在這里，請允許我簡單介紹一下該品牌的背景。

　　1989年，從事男裝批發；

　　1991年，開發女裝休閑品牌，仍是批發經營；

　　1993年，廣州北京路開設第一家女裝專賣店；

　　2000年，從批發轉型品牌專賣；

　　2004年，女裝品牌轉型，從休閑運動風格轉到時尚淑女風格；

　　2004年，因品牌風格轉型，網絡委縮一半，從300家降到150家；

　　2005年，網絡略有回升，年底統計網絡發展到220家；(筆者加盟為05年6月)

　　2006年，網絡發展到350家，網絡單店穩定性達88%，業績綜合提升25%。

　　從05年本人加盟該品牌后，就深刻感受到來自渠道不穩定性和網絡運營商能力不足，廣大的終端客戶品牌信心不足等問題。怎么辦？

　　為了解決營銷力不足問題，本人開始了為期一個半月的終端考察，先后到廣西、四川、山東、湖南、湖北、河南等典型省份進行市場巡訪。本人通過與各地代理商、終端商進行多次及較全面的溝通與了解后，發現時存的核心問題表現在無論是代理商還是大部分的終端商在品牌經營持續再投入方面望而卻步。是什么因素阻擋了他們發展的信心？為什么全國各地的代理商與終端客戶對待公司品牌的態度迥然不同？為什么當時的貴州、廣西兩地能在當地贏得較為成功的市場占有及利潤實現，而全國大部分地區只是處于一般發展狀態？經過綜合分析，我們發現影響這些因素的根本原因不在于渠道的意識形態，而是公司品牌驅動力與品牌價值在渠道中間環節上表現不足所致。

　　為什么如此呢？在回答這個問題之前，我們先說明一下什么是品牌的“驅動力”？通常來講，凡是影響渠道環節持續投入的各種力量都是品牌的驅動因素，它從渠道及終端商對品牌影響力的關注、產品的興趣、利益分配到渠道政策、客戶服務、品牌形象等都是品牌的驅動點。探討品牌的驅動力是為了更好地掌握影響渠道不力的相關因素，不關注品牌的驅動力就從根本上調動不了渠道的積極性，就不能實現品牌的價值傳遞，也就無法取得品牌實質性的突破和升級。

　　因此，找到了影響品牌發展的癥結，就知道從何處下手。

　　過去我在出差各地的時候，與終端現場的一些顧客作過調查和了解，當問及為什么選擇該品牌時，大多數人告訴我：我感覺XX品牌的風格與款式比較適合我。可是后來我發現在同一家品牌內，回答這一問題相同答案的人有20多歲、30多歲，甚至還有40歲的，這使我感覺不解，該品牌的消費者定位究竟是哪一類人群？企業的產品開發是否在圍繞這個特定人群作設計，而非過于寬泛的消費群體。當問及選擇什么時候購物及是否常來購物時，大多數回答說會選擇周末購物，通常要看當期的款式是否有適合自己的以決定是否常來購買，并且我們還發現許多品牌的顧客都在經常性地發生變化，很難固定在某一特定的年齡群或消費層。目前，有不少的服裝品牌在開發上隨意性較大，自己開發出來的產品想賣給每個中國人，一份趕潮流，一會又崇尚休閑，再一會兒又轉到淑女上來；可能上一期的產品較適合25-30歲，而下一季的產品又較適合30-40歲的消費者。品牌定位不明確，這一問題同樣在我所服務的這家公司過去發生著。且從全國大部分的商場銷售上看出，每逢周末及節假日大量的高密度，重力度的促銷活動吸引著消費者伺機購物，因此上許多消費者對于自己中意的品牌直到出現打折賤賣時才會消費。比較典型的如艾格等，澘在的消費群看似非常多但卻很難在正常消費期出現購物高峰。消費者的消費形態已經變化，不再向過去單純依賴某一品牌，因此要贏得顧客的忠誠看起來似乎很難。這一現象，同樣在該品牌上也得到驗證，我到湖南長沙的百盛專柜、湖北武漢的亞貿專柜，以及河南鄭州的百盛專柜看了看，每月銷售也不錯，但仔細了解你會驚奇地發現所賣出去的近六成是舊年貨或換季產品，新上市產品若是不打折幾乎賣不掉。消費者在品牌轉移消費上來的快，去的也快。因此，大多數消費者正逐步減少對品牌的注意力，減少對品牌的忠誠。

