恐怕沒有哪個企業像神碼這樣，成立之始就要宣布轉型。2001年3月8日，聯想集團正式宣布郭為掌舵的神州數碼從聯想股票中分拆，當年神碼就制定了從IT分銷向IT服務轉型的戰略。其后5年，這家公司也一直圍繞著“轉型”兩個字，但能夠入選快速轉型公司，神州數碼也幾經跋涉。

　　10月底，在華商名人堂系列高校巡講中，神州數碼(中國)有限公司總裁兼CEO郭為做了有關“本土企業創新”的演講，他回憶了神碼5年轉型過程：“經過5年的努力，我們取得了國內市場的第一，但往前一看，新的領域里又是一大片跨國公司，而且全部是世界一流的跨國公司。所以我覺得，在IT服務行業，中國的企業，特別是像神州數碼這樣的企業，剛到了主要的戰場，還沒開始長征。”

　　今年4月，神州數碼宣布將公司四大事業部(通本、系本、ITS與網絡集團、新龍科技及自有ATM業務)整合為四個子公司， 這是神碼下一個五年計劃中最重要的戰略轉型。郭為稱，這次管控模式的調整，實現了經營權的進一步下放和子公司戰略制定、實施權力的下放。

　　一般來說，企業的轉型大多是由于環境的變化而做出的被動調整，神碼可以算是極少數“主動”轉型的一個案例。為順利完成轉型，神碼先是重金請來國際著名咨詢公司麥肯錫做了一份詳細的轉型戰略，又在2004年初，制定了“使人才脫穎而出的激勵機制”——這次人力資源管理制度的改革旨在明確人才標準，制訂相應的人才選拔、培養和激勵制度。

　　雖然做足了種種準備，神碼向IT服務轉型卻不是一帆風順。幾年中，IT服務的滯后給公司業績帶來了直接的壓力，直到2004年，這一塊業務仍然虧損。為了能夠在IT服務業務獲得核心能力，從2004年開始，神碼引進了大批人才。

　　2004年4月，具有花旗銀行從業經驗的金融IT專家董其奇空降神碼執掌ITS金融業務。2005年，由神州數碼控股有限公司和新加坡System Access(SA)公司共同投資成立的神州數碼SA公司正式掛牌。通過空降董其奇和結盟SA，神碼在金融服務行業，兩年之內獲得了與IBM等巨頭分庭抗禮的行業咨詢和解決方案提供能力。

　　2005年7月，神碼斥資5612.16萬元收購思特奇公司71.04%股權，成立神州數碼思特奇，作為小股東的原思特奇董事長吳飛舟任新公司總裁。此次并購使神碼以中國移動6個省訂單的業績，一舉進入國內電信運營支撐系統的第一陣營，更重要的是，神碼在電信行業方案定制服務能力和產品研發能力上也獲得了長足的進步。

　　現在，神碼ITS軟件服務的金融、電信、政府等幾大行業，由董其奇、吳飛舟、錢衛列等專家型人才執掌。郭為顯然認同了引進資源、權力下放給行業專家、事業部獨立做大的模式。神碼也由此較為快捷地獲得了IT服務所需的方案定制、咨詢規劃以及應用集成能力。

　　而且，在轉型過程中，神碼擴大了IT服務的概念，正如現在郭為所說，神碼將分銷也變成了一種服務。

　　6年來，負責海量分銷業務的神州數碼通用產品事業本部業績增長150%，負責高端分銷的企業系統事業本部增長了200%，2005年營業額全國第一，超過排名第二、三、四位的聯強、佳杰、英邁三家公司營收總和。神碼的分銷業務不僅保持了快速增長，而且可以說在IT分銷領域建立起極高的壁壘。

　　現在，在郭為的思路中，服務已不限于原來的狹義概念。“從整體上看，我們的服務包括基于產品交付的供應鏈管理、維修等服務，它包括基于網絡、主機、軟件、存儲的系統安裝及升級、培訓等增值服務，也包括基于軟件和解決方案的咨詢、集成、軟件定制、運營外包等服務，這也是我們幾大虛擬子公司轉型的方向。”他說。(記者/王曉玲)

