徐源：中國市場學會副會長，中國生產力發展中心高級顧問，原江蘇小天鵝集團副總裁。他成功地策劃了“小天鵝與世界五大名牌結成戰略聯盟”的活動，實現了外國名牌為小天鵝定制產品的新舉措，積累了豐富的企業管理經驗，總結了“制度第一，總經理第二，激勵第三”的理念，撰有《末日管理》、《面對市場的科學管理》、《小天鵝的經營數學》、《小天鵝的兼并哲學》等書。

　　初見徐源，便為他的質樸和平易所打動，他身上有實干家氣質，同時也透著領導者的精明。

　　實踐出真知。徐源先生從車工到總裁，見證了“小天鵝”由丑小鴨到白天鵝的蛻變，也正是在“小天鵝”公司的成長實踐中，他總結了可供中國無數企業借鑒的寶貴經驗，摸索出了一條國有企業發展的成功之路。

　　雖然他已離開小天鵝集團，但從他的理論中，我們可以找到符合中國現實的企業改革之路；從他的實踐中，我們可以學到現實可行的創新方法；從他的介紹中，我們發現企業領導親臨一線的含義，體會到靈感來自現場、決策面對現實的精妙。

　　“看來仿制是不行的”

　　主持人：我們了解到，小天鵝最開始的時候也是一只丑小鴨。徐總工程師1978年入廠，是元老級人物了。我非常想知道，當時憑著一股熱情造出來的第一臺洗衣機是什么樣子，請徐總給我們介紹一下。

　　徐源：說來很慚愧，我們第一臺洗衣機是一個混裝產品，外殼是用鐵皮敲的，內臟是買日本的松日牌洗衣機，現在來看，可能還侵犯了人家的知識產權。那個產品當時只是拿到北京去報喜，向中華人民共和國輕工部說，我們中國人有了第一臺自己的洗衣機，希望中央政府能給我們支持。應該說生產真正的中國產品是在30年以后的事情了。

　　主持人：您當時進廠務工的時候，是在哪個環節上工作，什么時候開始轉到銷售的呢？

　　徐源：1978年我從江蘇農場調回無錫，到公司以后從車工開始干起，1989年開始分管公司的經營，那是個很好的機遇。原來我們的產品是請無錫家電站做總代理，但是1989年以后，搶購風沒了，家電站也堅持不下去了，它跟我們公司結算。這個時候公司沒有銷路，走投無路。就是在這種情況下，我開始分管銷售。

　　主持人：那您最開始做銷售的時候，首選地在哪里？

　　徐源：我很榮幸，第一站就是到長沙。我的第一位老師是長沙中山路百貨大樓家電部的經理潘正湘，他教我學會了怎么真正地做生意。進入市場以后，可以接觸到各種各樣的消費者，有很多關注，有很多指責，也有很多關心，在這個過程中，我們的銷售人員明白了一個道理：是誰給我們發工資，我們怎么才能夠滿足他們的需要？這個營銷的基本道理就是在當時的實踐下，逐步形成的。我剛才講了，從1979年到1986年，我們都是仿制的洗衣機。這段日子我們很難過，因為我們的產品不是消費者所滿意的。后來，我們慢慢地摸到了里面的一點訣竅，既然不滿意，看來仿制是不行的。1987年，我們花了59萬美元從日本松下公司買來了洗衣機的制造技術，花了411萬美元從日本松下買來了制造的硬件。現在回過頭來看，1989年前，中國的洗衣機廠先后共花了7000萬美元左右，那59萬美元是很值得的，因為別人沒有引進的硬軟件，我們全部引進了。這樣小天鵝的產品一下子就有了一個質的飛躍，這是很重要的。雖然有了好產品，但是消費者沒有溝通，怎么才能夠解開消費者對我們的疑慮呢？1989年以后，我們就在做一些現在看來不足掛齒的溝通工作。從1989年開始，消費者逐步接受了小天鵝。1989年，我們搞了兩萬多臺洗衣機，1990年我們生產6萬臺，1991年12萬臺，1993年47萬臺，1994年67萬臺，1995年到了80萬臺，1996年就到了100萬臺，這就是消費者對我們產品的認可。我們不是強行去推銷，而是一步一個腳印地讓消費者逐步感到我們的產品能用，能洗干凈衣服。