　　所以，當企業想方設法在終端上多作些努力，以期能更多地攔截顧客，促進銷售時總顯得較為無力。這個時代，品牌或產品“在消費者頭腦中占據好位置”將變得越來越沒有意義。正如姑娘們的價值觀發生變化一樣，“60年代追干部、70年代追軍人、80年代追大學生、90年代傍大款”時，你不能抱怨“生不逢時”，不能幻想“使李將軍、遇高皇帝、萬戶侯何足道哉”，只能重新研究“姑娘們”的興奮點、調整自己的價值、爭取新的定位。否則，就會被淘汰。

　　同樣的情況，渠道代理商的興奮點又在發生什么樣的變化呢？目前，區域市場上由于輻射力競爭、管理成本競爭等的激烈化，代理商和終端商的興奮點也開始發生轉移，并且已經從單一系列訂貨轉移到“訂貨結構差異化”、從總體貨品追求利益轉移到價差大而銷量也大的“特有暢銷品”上。就是說，興奮點已轉移到“成本”與“非名牌產品的推廣”等少數方面。他們期待著更高利潤點、更多暢銷款的出現，而不是去努力在市場上向顧客推介。因此，很多公司每季訂貨會召開的期間，來訂貨的客戶都是想著價格不能太高，暢銷款要多且能跑量，而不是想著如何去更好地把貨賣掉。當我們要求客戶按目標訂貨的時候，所有的顧客都會說看看貨品再講吧；當我們鼓勵客戶加大重點款訂購時，大部顧客都希望把風險轉移到對方。

　　如是這樣，由于款式不斷雷同化、由于品牌形象同質化現象越發嚴重，因此上品牌變革是時不我待。品牌的興奮點也應該從“渠道物流”轉移到“價值驅動”上來；

　　同時，品牌之所以有“價差效應”、“傳播話題性效應”、“促銷回應效應”等等“額外收益”，之所以能喚起“指名購買”、消費者買不到理想品牌時寧可拋棄該賣場。原因就在于，品牌是消費者購物決策時的避免購買風險，是降低消費者購買成本的工具。既然如此，許多渠道代理商在進行終端費用投入時，很難看到潛在的效應，越來越感覺到自己正在從事一個高級搬運工的工作，渠道代理商在助推品牌直面終端顧客的作用正在下降。故，當企業反復要求各地代理商加強中間渠道的“驅動力”時，始終不能得到渠道代理商的認同和響應，并且一部分亦開始回到了從前：用批發的大腦進行品牌專營。

　　這樣看來企業在渠道商方面的任何要求和建議，顯得非常乏力，渠道代理商們似乎總在朝著自己的想法行事。反過來講，品牌是屬于公司的，那企業的出路就不是抱怨代理商“太猾”，且只能從“品牌驅動力”、從“品牌價值”的層面重新思考自己的位置。應該透過提升品牌價值和加強品牌驅動力來吸引及調動渠道代理商及終端商的積極性。

　　在今天，幾乎沒有什么優勢是“可持續”的，包括“在消費者頭腦中的好位置”。但品牌如果體現了你為渠道成員創造價值的能力與責任感，你“在渠道、在各種合作者的頭腦中占據了好位置”，你就至少可以“屢敗屢戰”、失敗了也能東山再起。所以，如何保持品牌的驅動力和價值傳導是提高渠道代理商整體競爭力的關鍵所在。只有先取得渠道的廣泛支持，才談得上消費者是否歡迎，才談得上是否能“在消費者頭腦中占據好位置”；取得渠道支持后，只要沒有超出消費者的妥協線，就能得到市場承認，并且充分調動了渠道商對品牌的再投入信心。

