20歲國美亟需文化復興

　　文/葉桂楠

　　繼聯想、海爾等優秀中國企業慶祝了20歲“生日”后，國美，中國家電連鎖業的老大，也在2007年初步入“成人”行列。2006年，是黃光裕收獲的一年，國美收購了中國家電連鎖業排名第三的永樂，像聯想、海爾一樣，邁過20歲的門檻之后，國美一貫的發展模式也許面臨能否質變的挑戰。

　　2005年年底開始，國美的掌門人黃光裕又打造了一個新的家電連鎖品牌——鵬潤電器，鵬潤電器定位于高端家電連鎖品牌，轉變以前國美家電低價的品牌形象和美譽度低的不良品牌印記。然而時至今日，鵬潤電器似乎前景暗淡，不時曝出經營困難的新聞。鵬潤電器究竟有前途嗎？鵬潤電器的品牌能否真正取得成功？要回答這個問題，我們必須看宜家是如何打造自身的持續競爭力，如何成功的？同時我們也要向沃爾瑪這樣的大型連鎖企業學習成功的實質是什么？

　　賣生活方式是宜家的本質

　　逛家居賣場，是一種生活？是的，有過在宜家家居購物經驗的朋友都會這么回答。只因為這個家居賣場不是別的，是宜家家居。雖然在1998年宜家就進入了中國，目前開業的只在北京和上海和廣州分別有一家，但作為全球最大的家居用品零售商，宜家秉承“為大眾創造美好的日常生活”的經營理念，在展間設計中融入更多中國本土元素和人性關懷，成為一個世界性和本土化兼具，優化人們生活方式的家居品牌。

　　第一次進入宜家的感覺，我問過許多朋友，許多人和我的感受是一樣的，恨不得把宜家家居里面所有的東西都搬回家。還有一種感受也相同，對宜家幾十個

樣板間，每間都滿意，希望自家的房子從家具到裝飾用品和宜家的一模一樣。宜家總體感受是簡約、時尚、溫馨、精致，在這里，所有的產品，想象豐富，大膽創新，沒有濃郁的工業化產品感覺，取而代之的是人性化。在浪漫典雅的音樂環境中，使購物者心情愉悅。宜家沒有促銷員，除了讓人對產品用途一目了然的陳列，還有一些簡潔的白紙黑字讓人多注意一下。

　　宜家很注重購物環境和細節的考慮。筆者就發現許多小床旁邊的扶梯，被釘上了塑料板，主要原因是考慮孩子的安全，怕家長過于專注產品，忽略孩子攀爬扶梯。除活潑溫馨的兒童樂園，提供精美可口美食的瑞典餐廳外，宜家有一個創新之舉，消費者可以直接從倉庫貨架里拿貨，這給人一種放心的感覺。例如在賣椅子的地方，宜家就會用白紙黑字寫著招貼，“投資于椅子，你的腰會很滿意！”，上面還羅列了加班、全職、兼職等等不同的情形下，座椅應該有什么樣的功能。意思是告訴你如果一天8小時都要坐在一張椅子上的話，這個轉椅必須能夠調節靠背角度。

　　這些細節和理念似乎構成了人們成為宜家忠實客戶的理由，但這些只是宜家給人們呈現的表象。實際上，筆者總結了宜家成功的本質似乎在于以下幾點：第一，宜家賣的是一種生活的體驗，而非產品的。俗話說，三流的企業賣產品，二流的企業賣品牌，一流的企業賣文化。如果說國美賣的是產品的話，我們不難看出來，宜家賣的是一種生活方式。這種生活方式是一種簡約和時尚的生活理念。

　　第二，宜家設計體系。宜家的產品都是由宜家的設計師根據人機工程學原理設計好，請制造廠家按其設計要求進行生產，同時宜家還有自己的設計師，給客戶提供家庭室內整體設計解決方案。所以，產品的設計一直貫穿于宜家的整個制造和售后的整個流程之中。

