進(jìn)入家電零售連鎖業(yè)對(duì)企業(yè)的物流、管理、品牌、技術(shù)和人才的要求都非常高，這些將成為新入者難以邁過(guò)的門(mén)檻

　　吳勇毅

　　誰(shuí)控制了商業(yè)流通渠道，誰(shuí)就控制了經(jīng)濟(jì)命脈。2005年6月4日，由TCL集團(tuán)投資2億元人民幣打造的幸福樹(shù)電器連鎖有限公司(以下簡(jiǎn)稱幸福樹(shù))在河北滄州開(kāi)出了第一家分店，從而打響反對(duì)國(guó)內(nèi)零售家電巨頭“壓迫”的重要一槍。按照TCL的計(jì)劃，隨后3年內(nèi)，TCL的幸福樹(shù)將在神州大地上遍地開(kāi)花，規(guī)模將達(dá)到3000家。因此TCL幸福樹(shù)成立，到如今全國(guó)遍地開(kāi)店，令業(yè)界一陣震動(dòng)，驚呼“鄉(xiāng)村級(jí)的國(guó)美來(lái)了”。

　　幸福樹(shù)定位是以特許加盟為主要形式、面向中國(guó)三、四級(jí)縣鄉(xiāng)廣大市場(chǎng)的家電連鎖企業(yè)。其中長(zhǎng)期目標(biāo)是對(duì)其旗下的門(mén)店進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)和物流配送，終極目標(biāo)是奪取其在三、四級(jí)市場(chǎng)絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)，最終實(shí)現(xiàn)工業(yè)資本和商業(yè)資本的糅合，獲得超額利潤(rùn)并且壟斷市場(chǎng)。盡管TCL、對(duì)幸福樹(shù)未來(lái)充滿信心，但不少業(yè)界人士仍心存疑慮——TCL幸福樹(shù)究竟是“開(kāi)花結(jié)果”還是終歸“落葉飄零”，TCL幸福樹(shù)真的能成為“鄉(xiāng)村的另一個(gè)國(guó)美”？

　　“雙刃劍”效應(yīng)

　　制造企業(yè)自建渠道并不一定能帶來(lái)費(fèi)用的節(jié)約及效率的提高，因?yàn)檫@違背了市場(chǎng)專業(yè)化分工的原則。從專業(yè)分工的角度認(rèn)為，產(chǎn)銷分離是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，TCL這種逆潮流而上，不專注于自身生產(chǎn)制造這一主業(yè)，而涉足物流配送都成問(wèn)題的三、四級(jí)市場(chǎng)渠道可能會(huì)力不從心并為此付出慘重代價(jià)，燦坤3C家電敗走零售領(lǐng)域就是明證。

　　業(yè)界分析，TCL從制造業(yè)步入零售家電幸福樹(shù)連鎖模式，可能品嘗多元化之下“雙刃劍”的苦痛。“生產(chǎn)商、零售商、代理經(jīng)銷商”三重身份在身，將可能成為T(mén)CL一個(gè)很大的牽制，自縛手腳。國(guó)美、蘇寧之所以能有巨大零售經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，能夠提供大量的折扣及獎(jiǎng)金，一個(gè)重要原因是他們除了產(chǎn)品的進(jìn)出差價(jià)外，還有很大一塊利潤(rùn)來(lái)自廠商不得不的返利和廠商進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)的柜臺(tái)費(fèi)以及各種名目繁多的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。門(mén)店即使在產(chǎn)品價(jià)格上按零利潤(rùn)甚至是負(fù)利潤(rùn)銷售，仍然有可能盈利。而作為家電生產(chǎn)商的TCL開(kāi)設(shè)零售連鎖店，必然產(chǎn)生以下種種矛盾：一是自主經(jīng)營(yíng)的家電品牌拿不到返利、折扣、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用，利潤(rùn)來(lái)源少，將影響TCL經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)；二是與其它廠商同類品牌或代理經(jīng)銷商爭(zhēng)占零售地盤(pán)和優(yōu)勢(shì)柜架，對(duì)其它廠商同類品牌推廣不專心，將來(lái)可能導(dǎo)致矛盾日深，也使一線家電品牌不愿加入；三是最為嚴(yán)重的是涉入家電

零售業(yè)，將與國(guó)美、蘇寧、大中等全國(guó)零售商發(fā)生不可調(diào)和的根本利益的沖突和戰(zhàn)略矛盾，可能迫使這些零售巨頭對(duì)TCL進(jìn)行“圍剿”，撤掉原有TCL家電的專柜，這對(duì)要以國(guó)內(nèi)為基礎(chǔ)、以國(guó)際化為目標(biāo)的TCL無(wú)疑是一個(gè)重大隱憂。