　　事實上，企業在加大品牌驅動力及品牌價值創造方面該如何做呢？為了進行變革，我們不妨重新認識品牌的概念，嘗試著把品牌從“企業的旗幟”調整為“渠道的仆人”。從原來單一層面傳遞理念轉化為具體的行動，就如同中國革命一樣，把“打土豪，分田地”的大旗通過廣大的工農紅軍一點一滴的宣傳滲透并變成“為人民服務”的具體行動，使廣大的窮苦百姓和各階層受壓迫人民感受到這一主張的現實性，并得到廣泛的、積極的響應和維護，最終取得全民族的勝利。同樣的道理，當我們把拼命地宣傳公司的品牌主張，轉化到在不斷完善品牌行為，積極提升品牌價值，和品牌形象提升上時，我們也許挑戰的難度在加強，也許還不是渠道商或消費者“行業第一”的聯想，也不一定處處受到消費者或渠道商的愛護，但我們卻可以贏到更多支持我們的渠道成員，包括支持我們的終端；這些渠道成員(包括終端)接受我們為他們提供的服務、離不開我們，品牌的競爭不再是品牌商自己的事，而是整條企業鏈的事；消費者雖然還可能有更好的選擇、但那些“更好的選擇”由于得不到渠道的支持而永遠到達不了消費者手中，不得已退而求其次地接受了我們、也還算比較滿意；固此，品牌成長的道路并非“既阻且長”，而“以小勝大”、“以弱勝強”、“以落后勝先進”卻能成其事。

　　從近幾年服裝銷售市場發展情況來看，若想把品牌從旗幟的角色變成“為渠道服務的仆人”，有效的驅動渠道中間力量，就必須從提升競爭力的角度來加強，也許企業要提升的競爭力層面有很多，但產品研發能力、供應鏈競爭能力、渠道管理能力及內部服務能力等在體現品牌傳播點的各方面顯得重要。

　　首先，我們來談談產品的開發能力。說起產品的開發能力最直接彰顯其外表的是產品的風格與定位，消費者的特征的準確把握，產品線的豐富與多樣化，甚至表現在市場上顧客對價格的接受程度等。作為產品開發，不去認真在這些方面研究，不了解消費者的偏好就很難把品牌的真正內涵表現出來，就不能成為真正意義上的品牌，僅僅只是憑運氣來對接市場。來自企業的終端客戶每季參加訂貨會前都會想到一個問題，這季的產品是誰設計的？因為產品開發的不穩定性已讓廣大的終端客戶感覺到不踏實。從產品定位、產品線的布局到風格、色彩、面料的使用無不牽動著每一個的心。從某種意義上講，終端顧客能關心到這個層面說明產品的售賣好壞最直接的因素來自于產品的設計和開發，而非銷售本身。秋季銷售好了，春季就敢訂貨，冬季銷售的差，夏季就膽怯了，這季褲子訂的多，下一季褲子就少訂幾件，甚至不訂。所以，客戶大有靠運氣銷售的心態。那么，作為品牌靈魂的把握者——企業辛辛苦苦的設計師們就是大家的希望和寄托者。設計師隊伍的穩定性和創新性影響著一個品牌能否走向成熟的關鍵所在。

　　如何有效地把握每期的產品開發呢？過去許多設計師喜歡在辦公室里沒日沒夜里冥想，模仿、設計，以為自己設計的都是別人喜歡的，其結果和市場見面的時候卻傻了眼。就象大部分客戶一樣，訂貨的時候完全憑自己的感覺，認為自己看上的客戶肯定喜歡，結果卻不受客戶歡迎，或者是僅僅受某一類型的顧客喜歡，未能把握銷售的平衡。因此，設計師需要經常性地到市場上看看，了解別的品牌，了解品牌特定的消費者是否發生了什么變化，只有真正知道顧客的需求所在，才能有針對性的在面料、色彩、風格等要素上進行組合與創造。任何閉門造車和理所當然的空想都是要吃到苦頭的。