　　“要符合中國的實際情況”

　　主持人：當時小天鵝作為國企來說，是較具備了市場意識的，能夠按照消費者的需要來進行生產。剛才徐總也提過，他們花高資金引進了技術。那么這個技術拿過來了以后，是直接“拿來主義”地進行生產，還是有一些自主創新的成分在里面呢？

　　徐源：我們的技術人員都在思考怎么樣才能做出中國產品所需要的質量標準，因為并不是從外國引進的產品，就什么都好。

　　我們的洗衣機在福建羅源縣賣的時候，正好碰到一個消費者買的洗衣機不能轉，拉回來了。我在現場處理問題，第一件事就是先跟人家賠禮道歉，第二就是跟他們解釋。但在現場，洗衣機確實通電轉不起來，我也感覺很詫異。福建中午是休息的，下午三點鐘上班，我說，這樣吧，你下午三點來辦理退貨手續吧。中午我在招待所，看到電扇不轉，就找來服務員。那服務員來了，用一根筷子，把那個電扇的風葉一撥，再按下按鈕，電扇啟動了。我再打開那個電視機一看，17寸的圖像只有12寸那么大。我很快地反應過來：這里的電壓有問題。我就自以為掌握了問題的要害，找這個商店的經理交流。商店經理說，徐先生，您的話不對，我家里的洗衣機就是買你們的，用了我才進貨的。后來我也不信了，把這個洗衣機抬到他家里，轉了。我發現他商店的線路跟他家里的線路不是同一條線路：一個是工業電，一個是水電，電壓不一樣。這時候我第一個反應就是我們的產品要趕快改進，要符合中國的實際情況，否則即使這個東西在日本很好賣，到中國也是會有問題的。

　　我再跟大家講一個更有趣的事情。1989年7月，泰國人一下子跟我們訂了5000多臺洗衣機。1989年一年我才賣了兩萬多臺，一個客商要訂5000臺，這種心情怎么樣，大家可以想像。泰國人確實不錯，進了我們的洗衣機以后，還不好意思說你的洗衣機在泰國有問題。他只是請我們到泰國去，我們就去了。當時我不會講泰國話，去的時候還學了幾句簡單的泰國話，到人家家里，就用泰語問洗衣機好嗎？人家就說，不好。為什么？泰國人就用泰語跟我講，可是我聽不懂。只知道英語“NO”是不好，就記下了，走了幾家都是“NO”，當時我也沒敢跟人家狡辯。大概十幾天以后，好不容易走到一個老華僑家里。他跟我講，Can you speak English?我說，Little,一點點。他就告訴我，泰國耗子很多，鉆到洗衣機底下去，把洗衣機管子咬破了，也把里面的線咬斷了，所以洗衣機沒法用。那泰國老板還鼓勵我：“徐先生，你不要泄氣，奔馳車到了泰國也遇到這樣的情況，后來就做了改進。”通過認真的走訪，我們就在泰國當地設計，用一個5厘米高的鉛絲圈，把洗衣機周圍編成一個網，這樣老鼠就鉆不進去了。這也成為我們洗衣機在泰國的個性，防老鼠的洗衣機。各位，在中國買的洗衣機，每個人都可以看到，洗衣機下面有一塊底板被封死了，就是因為那個時候我們帶回了那些信息，后來把中國洗衣機的標準也做些修改。這個底板裝上去就不會有老鼠鉆進去了。這些都是在實踐當中感悟出來的東西。

　　“千萬不要忘乎所以”

　　主持人：從徐總的介紹當中，我們可以看到，任何的標準拿過來以后要做到本土化。這樣的過程，實際上就是一個自主創新的過程。中國的企業真的需要在觀念上做一個從“中國制造”到“中國創造”的改變。在10年前，“小天鵝”的銷售還是比較困難的，但是“小天鵝”的領導和員工都在不斷地創新，摸索著前行，終于完成了由“丑小鴨”到“小天鵝”的蛻變。其實在“小天鵝”最蓬勃發展的時候，徐總就提出了“末日管理”的理念，那么是什么樣的事情觸動了您，讓您提出這樣的一種觀念？