　　第三，物流的配送系統。宜家要在“正確”的時間，把“正確”的數量、型號的椅子擺在“正確”的店面位置里。而要做到這幾個“正確”，提前三個月，宜家要與制造廠家共同進行正確的設計；兩個月前，這些椅子要裝入正確的集裝箱上船；兩周前，這些椅子要進入正確的國內分撥倉庫等等。生活方式型的宜家需要為供應鏈的全過程負責任，需要控制從工廠生產、包裝、倉儲、運輸的執行全過程，需要控制從需求到設計、預測、庫存、促銷的計劃全過程。

　　以上三點，可以說是宜家作為一個連鎖企業具備自身核心競爭力的實質。

　　國美們競爭優勢的實質

　　國內家電連鎖企業發展很快，誕生了像國美、蘇寧等一批家電連鎖企業。綜觀這幾年國美們和各大家電企業的種種矛盾，我們不難看出國美、蘇寧、永樂等企業更多地把自身擴張的基礎建立在犧牲企業利益之上，因此近幾年的擴張模式有些“畸形”。比如國美以前的擴張資金來源主要有兩個方面：一是憑借自身網絡的覆蓋率和市場占有率較大等優勢，在新店沒有開設之前就向各欲進場的企業索取進場費、開店費、贊助費等；二是以上一個店作抵押等方式在銀行拿到新店的開店資金，如此循環。以上兩個手段多少有點“空手套白狼”的嫌疑，而此種擴張的資金模式對于這些流通企業來說風險和壓力是巨大的，前者導致廠商關系緊張，后者一旦出現資金斷裂將會導致企業“砰然倒塌”；第三，國美的集貿型市場連鎖模式。為什么這么說呢？在國美們的賣場里面，各個家電品牌的銷售人員都是各個企業的，而國美提供了收帳和交易的場所而已。

　　當店面數量越接近飽和的時候，集貿市場型的連鎖就接近死亡。問題不是要不要向生活方式型的模式靠攏，而只是以什么方式和在多大程度上靠攏。姜汝祥曾經總結過國美們成功的兩點，他認為：第一，它代表了家電銷售從“百貨商店”向“連鎖專營”方式轉移的趨勢，“百貨商店”是消費水平不高時的“少而全”：地處黃金地段，什么都有但又什么都不夠多，采購成本和經營成本居高不下，消費者卻得不到什么好處。“連鎖專營”卻可以通過統購分銷、通過場地低租金(不需要百貨商店)以及品種規格的“多而全”，給消費者帶來了最大的利益；第二，它代表了從短缺經濟向過剩經濟轉化過程中權力的轉移，供過于求的制造商不得不“委屈”地接受經銷商的擠壓，這才有國美老總黃光裕與哥哥黃俊欽，帶著4000元錢到北京，10多年后即成為中國富豪的故事。

　　實際上，再仔細分析一下國美們的利潤來源的話，我們不難分析出他們的路徑。它們的利潤來源方式根據自身的發展情況可以劃分為四個階段：第一階段是賺取進銷差價。這一階段最具有代表性，是多數家電經銷商的主要利潤來源，也是起步發家的最初原始積累；第二是從廠家和供應商那里獲取利潤。目前名目繁多的店慶費、場地費、年底返點等就是連鎖企業的利潤來源；第三是供應鏈的優化。比如說連鎖企業集中采購、個性化定制和買斷等；第四個階段是向自身的品牌、管理、服務要利潤。國美們的未來更多地定位在管理型的企業，會吸納更多的零售企業加盟，將向加盟方輸出品牌、輸出服務、輸出管理，那么特許加盟店的加盟費、管理費用、贏利分成將會成為其重要利潤來源。目前國美們的利潤基本上處在前兩個階段，主要原因是它們不成熟的擴張模式以及資金來源。

　　正是因為這些原因的存在，導致國美們成為了“低價貨”的代表，品牌的美譽度并未建立起來。如果這個問題不解決的話，那么國美們未來發展的可持續性就值得懷疑，縱然國美打造一個新的品牌出來，也不能從根本上改變國美們未來的發展方向。