　　另外一個層面，設計師在風格把握上對品牌的定位是否真正能理解，是否通過品牌能直接向消費者傳遞一種久違的感覺，一種量身定做的感覺。如果不是，你開發的產品有20多歲喜歡的，也有30多歲喜歡的，40歲的人也能選上幾件，就不能集中體現品牌的特征，同時也就失去了某一特定的消費人群。從消費者的角度來理解，這個品牌是沒有定位的品牌。依據XX品牌15年的發展，其品牌風格相對是穩定的，但在消費者定位把握方面較不夠。各種數據表明，XX品牌最直接的定位是一群年齡在25-35歲之間，有著較穩定的收入，且綜合修養相對較高但日常支出又不是較富裕的顧客，而該品牌每季產品實際上的顧客群體跨度較大。按照產品的生命周期來講，通常一個產品的適合人群年齡在3-5年，而一個品牌在產品線上的延伸頂多是在8-12年之間。脫離了這個區間，不僅使產品開發上有很大難度，而且產品各系列上較難形成一個完整的主題，就會出現上穿西裝，下身燈芯褲的怪胎，左邊休閑，右邊淑女的另類模樣。因此，企業要避免這些問題的產生，就要把設計師的智慧與能力整合起來，對每季開發的主題做到每個參與者都心領神會，都知其開發的內涵所在，如若設計師的思想不能統一，靈感得不到歸納，最終開發的結果既象鹿，又象馬，不知所為。當然，保持穩定的設計師隊伍和引進優秀的設計人才是保證品牌開發成功的關鍵，是企業應予以高度重視的管理課題。

　　其次，是企業的供應鏈競爭能力。很多公司在拼命進行市場擴張的時候，忽略了一個嚴重的問題就是“胃”的消費能力。最近幾年因內部供應跟不上慘遭市場淘汰的品牌比比皆是，如異鄉人、森域、諾曼奇等很難再有幾年前的風光局面，只所以如此是因為盲目的擴張導至內部供應跟不上，而最后被競爭對手打倒在市場上。我過去曾服務一個品牌，一年三季銷售都出現了問題，未能把握住銷售機會，導致這一問題出現的主要原因在于貨品跟不上，曾經遭遇某年冬天生產出來的羽絨產品只能放在倉庫里這種慘痛。所以說，企業內部供應的反應能力越來越制約著品牌的競爭優勢。

　　大家都知道，企業競爭或產品競爭，表面上是品牌競爭，實際上是價值鏈的競爭。譬如說伊利與蒙牛之間的競爭，表面上是兩奶的品牌定位、品牌形象、品牌體驗等等之間的競爭，實際上是兩品牌價值鏈的競爭，如表現在核心牛奶場、渠道商、廣告公司、物流環節上等。正是由于競爭是價值鏈的競爭，勝負的“變數”才非常豐富，“品牌”才不可能成為決定成敗的唯一的關鍵因素。

　　所以，“品牌力”強大的企業就能被“價值網絡整合力”強大的對手超越。著名的案例是，蒙牛牛奶能超越伊利牛奶數倍。

　　當我們看到國際品牌耐克同一款式實現全球同步上市，西班牙品牌ZARA三天就有一款上市的時候，我們除了嘆服別人的開發與生產能力外，更加佩服它的物流水平。這對于我們來講又意味著什么呢？在06年的冬季，XX公司品牌同樣出現了上貨不及時，貨期混亂等現象，也同時相應地引起了全國客戶的抱怨，全國因上貨問題直接減少了大約30%的銷售收入。因此，生產控制能力，品質保證能力，物流配送能力在公司品牌的表現上起著非常重要的因素，也是直接影響市場銷售和更快占領市場先機的重要保證。