　　徐源：過慣了窮日子的人稍微有了點錢，可能就感到比人家要神氣了，腰桿子好像也直了，可能沒有想過是誰給你的錢？它是消費者給的，不是你自己，也不是天上掉下來的。我們公司也一樣，十幾年來過慣了窮日子，好不容易賺了一點錢，就有些驕傲了。有一次到局里開會，我們沒有長條桌，就向局里去借桌子，拖回來時局里的人就提出來，你們抬的人輕一點啊，別碰壞了。可我們去的人就講，你也不看看我們是哪個企業的，“小天鵝”，你這個桌子值多少錢啊，撞壞了我們公司領導給你們賠。雖然這件事情說來很小，但這是很現實的事，這種潛在的驕傲意識不知不覺地滲透到我們員工的心里去了。如果我們不及時地喚起人們的意識，那我們就可能會倒下去，因為誰都知道物極必反。于是我們就提出了“末日管理”。

　　“末日管理”是什么意思呢？就是我們首先要看到在“小天鵝”的周圍群狼蜂擁。在我們“小天鵝”周圍大概500里的范圍，當時就有10個外資品牌的洗衣機進來了。我們走訪了美國惠普的總裁，他直截了當地跟我們大老板講，你們國內現在有20家洗衣機廠，有沒有想過5年后還有幾家？我們大老板說，大概不會超過10家。美國人說，No.five。5年后，實踐驗證了美國人的預見，現在還不真的就是5家嗎？我們就在想，人家為什么有預見性，我們如果不看到危機，自以為稍微有一點錢，就忘乎所以了，那么結果是非常可怕的。 “末日管理”主要是喚起這個意識。

　　主持人：“末日管理”只是一種意識上的強化嗎？在實際的執行和管理過程當中，有沒有一些措施，比如說末位淘汰之類的？

　　徐源：通過“末日管理”，我們制定了一個“旭日方針”，就是我們的戰略。后來的情況變了，20世紀90年代以后，我們先后募集了14億人民幣，對于一個只有200萬資產的小企業來講，一下子就成為億萬富豪了，我們頭腦也發熱了，大家想還有什么不能做的？政府也很關心我們，希望我們盡快達到100個億，當時要把

摩托車廠兼并給我們，要把藥廠委托我們生產，還有人說要搞

房地產，嘿，啥不能搞啊？我想是不是沒錢的人總是這樣，一有錢就認為什么都能搞。我們有了“末日意識”以后很冷靜，我們是誰，我們有什么資源，我們有什么能力？千萬不要忘乎所以。

　　更重要的是這個時候，我開始走訪我們的合作伙伴，就是美國寶潔公司。寶潔公司說，徐先生，這個我們沒多大體會，我給您介紹一下我們曾經犯過的錯誤吧。可能我們到中國的很多企業去，他們給你的經驗都是成功的經驗，但美國寶潔跟我們講錯誤教訓。大家都知道，寶潔過去搞日用化工產品不行，后來他們又進入了食品行業，也不行。錯誤和挫折教訓了寶潔公司，他們就在廁所里干革命。大家看看寶潔產品，是不是在做衛生間的啊？洗發水、牙膏、牙刷、婦女衛生巾、玉蘭油，包括最近他們兼并的吉列刮胡刀，都是圍繞這個，這是我們的朋友跟我們講的。我們的外方股東就跟我們講，我把錢投到“小天鵝”，是因為你們洗衣機做得好，我能拿到回報，如果你們啥都要搞了，我就要撤股了。到現在為止，我們“小天鵝”的辦公樓也只是一棟很一般的三層辦公樓，我們把錢花到制造洗衣機上去了，花到研制上去了。

　　“這個企業沒人了，就停止了”

　　主持人：四年前徐總接受采訪時，給我們講述了他當時從網上招來一批人才的故事，還用到了國際上常用的公投，特別有意思。時隔四年，回過頭來看，徐總您當時招的這些人，有沒有達到您當時設想的能夠勝任的標準？

　　徐源：應該說不是我個人，我們“小天鵝”的經營團隊在1995年就開始面向全世界招人，因為我們的產品要走向世界，就要有世界一流的人。我們的第一個改革，就是把公司的語言從無錫話變成普通話，為我們招攬國內的經營。6年前，我們就開始逐步地跟著引進國際一流人才。我們走的路跟其他企業有點不一樣：很多企業是從外面引進一個人，一來就當大元帥，而我們進來的人先從小兵開始當起，在實踐當中，我們認識他，他認識我們。當時有一大批人到我們公司來了，并且在我們企業扎下了根。