　　遠(yuǎn)程管控成為瓶頸

　　家電連鎖業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，進(jìn)入家電零售連鎖業(yè)對(duì)企業(yè)的物流、管理、品牌、技術(shù)和人才的要求都非常高，這些都將成為新入者難以邁過(guò)的門(mén)檻，而TCL也是新入行者，十分匱乏這些方面的經(jīng)驗(yàn)積累與專項(xiàng)技術(shù)。對(duì)于連鎖體系，尤其是特許連鎖體系而言，進(jìn)軍三、四級(jí)市場(chǎng)，遠(yuǎn)程管理與控制是永恒的難題，幸福樹(shù)定位于三、四級(jí)家電市場(chǎng)的特許加盟，更因中國(guó)縣鄉(xiāng)農(nóng)村市場(chǎng)的特有現(xiàn)狀而更顯突出。

　　物流成本一直是制約家電三、四級(jí)市場(chǎng)發(fā)展的關(guān)鍵因素，這也是諸多企業(yè)對(duì)其垂涎但又望而生畏的主要原因。由于縣鄉(xiāng)、農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)分散、節(jié)點(diǎn)多、覆蓋又大、配貨小批量大頻率、退換貨多等，使三、四級(jí)市場(chǎng)的物流成本非常高，前期投入巨大，信息反饋慢。這些因素都將直接導(dǎo)致幸福樹(shù)電器連鎖在三、四級(jí)市場(chǎng)客戶中信譽(yù)度、吸引力，直至最終成敗。

　　目前幸福樹(shù)總部位于深圳，眾多加盟店卻位于遍布中國(guó)內(nèi)陸的中國(guó)縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)。日常維系幸福樹(shù)總部與加盟商的是位于各省會(huì)級(jí)城市的幸福樹(shù)分部，基本上一個(gè)分部就要管理維護(hù)一個(gè)省少則數(shù)十個(gè)縣、多則上百縣的加盟店。幸福樹(shù)分部面對(duì)的是跨過(guò)中國(guó)二級(jí)城市直接對(duì)三、四級(jí)市場(chǎng)扁平化客戶，有時(shí)候幸福樹(shù)的一個(gè)分部管理半徑就達(dá)數(shù)百公里，這使其在物流配送、現(xiàn)場(chǎng)管理、品牌塑造維護(hù)等上捉襟見(jiàn)肘、力不從心，在“細(xì)節(jié)決定勝負(fù)”的成功零售連鎖行業(yè)中基本上是不可能想象的。加之中國(guó)農(nóng)村三、四級(jí)市場(chǎng)的分散、無(wú)序、信息閉塞，較低的人員素質(zhì)與誠(chéng)信度不佳等，都為本就困難重重的幸福樹(shù)遠(yuǎn)程管理控制增添了諸多煩惱。當(dāng)遠(yuǎn)程管控能力不足時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)“連不起來(lái)、鎖不住”的尷尬局面。另外，幸福樹(shù)把門(mén)店的管理權(quán)交給加盟商，這樣會(huì)讓家電發(fā)展的關(guān)鍵因素——售后服務(wù)凸現(xiàn)出來(lái)。這是幸福樹(shù)即使獲得快速發(fā)展也會(huì)存在的一個(gè)重大隱患！

　　可能看出，TCL幸福樹(shù)采用的是規(guī)模盈利法，即快速擴(kuò)張，達(dá)到一定經(jīng)濟(jì)規(guī)模以實(shí)現(xiàn)盈利，但這將可能導(dǎo)致TCL選商、選址不夠慎重，同時(shí)管理也未能同步實(shí)現(xiàn)滲透，將嚴(yán)重影響幸福樹(shù)的業(yè)績(jī)。綜觀國(guó)內(nèi)外零售企業(yè)發(fā)展史，不難看出，往往攤子一下子鋪得太大，戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng)，難于提供足夠的物流配送支持，門(mén)店管理難于跟上，售后服務(wù)后繼難行，各種問(wèn)題將因此愈來(lái)愈大，這值得TCL深思。

　　聯(lián)合營(yíng)銷如何共贏

　　其實(shí)TCL幸福樹(shù)模式就是一種聯(lián)合營(yíng)銷，以自己為主導(dǎo)，吸引其它品牌的加盟。但分析發(fā)現(xiàn)，TCL難于組建一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、緊密戰(zhàn)略共同體。作為同一陣營(yíng)的長(zhǎng)虹、康佳、海信等一線品牌，從感情、實(shí)力與目標(biāo)而言，強(qiáng)大的自主性使它們難于寄“幸福樹(shù)”之籬下，受一個(gè)異類銷售模式的束縛、管控，即使前景“看起來(lái)很美”。而且隨著家電向中小城市轉(zhuǎn)移，競(jìng)爭(zhēng)加劇，幸福遭遇到這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的排斥、沖擊和擠壓的可能性將愈來(lái)愈大。