　　所以，在談到企業內部運營管理方面，我們的興奮點是注重于品牌競爭還是注重于價值鏈競爭，將會影響企業的整體競爭戰略。

　　興奮于“產品競爭”的企業重視采購成本，強調“貨比三家”、“招標”，強調勞動力成本控制；興奮于“品牌競爭”的企業先進了一步，重視那些賴以支撐企業“差異化競爭點”的供應商，往往以“戰略物資基地”的方式對待“核心供應商”；重視企業的關鍵崗位、關鍵人才。“價值鏈競爭”則更進一步，它從戰略角度評估前向或后向一體化的利弊得失、時機，伺機從管理、資本等方面介入供應商。Nokia協助深圳某公司改進質量，使該公司在保持手機電池的成本優勢的同時提高了質量，該公司從此成為全球最大的手機電池供應商，日本三洋被迫退出手機電池領域，Nokia的電池采購成本也下降了2/3。這就是“價值鏈競爭”在采購上的表現。專家也把它叫做“供應鏈營銷”。

　　也許許多企業新建了生廠基地以期望可以緩解這方面的壓力，但是生產繁忙時企業仍需通過一部分生產外包來解決這種壓力。因此上，對于外包的某些產品或訂單如何把握它的交期、質量與數量，將是企業下一步要考慮的重點。前面的價值鏈管理已經告訴我們要尋求穩定的合作供應商，并幫助他提升內部管理是保證生產出貨，及時滿足市場需求的關鍵所在。盡管，當企業著手對外部供應商進行管理時將花費不少的精力，但回報品牌商的是來自最終端消費者對企業品牌的滿意度的不斷上升和持續忠誠。同時，在新的生產基地正式啟用的時候，企業還會面臨不少的麻煩，潛在的危機不在于企業的硬件設施，重要的是懂得大型生產管理和運營的專才太少，或者人力資源部門在經過多次招聘有一些可以勝任的人才但由于當前的管理機制和文化氛圍而被抹殺掉，或者是因為新的人才得不到應有的支持和資源只能是懷才不遇而幸然離開，企業始終不能在原材料采購、生產計劃管制，生產過程管理、品質監控等方面進行有效整合。所以，重復的問題重復出現，管理的難度逐漸加劇。

　　當然，有些企業及時引進先進適用的ERP管理軟件也是一件好事，但是使用管理軟件的人不改變管理思維和工作方式，那么軟件本身的威力就發揮不出來，所以觀念的改變最重要。

　　再次，關于渠道的管理能力。談到渠道管理，在目前中國營銷機制仍需靠渠道中間商來完成品牌過渡的今天，渠道商的投機與忠誠度差等現象是每一個想推動品牌的企業相當苦惱的事情。至許多品牌從原來的批發形態轉變到今天品牌特許運營方面后，品牌的價值是否能得到體現，關鍵要看渠道商在品牌意識轉變上是否同步。然事實上，許多渠道商不能做到這一點，原因很簡單。一是渠道商認為品牌非我之品牌，能否做到百年心里無底；二是從單純批發向品牌特許轉變如同種樹，而非插秧，投資期長，收效慢，且短期影響資金回籠和收益。因此上，單純地依靠渠道商的幫助使品牌走向品牌只能是一廂情愿。近年來，我們看到杉杉、雅戈爾、利郎、安踏、真維斯等品牌紛紛完成了從渠道依靠、渠道束縛到渠道蛻變的品牌歷程，表現在終端的一個個巨型旗艦店和完善的內部直營管理體系向市場表明了渠道創新的模式。那么，許多發展緩慢或剛起步的企業要邁出這一步，顯然不是時候。關鍵是企業品牌的渠道號召力及品牌價值還不夠力量，還不能驅動渠道中間商在公司品牌投入與持有上保持樂觀的態度。既然，企業暫時離不開渠道，仍需通過渠道力量來完成品牌的價值傳遞及品牌彰顯，我們就必須認真來對待我們的渠道中間商，透過把一部分利潤灑在渠道上，透過自身不斷的變革來規整品牌，提升價值，以吸引更多的渠道商對品牌投入的興趣和信心。所以，主動的管理渠道商及把渠道商由原來品牌的推動者變成品牌的服務者，透過企業在渠道上更多的投入助推品牌的發展來建立強大的終端系統，將是企業突破營銷渠道桎梏的重要方略。