　　國美們向宜家們學什么？

　　當我們對宜家和國美們的競爭戰略實質分析清楚后，我們不難看到國美們應該從哪些地方進行轉型，徹底改變企業的增長方式，樹立企業的核心競爭優勢和核心競爭戰略。

　　國美們應該盡快從賣產品往賣品牌和賣文化的方向轉換。國美們的集貿性市場實際上并沒有真正考慮到消費者的需求，而是一種典型銷售導向，而不是一種市場導向。為什么這么說呢？國美賣場中的產品都是各個廠家提供的產品，這些產品都是企業根據市場生產的，國美們即使有部門定制產品，企業也會根據成本等因素制造并不是市場最為需求的產品，而宜家們則采取前期介入的方式，從設計、取材等各個方面進行介入，這樣實際上宜家從供應鏈的上游已經開始其文化和理念的傳播了。從所賣的產品來看，在宜家可以根據自己的需求進行現場體驗，根據其樣板店可以選擇自己喜歡的形式，產品購買回家后，顧客可以自行安裝，體驗勞動的樂趣。當自己購買的家具都安裝和擺放好后，顧客自然有一種愉悅的感覺。在勞動中、在購買過程中，體驗的是一種生活，體驗的是一種感覺。家電產品和數碼產品越來越構成我們生活中不可分割的一部分，其實從很多角度去做公司，輸出品牌的生活理念應該來說是更容易的。上海的永樂電器提出生活電器，永樂生活館就是一種積極的探索，逐漸向賣文化的方向邁進。

　　目前國美的品牌美譽度和忠誠度不高，一旦出現更好的品牌家電連鎖、服務優質并且能夠取得供應商認可的新品牌，那么對國美們無疑是一個沉重的打擊，并且會嚴重分流國美們的顧客。試想，如果宜家也開始大量賣家電產品，那豈不是給國美一個沉重的打擊。由于國美的新品牌鵬潤電器定位于高端，所以必須跟傳統的國美品牌形成區隔，甚至讓消費者不知道是國美集團的，否則會產生不利于品牌的聯想。國美的二品牌戰略可以有效解決國美品牌低價的形象，形成品牌高、中、低梯隊。但是新品牌的出現，將會對國美的人才、經營模式等都有一個新的挑戰，如果仍然用舊的思維方式去開始一個新的品牌運作，那么鵬潤電器只會是下一個國美。

　　培養供應商和連鎖賣場共贏的合作模式。這一點，我們要看看沃爾瑪，沃爾瑪的“長大”是在提高自身效率的前提下獲得的，而國美并不是通過提高自身效率和改善管理來降低毛利，而是更多地將“長大”轉嫁給廠家。在這里價值并沒有增值，只不過是轉移。

　　商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是“雙贏”的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史呢，簡直就是一部廠家的“血淚史”。我們在市場上經常會看到國美們揮舞起一些品牌的產品大規模進行“血祭”，價格屠刀高舉不落。今天借東家打西家，明天又借另一家來打東家，通過不斷打壓企業，取得自己的“擴張”成本。而廠家呢？“賣彩電還不如賣白菜”！

　　沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，也是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用短暫的利益，也是不符合競爭道德規范的。宜家通過和供應商緊密合作，把產品的設計、取材和自身對產品的理解等要求交給了供應商，供應商根據宜家的要求生產出來，宜家又根據合理的價格在市場上進行銷售，供應商可以穩定地從宜家獲得產品的設計、取材、市場需求等信息，制造出適合宜家賣場需要的產品，可謂在合作中雙贏。

　　國美們應該建立起強大的物流配送系統和良好的供應鏈。國美模式當前面臨的問題是以太短的零售供應鏈獲得了太多的分配話語權，這種不平衡的關系不可能長期保持，最終是要么喪失話語權，要么延伸自己的供應鏈能力。如果國美們能夠通過與供應商協作，把供應商庫存、連鎖總部庫存、門店庫存都集中整合于一點，然后從這一點直接配送到消費者家中，比如液晶產品的供應鏈周期就可以從當前的1個月以上降低到10天以內。對于所有的整機供應商來說，這樣的供應鏈必定具有強大的吸引力。對于一個多產品、多供應商的連鎖來說，如同液晶新品這樣的供應鏈機會每天都會在不同的地區、不同的供應商、不同的產品、不同的環節出現。如果針對每一個機會都建立一個系統、一個物流體系，那么，永遠都沒有機會建立真正承載生活方式的供應鏈。

　　從這些角度來說，國美們到了要向宜家們學習的時候了。

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