　　很可能的事實(shí)是幸福樹(shù)連鎖賣(mài)場(chǎng)內(nèi)將只有TCL一家國(guó)內(nèi)一線家電品牌，其他都將是二、三線品牌，目前已有很多知名家電品牌包括康佳、長(zhǎng)虹明確表示他們不會(huì)搭這趟“順風(fēng)車”，從而幸福樹(shù)連鎖的一線品牌可能只是TCL一支獨(dú)秀。因此，二、三線品牌的多少將直接決定幸福樹(shù)能否開(kāi)得成功。但是，由于TCL的家電產(chǎn)品線相當(dāng)豐富，白電、黑電種類繁多，其他二、三線品牌也很難占到主要位置，這也使其暗叫“不平”。目前幸福樹(shù)所能夠吸引到的品牌，大都是一些實(shí)力不強(qiáng)、知名度不高的二、三線品牌，由于缺少實(shí)力強(qiáng)大、知名度高的同行捧場(chǎng)，幸福樹(shù)不但不能快速在消費(fèi)者和業(yè)界打響品牌，反而連原來(lái)的知名度都減弱了，也殃及TCL品牌。而多數(shù)二、三線加盟品牌因其商品門(mén)類、品類可能不夠齊全，技術(shù)、品牌的標(biāo)準(zhǔn)并不高，隨著縣鄉(xiāng)農(nóng)村消費(fèi)水平日益提高，這些二、三線品牌也將難以滿足人們多樣化、個(gè)性化選擇乃至崇尚名牌、消費(fèi)名牌的需要，因此聯(lián)合營(yíng)銷能否實(shí)現(xiàn)“1+1>1”就成了幸福樹(shù)能否持續(xù)發(fā)展一個(gè)重要問(wèn)題。

　　同時(shí)，與國(guó)美、蘇寧等家電連鎖巨頭不同，幸福樹(shù)是加盟管理而不是輸出直營(yíng)管理，輸出的是管理和服務(wù)。加盟企業(yè)是自我投資、自負(fù)盈虧的獨(dú)立法人，特許經(jīng)營(yíng)總部對(duì)于這些門(mén)店的管理與控制就往往是不完全的。因此渠道商的忠誠(chéng)是一個(gè)隨時(shí)可能斷裂的軟肋，如果特許經(jīng)營(yíng)商不能成為加盟商的“唯一”，或者沒(méi)有給加盟商設(shè)置足夠大的退出壁壘，那么隨時(shí)可能面臨“

離婚”問(wèn)題，然后再與其它特許經(jīng)營(yíng)商“再婚”。

　　因此要使聯(lián)合營(yíng)銷成功，TCL幸福樹(shù)必須明白：幸福樹(shù)是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，有其自身的生命特征，TCL雖然控股，但是不能把幸福樹(shù)僅僅當(dāng)作本企業(yè)的銷售渠道，而要把它們看成戰(zhàn)略合作伙伴，統(tǒng)一管理聯(lián)合行銷實(shí)現(xiàn)共贏，讓加盟商得到更多穩(wěn)定的盈利。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品也進(jìn)入到幸福樹(shù)時(shí)，TCL一定要一碗水端平，而決不能刻意打壓，否則必然會(huì)對(duì)幸福樹(shù)連鎖體系造成破壞，最終也會(huì)妨礙TCL自己產(chǎn)品的銷售。

　　

供應(yīng)鏈管理事關(guān)大局

　　TCL幸福樹(shù)定位是以特許加盟為主要形式、吸收各地大量供應(yīng)商及其品牌加入來(lái)獲得生存、快速發(fā)展，一種可能的情況是，使主要面向消費(fèi)層次較低、消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品要求不高的縣鄉(xiāng)三、四級(jí)市場(chǎng)的它常常由于擴(kuò)張心切、急于求成，重量不重質(zhì)，就此降低加盟門(mén)檻，難免泥沙俱下魚(yú)龍混雜，二、三線品牌趁機(jī)占了很大比例，很多雜牌、擦邊球品牌、水貨充斥，由此這些因素都將直接導(dǎo)致幸福樹(shù)電器連鎖在三、四級(jí)市場(chǎng)消費(fèi)者中信譽(yù)度、美譽(yù)度、吸引力，最終影響幸福樹(shù)電器連鎖的生存。對(duì)于這種現(xiàn)象，特許加盟連鎖特許方幸福樹(shù)對(duì)于產(chǎn)品供應(yīng)商及其品牌整合能力就成為了這種模式經(jīng)受市場(chǎng)考驗(yàn)的要旨。只有店里的產(chǎn)品好了，質(zhì)量提高了，服務(wù)上去了，才能真正吸引人流，創(chuàng)造消費(fèi)，才能進(jìn)一步的吸引更多的加盟商，一線品牌也愿意入駐，實(shí)現(xiàn)最大規(guī)模效應(yīng)，決不能因消費(fèi)認(rèn)知現(xiàn)狀而忽悠農(nóng)民。凡此種種，對(duì)特許方提出了很高的供應(yīng)商及其品牌整合能力的要求。