　　如何來管理渠道呢？通常渠道的管理有很多內容，如渠道甄選，渠道建設，渠道成員管理，渠道服務等等。那么，針對品牌而言，渠道管理最迫切的在于渠道的建設和渠道的服務。從全國服裝代理商現狀看，大部分處在夫妻制合作模式及投機心態，能擁有較全面的管理體系及人力配備的屈指可數，更諻論執行體系和服務體系了。為什么許多代理商沒有人力配備和體系制度呢？不外乎有兩種可能，一種是想配備人力及制度建設但不懂得如何管理；另一種是不愿意增加人力和制度建設，認為增加人力是一種負擔，任何制度都是形式上的，從心底里加以反對。那么，對于前一種情形，我們比較容易解決，只要派出一兩名得力市場人員到異地駐地訓練和指導就能完成。而后一種情形仿佛有些麻煩，須進行觀念教育、溝通，及實施一定的壓力才見其行動。當然，一部人透過幫扶起來了，中間絕大部分的代理商可能發生著改變，仍有一部分頑固的代理商只作表現應付，你讓他招人，他說天天招，你讓他建設制度和體系，他說人招不來建了沒用，總之理由多多，就是不實際行動。對于最后一種類型的客戶，若不從根本上加以重視，就會讓正在改變的人倒退下來，甚至原來優秀的代理商也會動力不足。為此，公司必須樹立正面和反面兩個典型，以透過雙面的鼓勵和批評促動中間的代理商積極行動起來，并且這種教育是要長期性的，要透過各種公眾會議進行宣導，用群眾的輿論和監督幫助落后的代理商轉變到積極的行動中來。

　　為了落實各項營銷政策及目標實現，在外派人員的培訓、指導、監督及責任落實上要從嚴進行，力爭使每一個外派人員做到去到哪里，成績到哪里。對于那種只浮在表面上，工作中只怕吃苦，愛挑三揀四的應予以批評教育，嚴重者實施警告與處罰。同時，為確保這項工作能透過外派人員的具體行動體現出來，實施營銷人員相應的獎勵是必不可少的，企業領導者切忌只承諾不落實。來自另外一個層面上，如何使代理商降低營運費用并調動其配合意識，合理劃撥所在地出差費用是企業主應加認真考慮的事情。過去，許多企業一貫地把公司派員費用全部強加到代理商方面，導致代理商一方面營運費用增加，另一方面也勉為其難地接受公司的指導和管理。如何打破這種心理障礙？促使代理商從內心愿意接受公司外派人員，一方面加強對外派人員的訓練使得能成其用，另一方面需將相關費用進行重新劃撥。劃撥的方式分兩種，一種是由品牌公司全權承擔，外派人員可靈活調配使用；另一種是由公司和代理商共同承擔，外派人員受公司與代理雙重領導。實施前一種方式，企業從表面上看增加了營運費用，但卻得到了人才并發揮了人才的配置功能。實施后一種劃撥，從表面上看降低了營運費用，但人才管理與個人發揮卻受到一定的影響，同時能安心駐地的區域人員似乎較難尋求。因為，企業必須先轉變渠道的角色和作用，從品牌推動者變成品牌服務者，從全面實施渠道管理變成重點做好終端營運服務。這樣的結果考慮，就需要企業外派區域人員在終端指導、培訓與服務方面發揮其專長的作用，而非僅僅到市場上走一圈。