　　轉型時機的把握取決于市場發展狀況

　　訪神州數碼控股有限公司總裁郭為

　　《商務周刊》：成立幾年來，神州數碼一直在進行戰略轉型，您認為對于中國企業來說，應該如何把握轉型的時機？

　　郭為：當然，轉型的時機把握主要是取決于市場發展狀況。目前，國內市場硬件、軟件和IT服務的市場規模大約是7：1：2，而趨勢則是朝著發達IT市場的這三者三分天下的方向不斷發展。同時，隨著IT應用的逐步成熟，相關的增值服務將以較快的速度增長，整個IT產業的規模重心將逐步后移，最終達到IT服務的快速增長，形成一個較為平衡的業務結構。

　　神州數碼認為，IT業的相關增值服務業務是增長穩定、發展勢頭良好的業務領域。目前，我們已逐步形成了以客戶為驅動、服務為導向的業務布局；構建了以軟件服務為中心的IT服務，以網絡基礎設施建設為核心的增值服務，和以提供供應鏈管理服務為核心的通用信息產品等三個主要的大的業務體系。并在供應鏈管理服務體系的思路指導下不斷探索，在網絡、ATM等新興市場中，不斷進行技術與理念上的支持和創新。

　　在未來五年內，神州數碼將逐步搭建供應鏈管理平臺、信息平臺和服務平臺，同時通過這三個公共平臺的搭建來建立整個企業的生態系統，從分銷模式過渡到復合化銷售，再通過渠道的復合化最終實現對客戶的全面支持。因此對一個企業來講，其戰略目標的明確清晰，是把握好轉型時機的必要條件。

　　《商務周刊》：您認為在走向產業鏈更高端的過程中，可以通過哪些方法來更快獲得更高的技術能力？

　　郭為：目前對于神碼來說，落實國家“以企業為自主創新主體，打造產學研相結合的技術創新體系”并形成神碼自身的技術創新體系很重要。現在國家倡導大型、主導企業應該成為技術創新的引領者，在技術創新體系的建設中能夠起到整合、示范和推進的作用。政府是制度創新的主體、企業是技術創新的主體、研究機構是知識創新的主體。技術創新體系的建設，需要在政府制度創新的基礎上，發揮科技協作模式的作用，建立產學研相結合的技術創新體系。大型、主導企業具備了一定的規模和實力，擁有一定的技術創新能力，具有建設和完善企業技術創新體系的基礎，可以和科研機構和大學進行技術創新的合作；也具備將技術成果應用和擴散的優勢，應該成為技術創新的引領者。

　　神州數碼從客戶需求出發，通過客戶需求建立行業的最佳實踐，進行定制化開發，這屬于集成創新；進而，進行第二步的消化吸收創新，即在定制化的基礎上完成解決方案的形成，把它變成一部分的產品化，在產品化過程中消化、吸收國外先進技術；更進一步就進入了原始創新，通過承擔國家的一些課題，進入到一些非常基礎性的研究和前沿工作，來掌握一些核心技術，通過市場需求、市場驅動逐步進入到一些核心技術領域里，獲得更高的技術能力并提升企業自主創新能力。

　　《商務周刊》：一般來說，面對市場的環境變化，中國企業最需要具備哪些快速反應的能力？

　　郭為：中國企業最需要具備創新能力。創新是神州數碼的靈魂，是企業保持快速成長的動力源泉。神州數碼之所以能在惡劣的外部環境和內部拆分雙重壓力下，短短5年內成長為中國最具影響力的IT服務品牌。正是由于企業能夠持續不斷的在Service(模式)、Solution(技術)、System(創新體系和能力建設)、Spirit(文化)4S層面不斷創新。與以往一家公司單靠技術創新有很大的不同，神州數碼倡導的創新不僅是企業自身，也涵蓋全面的價值創新協同客戶實現成長跨越。

　　《商務周刊》：您認為，一個企業在快速變革的過程中，應該如何把握未來商業前景與企業現實生存的平衡？

　　郭為：社會在進步，企業也要不斷地變革和發展，我們也正在通過強化IT服務在企業未來幾年戰略架構中的地位，來更加堅定不移地走IT服務的道路。

　　借助藍海的概念來解釋，就是要超越競爭激烈的已知市場空間(即紅海)，拋開駕輕就熟的所謂總成本領先戰略、差異化戰略和專注戰略，通過增加現有產業未提供的某些價值元素，刪減某些邊際利潤日趨平均的價值元素，合并細分市場，尋求整合需求，從而找到價值曲線更為陡峭的產業疆域，即所謂藍海。