海信治理科龍一周年：中盤之戰

　　按照國外經驗，并購發生一年后相關整合工作至少完成1/3，而目前很難衡量海信對于科龍的整合究竟完成了多少？

　　湯白露

　　9月1日，科龍在順德總部正式公布新LOGO。新標志中基本保留原有風格和元素，僅在KELON“K”字母中嵌入海信“H”字母上的橙色點。

　　與此同時，海信集團在首都機場附近發布“科龍、海信、容聲”三合一的廣告牌。在這個最新發布的廣告牌中，科龍的新標志異常醒目。

　　新標志發布之際，離海信入主科龍剛好一周年。顯然，這一舉措表明海信試圖通過品牌整合，向科龍植入海信基因。

　　“新標志上橙色的方塊，寓意海信將創新基因移植到科龍，科龍的發展進入一個新時代。”海信集團副總裁程開訓表示，9月1日后出廠的科龍和容聲產品都將打上新LOGO。

　　問題的關鍵在于，這次換標行動會成為海信整合科龍的一個轉折點嗎？換標將為科龍的未來發展產生哪些積極意義？

　　換標爭議背后

　　海信方面試圖通過換標向外界昭示：科龍已經從里到外、從股權到品牌定位都是全新的形象，其出發點是借助換標洗清“顧雛軍時代”留下的陰影。

　　在科龍的生產經營剛剛步入正軌，內部元氣并沒有完全恢復的前提下，這一換標舉措同時引起頗多爭議。

　　一部分爭議來自科龍內部，部分科龍老員工認為，原科龍標志由世界知名設計公司設計，科龍換標實在沒必要。

　　而來自海信與科龍之外的質疑聲更加激烈。“換標識比激活員工的積極性更加重要嗎？為什么這么急迫地改造科龍的標識？”一位正在廣東出差的中國家電協會副秘書長在電話中告訴記者。

　　公布新標志以來，海信方面已經獲悉各種爭議。海信集團副總裁程開訓認為，“不管各種意見如何，都是在關注科龍。而作為公司的一項重要戰略，海信認為換標的積極意義即使目前看不到，長遠而言仍是一種有利的推動。”

　　借助發布科龍新標志的機會，海信集團同時宣布，今年9月正式啟動全新的多品牌策略。程開訓表示，這也是海信第一次正式公布并購科龍以來獲得的品牌價值與相關資源。

　　在未來的發展中，“科龍”將專注于空調，“容聲”將專注于冰箱，而“海信”則是集團品牌，也是涵蓋電視、手機、空調、冰箱等多個產品的綜合品牌。

　　顯然，其中的一些變化讓公眾一時難以適應———科龍由原來的一個強勢品牌轉變成了海信的一個子品牌。對于這一轉變，程開訓表示，這是海信集團經過了深入調查與研究之后作出的決定。

　　程開訓解釋，過去顧雛軍操作科龍的時候，試圖把科龍培育成為一個強勢的綜合性品牌，因而科龍品牌的空調、冰箱都有。另一方面，顧雛軍在科龍品牌的推廣上投入了大量費用，而實際銷售量表明，科龍冰箱從來沒有超過科龍各系列冰箱年銷售額的7%，也就是說超過90%的銷售來自于容聲品牌。

　　在調查中，一組關鍵數據讓海信徹底清醒：顧雛軍用于科龍冰箱的推廣費用占總體品牌推廣費的80%以上，而實際銷售卻不到7%。事實上，科龍冰箱也是依靠容聲冰箱起家的。仔細思考，不難發現顧雛軍當初大力推廣科龍冰箱的秘密究竟何在？

　　綜合研究之后，海信集團決定切割掉科龍品牌冰箱，把冰箱資源集中到容聲品牌之下。當時很多人對此表示不理解，而上述調查數據便是明證。

　　“我們認為，顧雛軍當初針對科龍品牌做出的定位是錯誤的，他試圖淡化容聲冰箱，而極力做強科龍冰箱。這與市場背道而馳，海信不得不針對科龍與容聲重新進行品牌定位。”程開訓表示，也正是基于對科龍展開的深入調查，海信才拿出了全新的多品牌規劃戰略。

　　與時間賽跑的整合

　　換標之后，海信集團董事長周厚健對于科龍的救贖任務更加艱巨。

　　在海信整合科龍長達一年時間的臨界點，業界有關人士注意到：這一年以來，周厚健在加大力度為科龍“止血”，但進展緩慢。對比第一年的緩慢節奏，在整合行動剛開始的第二年，時間更加消耗不起。

　　周厚健把獵捕科龍定義為海信集團2006年的“1號工程”，當這項工程由“并購行動”轉入“整合行動”之際，周厚健開始在放手。周厚健如何以最快的速度像并購之初一樣，站在風口浪尖為科龍把脈療傷？這成為公眾期待的焦點。

　　“業界對于周總的期待，也正是海信所考慮的核心問題之一，關鍵在于科龍是一個上市公司，必須首先建立獨立的董事會治理結構，而周總不合適親自進行干預。”海信集團副總裁程開訓表示。

　　2006年6月26日，在股權還沒完成過戶的情況下，科龍董事會正式進入“海信時代”。原科龍總裁湯業國當選為科龍新一屆董事長，蘇玉濤接替湯業國出任科龍總裁，同時蘇玉濤、石永昌、肖建林順利進入科龍董事會。不到一年時間，湯業國完成了由科龍總裁到科龍董事長的躍升。