　　最后，談談企業內部服務管理。內部服務的好壞直接反映的窗口便是企業的渠道代理商，歷來，渠道代理商對企業內從事服務部門的意見是最大，主要問題表現在雙方在貨品發放，調配及客訴處理方面存在著一定的分歧。何以如此呢？我想雙方都有責任，關鍵的問題是溝通的渠道和方式上出現了問題。當我們知道一個新加盟終端客戶的貨架及道具物料要分幾次發運，甚至有時都發錯時，客房有抱怨是應該的。作為企業，從內部是否應該認真檢討自己的服務；當企業經常性的發生這種問題時，公司有否從管理機制上加以改變以避免類似事情的發生。隨著市場的加劇競爭，終端客戶要想獲得一個好位置來經營一個品牌應該來講是很不容易的。為此，每影響顧客一天開業就要多損失一天不必要的營運費用，所以顧客著急的心情和各種不友好的態度也是可理解的。但企業不能總讓顧客理解呀，象這種新開業所需物料發放能不能從原來10天時間縮短到7天時間，能不能把原來要幾次才能配發完畢的物料盡可能地一次性配發呢？當企業員工在向顧客溝通貨品在配送及有關客訴處理方面時更加認真一些，更加熱情一些，客戶抱怨的情緒是否可以降低呢？客戶服務不是一項技術，更多的是一種態度。這需要從事這項工作的人應加以訓練的，并做為一些紀律來要求。另外的，不斷提高同客戶交流的語言技巧是值得進行規范和標準化的。同時，加強客戶服務部同生產，商品部同物流，同市場部的溝通，以及市場部同企劃部，同其他部門的溝通都應該在一定的機制上進行，同時鼓勵多渠道多層面的溝通有助于互通有無，更好地來應對市場上的各種變化。

　　綜上所述，如何整合企業內部資源，充分發揮各功能模塊的作用及競爭力優勢是對企業的一種考驗，一種長期的企業變革管理。只有把企業的競爭力更多的表現出來，才會贏得渠道商的依賴并驅動渠道商的力量，只有企業品牌的價值透過品牌的各個傳播點不斷的向外傳遞，才會贏得終端顧客的好評，才能使品牌在消費者心目中擁有一定的位置，而非朝花夕拾。更非鏡中月，水中花。

　　品牌價值對渠道驅動力的影響

　　前面我們已經談到，影響渠道驅動力的因素有很多，但實質上最大程度能調動渠道驅動力的原因在于品牌的價值。品牌價值的彰顯與傳遞方式是渠道中間商最能直接自我表現的核心。如果一個品牌的價值不被彰顯，或者是這個品牌在價值傳遞方面過于緩慢及曲折，那么渠道中間商很難對這個品牌發生興趣并引以重視。所以說，如何彰顯品牌價值和進行價值傳遞決定了這個品牌能走多遠？過去說“好酒不怕巷子深”，是因為好酒太少，而今好酒如云，如何突出獨自特性就需要千方百計地吸引消費者前來品嘗。否則，只能是孤芳自賞，自娛自樂，最后不見蹤影。

　　什么是品牌價值？品牌的核心價值是基于"消費者定位"的品牌特質，包括品牌識別(品牌個性、品牌符號、品牌精髓、廣告口號、品牌的消費者聯想、有差異化特征并能與消費者產生共鳴的聯想物等)、品牌結構(支持者品牌、亞品牌和描述性品牌等)、整合傳播(圍繞品牌戰略的廣告戰略、公關戰略等)。

　　同時，“價值主張”是企業為整個渠道和營銷網絡的所有成員“創造什么價值”的“要約”，是企業道德形象、技術形象、實力形象、規模形象、產業形象、人才形象、遠景形象等的全面承諾。