　　目前我國(guó)屬于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，表現(xiàn)為買(mǎi)方市場(chǎng)，市場(chǎng)上有很多可供選擇的貨源，但進(jìn)入幸福樹(shù)的品牌并不是越多越好，在一個(gè)三、四級(jí)城市，由于總的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于一、二級(jí)市場(chǎng)的銷量，如果品牌數(shù)量多了，各個(gè)品牌的平均銷量就會(huì)太小，過(guò)小的銷量很難支持相關(guān)的市場(chǎng)溝通、售后服務(wù)和物流的成本。因此TCL幸福樹(shù)貨源管理的重點(diǎn)在于如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的供應(yīng)環(huán)境中找到優(yōu)秀的供應(yīng)商，并引入供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不斷優(yōu)化供應(yīng)商基準(zhǔn)，去蕪存良去粗求精，使更多優(yōu)秀品牌加入幸福樹(shù)連鎖行列。TCL應(yīng)積極發(fā)揮地位優(yōu)勢(shì)籌碼，利用先“撒網(wǎng)”后“篩選”的貨源開(kāi)發(fā)策略，尋找到有強(qiáng)烈合作意愿并有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的廠商，最終通過(guò)招標(biāo)與貨比三家的方式選擇合作伙伴及品牌，并使同一產(chǎn)品的供應(yīng)商最多不要超過(guò)三家，以避免把所有的“雞蛋”都放在不同的“籃子”里，最后造成這些“雞蛋”相對(duì)于每個(gè)“籃子”都分量不夠，失去吸引力。

　　歐美企業(yè)慣用的單一貨源供應(yīng)策略，這對(duì)TCL幸福樹(shù)有很大的啟示作用。早在上世紀(jì)80年代，國(guó)際上一些知名企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到供應(yīng)商群體龐大帶來(lái)的弊端，大刀闊斧進(jìn)行供應(yīng)商群體精簡(jiǎn)。施樂(lè)公司在20世紀(jì)80年代早期精簡(jiǎn)供應(yīng)商達(dá)92%，供應(yīng)商數(shù)目從原來(lái)的5000家減少到400家。諾基亞將供應(yīng)商群體從20世紀(jì)80年代末的2500多家減少到如今200家核心企業(yè)。

　　對(duì)于TCL來(lái)說(shuō)，幸福樹(shù)能否取得成功，關(guān)鍵在于對(duì)供應(yīng)商及品牌整合成功與否，只有每個(gè)供應(yīng)商、加盟商及其品牌都是優(yōu)秀，TCL幸福樹(shù)家電連鎖才能整體推進(jìn)，才能稱上真正優(yōu)秀家電連鎖企業(yè)。因此采取科學(xué)有效的供應(yīng)商及品牌整合策略，需要TCL充分發(fā)揮智慧才能，做好分類管理對(duì)癥下藥，在如何建立供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與評(píng)估體系和運(yùn)行體制、如何強(qiáng)化供應(yīng)商過(guò)程控制(提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量和交貨準(zhǔn)確率和持續(xù)改善)、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系等上大下功夫，才能長(zhǎng)久大幅提升企業(yè)的盈利績(jī)效，實(shí)現(xiàn)多贏共榮的局面。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　三、四級(jí)市場(chǎng)儼然成為那些在密不透風(fēng)的一、二級(jí)市場(chǎng)進(jìn)入壁壘面前無(wú)能為力的家電零售新進(jìn)者開(kāi)創(chuàng)的新“藍(lán)海”，是避免在一片血色的“紅�！睊暝�的又一新天地。面對(duì)這片沃土、這座金礦，做拓荒牛、做“第一個(gè)吃螃蟹的人”的精神固然可嘉，但是搶先一步，既是取勝之道，也可能是飛蛾撲火！因此TCL幸福樹(shù)尤需認(rèn)清形勢(shì)，弄清餡餅與陷阱，靈活運(yùn)用先發(fā)優(yōu)勢(shì)，避免“從先驅(qū)變成先烈”！

　　世界上的事情永遠(yuǎn)是這樣：有優(yōu)必有劣、有機(jī)必有危！我們可以斷言：“TCL幸福樹(shù)連鎖是個(gè)前景廣大的項(xiàng)目”，但前景如何變成“錢(qián)景”，成為我國(guó)縣鄉(xiāng)市場(chǎng)上的另一個(gè)國(guó)美，關(guān)鍵在于如何有效解決上述種種問(wèn)題與癥狀，因此TCL幸福樹(shù)路在何方？其實(shí)路就在自己腳下！