　　現在我們股份公司的總經理就是當年引進的第一個博士，西安人，從法國

留學回來的。第一次來了一個博士，好像他就是神，但是當一個企業來了一大群博士之后，他就不是神了，就有比較了。再者，一些博士并不僅僅是看我們“小天鵝”的豐厚待遇，他是看他個人的知識價值能不能得到體現，所以在這個過程中也有人主動離開了我們公司，也有的人我們感覺不太適合，就勸他另謀高就，但是每一次我們都跟他們講，你走了，萬一在外面有困難，你還可以回來。正因為留下了這句有人情味的話，我們公司有一位博士跟鄧小平一樣，“三進宮”，出去，進來；再出去，再進來；再出去，再進來。在這個過程中，他進一步堅定了信念，要在“小天鵝”繼續干下去。

　　我們1996年開始制定了一些相應的政策，讓這些人真正能留下來，這個過程并不是像調整工資、改善待遇那么容易，這需要尊重他們的人格，尊重他們的發明創造，所以我認為博士是專家，專家是人精，他們都有個性，我們揚長避短是不夠的，揚長護短才行，要護他們的短處，才能揚他們的長處，這個很重要。在這個過程中，我們最大的體會，就是這些人給我們做出了全世界一流的產品。大概在1999年，我們在國內第一個推出變頻洗衣機。可能大家會想，這么一個高技術產品，那花了多少錢啊？當時，我們向國家經貿委技改司的司長匯報，花了300萬人民幣。他簡直不能相信啊，300萬就能搞出來了。我想說，其實我們引進人才花的錢更多。我還要講一點不好的話，有我們公司自己培訓的人，也有送去美國培訓的人，回來后走了，當時我們也很納悶。我就想啊，小伙子在我們公司為啥要辭職啊？我們的想法是，小伙子是在我們公司成長的，我們又出錢送他到美國去培訓的，兩年花了5萬美元，你一定要好好地為我們企業效勞，給你一個待遇就不錯了。小伙子咋想呢？我雖然要報答“小天鵝”，但是我至少也算是一個MBA了吧，難道我就值這點錢嗎？他也有他的想法，所以后來，他走了。像這種情況，簡單地新人新待遇，老人老待遇，大家能接受嗎？不解決這些問題，能留住我剛才講的那些高素質的人才嗎？他一走，喚起了我們的機制問題，要趕快解決。企業領導必須要明白一個道理：留住人心留住人，是企業的命根子。企業的“企”怎么寫？上面一個人，底下是個止，這個企業沒人了，就停止了。如果“小天鵝”成了培養洗衣機人才的大基地，就麻煩了。

　　“我們的合作很愉快”

　　主持人：目前有一本賣得非常火的書，叫《藍海戰略》。書中的主要觀點是，企業和企業之間，硬碰硬地去競爭，只能讓企業陷入紅海；為了贏得明天，企業必須要合作，才能贏得蘊涵著更大的需求市場。小天鵝其實是非常有預見性的，早就開始和自己的競爭對手合作，來擴張自己。提到合作，徐總最開始是在武漢選擇了一家洗衣機廠，對嗎？

　　徐源：國內的合作也不是那么容易。我記得1994年1月5日，我們應武漢家電公司的邀請，到武漢去交流。我們很快被談判時候的障礙搞得懵懵懂懂，就回來了，不想搞。我們跟武漢的合作不是我們想象的那么容易，我們之間最大的問題實際上是，雙方很難達成統一的價值觀，在雙方文化的認同方面也是非常難的。于是我們就到當時中國最大的洗衣機廠——營口去了，營口公司的領導對我們很歡迎。可是大家沒有想到，過了17個月，在1998年的1月7日，我們跟營口廠的領導，在營口的一個飯店，吃了一頓“離婚”飯。大家可能會想，還沒“結婚”，怎么就“離婚”了！因為我們“同居”了17個月，這17個月的合作，我們結下了很好的友誼，但是“父母”不同意啊，當時我們被營口市政府下了逐客令，“小天鵝”必須走。我們含著眼淚跟他們吃了那一頓“離婚”飯。一個企業要搞下去，除剛才講的員工對企業的認同，也需要社會對你的認可。我們被趕出來了，心里感到很冤哪！