　　如何彰顯品牌的價值呢？要彰顯品牌的價值首先要清楚向誰彰顯，從哪些方面彰顯？品牌最終要回落到終端，要面對廣大的消費者，接受來自各種顧客的好評與非議。所以說，當企業直接向終端顧客進行品牌價值彰顯的同時，也在向傳遞品牌價值的渠道中間商進行彰顯。在外部品牌價值傳遞上，企業透過一定的廣告、媒體宣傳、形象代言、各種贊助等各種詮釋品牌理念的機會進行宣傳，為了突顯這一價值，我們在品牌的CI打造，包裝展示上不斷的深化，以求得消費者留下印記。同時，透過終端導購人員現場的服務讓顧客進行品牌情感體驗和服務升級來表達企業品牌的與眾不同。大量的會員俱樂部活動及選秀等讓更多的消費者感覺到了企業品牌帶給人們時尚的同時也傳遞了快樂。而內部渠道上如何進行價值傳遞呢？通常人們做一件事情，只要看到有人拿走了蛋糕，都會爭相去吃的。06年，XX品牌在渠道政策上的傾扶和系列的獎勵確實使一部分代理商積極許多，并因此成為全國的模范，但這種模范做的還不夠，企業有時需要把這種模范直接深入到各個層面，著手樹立不同層次的模范，以此告訴各級渠道商，企業品牌在利益實現與價值體現的雙重好處。所以，打造內部品牌的形象可以更多地贏得信賴與支持。而打造外部形象，一方面可以擴大影響，另一方面可以培養更多的準顧客與忠誠顧客。因此，企業在進行品牌價值彰顯的時候，首先要思考給人們一個什么樣的品牌形象。因為，人們不會記住品牌的價值，更多的是品牌表現出來的形象是什么樣的。為此，企業品牌形象定位，不僅要包括對消費者的競爭性承諾，還應該包括對其他渠道成員的承諾；就是說，在走進江湖之前，不僅要先知道"哪里是我們的戰場"、"誰是我們的敵人"，還要先知道"誰是我們的朋友"？還要先知道朋友當中"誰是我們的怎樣的朋友"(能提供資金支持的朋友？能提供網絡支持的朋友？能提供社會關系支持的朋友？能提供傳播支持的朋友？能提供營銷技術支持的朋友？能提供日常管理支持的朋友？能提供關鍵原材料支持的朋友？等等)。

　　品牌的競爭能力主要不是所能打動的顧客的數量有多少、所能吸引的購買力有多少，甚至也主要不是相對于競爭者而言你有什么優勢；品牌的核心能力主要來自于基于企業主心態的、整合經銷商、連鎖加盟等全部渠道資源的能力上。要使企業渠道能力進一步增強，有效發揮網絡的價值傳導作用，品牌經營者應有更大魄力來進行品牌價值樹造及傳遞，進一步加大對渠道的投入與資源整合，而非期望代理商一下子轉變觀念主動投入到品牌爭奪戰上來。

　　現如今，除了品牌的價值驅動因素外，還有什么影響渠道積極性呢？一是，品牌競爭壓力越來越大；二是，終端投入費用越來越高；三是，終端商管理難，意識落后。這些問題看起來不是主要因素，但它卻干擾著品牌的發展，同時也從另外一個層面上反映了企業主對品牌運營的投入意識與管理意識。事實上，解決這些問題并不難，只要認真做好每季訂貨指導、針對不同市場進行針對性的政策支持，再加上廣泛而有力的外部宣傳和教育，是必使渠道代理商主動或被動地投入到企業的終端建設與管理上來，最終提高渠道的驅動力。但是，忽略了這些問題的存在，渠道的驅動力就象一灘死水。

　　面對新的2007年，服裝品牌將如何騰飛？如何打破現行服裝網絡前進乏力這一實質性問題？中國服裝需要靜于思而敏于行，需要更大的變革與資源整合。讓我們共同期待一場新的勝利！