　　海信集團的資料表明：湯業國曾在山東大學任教，1997年加盟海信，2004年2月出任海信集團副總裁。2005年9月湯業國就任科龍集團總裁，2006年6月就任科龍集團董事長。

　　在救治科龍的過程中，海信接管科龍殘局的整合路徑已經展示出來：2005年9月17日，科龍集團6位新高管集體亮相順德科龍總部，其中4位來自海信，湯業國任科龍集團新總裁，其他幾位副總裁為石永昌(原海信營銷有限公司副總經理，分管科龍國內營銷)、蘇玉濤(分管技術、空調生產)、肖建明(分管財務審計)。

　　新管理團隊整合科龍的第一階段，始于去年9月底通過簽訂《銷售代理協議》為

科龍電器注入資金，恢復生產與銷售；去年10月11日借助“神六”，全面啟動科龍電器營銷活動；一周之后，科龍電器召開2006冷凍年度經銷商大會，湯業國第一次全面闡述“新科龍”概念，宣布科龍2006年的產銷目標為冰箱450萬臺、空調300萬套。

　　在這次經銷商大會上，湯業國新官上任三把火，交出履新一個月后的第一份成績單：英國HI公司追加7500萬美元訂單；招商銀行授信1.3億元；與會經銷商當場簽下訂單約36億元。

　　在隨后的整合行動中，打響頭炮的湯業國如何整合魯派企業文化與廣東南粵文化？這是業界所期待的。

　　一位在科龍集團下屬公司工作多年的部門經理目睹了發生的一切，他表示，“海信進來后對科龍的影響是積極的，也采取了一些有效措施，但感覺文化整合的力度應該加大。”

　　他進一步解釋，按照國外經驗，并購發生一年后，相關整合工作至少完成1/3，而目前很難衡量海信對于科龍的整合究竟完成了多少？因為整合產生的推動力相對于科龍資源的流失速度而言，顯得過慢，“急需奮力彌補”。

　　下一步？

　　業界期待大權在握的湯業國迅速恢復科龍的品牌活力，但周厚健指明一條原則———海信整合科龍首先應該注重文化整合。這一特殊任務成為科龍新管理團隊的最大考驗。

　　從操盤者的角度分析，文化的整合與管理比前期的生產資源整合更重要。有關人士認為目前海信的整合行動應該側重到文化整合措施上來，因為讓科龍恢復正常生產運營，這并不是整合帶來的業績，可以輕易做到。

　　問題的關鍵在于，整合步驟中最難見效的文化整合如何理解？如何具體操作？

　　真正的風險來自哪里？“風險直接源自于管理團隊，因為管理團隊能不能為科龍建立一套有效的新造血機制至關重要，但目前周厚健固執地把厘清科龍的資金黑洞當成首要任務。”

　　易觀國際一位分析師指出，當去年9月周厚健啟用新領導班子管理科龍以來，周厚健為時過早地放下了整合科龍的“手術刀”而在靜觀其變。

　　他認為，至少在整合的第一年周厚健應該站在最前線力挽狂瀾治療喘息中的科龍，但遺憾的是，公眾至今鮮見周厚健在整合科龍方面的“妙招”。

　　事實表明，海信入主科龍，其資金風險基本上得到有效控制，周厚健以托管代銷的方式啟動了科龍的生產經營，但在企業文化等軟因素上如何發揮協同效應，這一直是個潛在風險。

　　科龍和海信原本分屬于白色家電和黑電產業，兩個企業的內部文化也各不相同。如果海信處理不當，可能會產生增產不增收的現象。科龍還能消耗一年嗎？如果周厚健再不加緊把脈科龍的病象，文化整合的麻煩將日漸更加棘手。

　　海信會借助知名咨詢管理公司的力量共同策劃整合科龍的方案嗎？程開訓對此表示否認，“在并購科龍的所有程序方面，都是海信自己拿方案，沒有特別聘請商業中介機構。”

　　程開訓認為，海信的決策方式直接來自于調查，“在進入科龍總部參與管理的前幾個月，我們大部分領導與員工幾乎沒有在凌晨2點下班的，不斷地在研究科龍，研究產品路線，研究組織架構設置。我們相信，在接下來的整合中，會有精彩的措施出臺。”

　　海信-科龍年鑒

　　股份轉讓：2005年9月9日，格林柯爾企業發展有限公司與青島海信空調有限公司簽署股份轉讓協議，雙方“擬定標的股份的轉讓價格為9億元人民幣(即每股3.432元)，首付款5億元人民幣”。

　　管理層換血：2005年9月22日，湯業國以及原青島海信營銷公司副總經理石永昌接替劉從夢及嚴友松，出任科龍總裁及副總裁。

　　渠道整合：2005年9月27日，科龍電器與海信集團旗下的海信營銷有限公司簽訂協議，海信營銷先向科龍電器支付不超過6億元的預付款，同時獲得自協議簽訂之日起至2006年3月31日止科龍電器內銷產品的代理銷售權，并按銷售額的1％收取代理費。

　　科龍換標：2006年9月1日，用象征海信科技和創新精神的字首橙色方塊，移入科龍的標志，替代科龍字首“K”上紅色的一筆，形成目前具有海信橙色基因的新標志。科龍定義為空調的專家形象，容聲將成為冰箱專家形象。