　　從我們跟寧波、武漢、營口的合作中，我有兩個體會：第一個體會是進一步退兩步，別老想從人家口袋里去掏錢，你要幫人家，讓人家真正賺到錢，人家才能跟你合作，你先想去賺錢，人家員工還沒有一點收益，能行嗎？第二個體會就是合廠容易合心難，人跟人最難解決的是心，要結到一起，用現在流行的話說就是資產重組必須有文化重組作保證，沒有文化重組的資產重組是不能持久的。

　　主持人：“小天鵝”不僅和國內的一些品牌進行了合作，還和國外的一些大的品牌有過合作，而且和這些大品牌的合作，還都是徐總您做媒人，對吧？大家都想招商引資，那你們跟大腕美國通用是怎么聯系上的呢？

　　徐源：現在各地都在招商引資，好像都是真刀對真槍，其實說實話，招商引資需要一個培育的過程。我和美國寶潔合作之前，我也找過我們國內很多的同行，他們都沒有接受，但是我們跟寶潔一拍即合。1995年，我們在北京的昆侖飯店開了一個新聞發布會。現在看這個新聞發布會真有趣，因為美國寶潔的副總裁跟我站在北京昆侖飯店的兩邊，我第一個發言，我說我要打倒寶潔，因為我要搞一個洗衣機，不用洗衣粉就把衣服洗干凈；寶潔的總裁就發言，我要打倒“小天鵝”，因為我們要搞一個洗衣粉，只要泡一泡就洗干凈，根本用不著洗衣機。兩個人發言以后，底下的各界都在詫異，這是什么會啊，打架還讓我們來看啊。這時我們兩個人從臺的兩邊走到臺當中來了，一起給大家鞠了一躬說：先生們女士們，這是不可能的，所以我們兩家合作了。我們跟美國寶潔的合作就是這樣在爭吵當中，在談判當中開始的，不打不相識。

　　說實話，找通用可難了。1998年，在昆明有一次經驗交流會，照理我是第二個發言的，第一個發言是美國通用的中國總裁陳家樹。那天正好堵車，他老先生晚了一點，所以主持就要我先發言，這樣陳家樹就成為我的聽眾，等我發言完了他再發言。中午吃飯的時候陳家樹說，徐先生您的企業理念不錯，看來我們能探討做點生意。我的眼睛一亮，求之不得啊，可是從哪里做起，什么東西你要啊，我想啊想啊，就這樣半年過去了。到了第二年的4月份，陳家樹的手下給我發了一份通知，說徐先生，我們美國通用有8位工程師要到你們“小天鵝”進行一天的考察。當時我們公司都想，他們大概都帶訂單來了吧，來訂貨了啊，我們大老板要我們工人都非常認真地接待。到了傍晚，他們跟我們握握手再見，訂單的事一個字都沒提，這讓我們很多人都很失望了，怎么搞的，雷聲跟雨點都沒有啊。

　　實際上美國人不是來跟我們解決其他的問題，他是來看看你那個企業咋回事，他要了解你們這個廠的洗衣機做到今天遇到過哪些質量問題，你們怎么改過來的，第一步改到什么樣，第二步改到什么樣，然后你能不能把改的記錄給我看看，這個過程給我看看。看到你怎么解決困難這個過程，他才感到你這個企業是做事的，不是唱戲的。這樣交往以后，又過了半年，美國人說，這樣吧，你們空運一臺樣品來，樣品錢你們出，運費我們出。我們的一臺洗衣機運出去也才能100多美元，空運費600美元是美國方面付的，可第一臺運過去之后，摔壞了，美國人發個傳真過來說再發一臺。后來，我們說就來兩臺吧。那么我們又出了300美元，美國人又出了1200美元，把洗衣機拿去了。再過了半年，美國人認為這個東西還不錯，問能不能報個價，但是我們膽子很小，報貴了怕人家不要，報低了自己虧本，我們也很顧慮。最后我們咬咬牙報了價，美國人看了那個價格，一分錢都沒有還。我們的合作很愉快，美國人說，我們終于找到了一個好伙伴。