中國物流企業如何走出去

　　王敏

　　摘要：國外物流企業的全球化發展模式可分為兩種：一種為歐美模式，也可以叫做并購模式，特點是選擇國外物流企業作為合作或者并購對象；另一種為日本模式，也可以叫做捆綁發展模式，特點是與本國的物流需求企業緊密合作共同發展。兩種模式各有優缺點，對于物流企業的能力要求也不同。中國物流企業選擇什么樣的模式發展，需要根據自己的實力

和目的加以選擇。現階段，對于國內大部分物流企業來說，筆者認為日本模式更具實踐意義。

　　3月21日，“中外運欲打開美國市場大門”的新聞被各家新聞媒體爭相報道，再次引發“中國物流企業如何走出去”這一熱點話題。筆者認為，中國物流企業要走出國門，首先需要學習借鑒國外物流企業全球擴張的成功模式，然后再根據自己的實際情況選擇適合自己的方式。以筆者觀察分析，東西方物流企業的對外擴張模式上有很大不同，大致可以分為兩種：歐美模式和日本模式。

　　歐美模式，筆者也稱之為并購模式，特點是物流企業在進入國外市場時不立刻獨立發展，他們或者先與一家當地物流商合作共同開展某項業務、待時機成熟后再將其收購，或者直接收購當地物流商。這種模式的優點是可以充分利用當地物流商已經成熟的市場關系、政府關系和物流服務網絡的基礎，迅速擴展業務規模，降低市場風險。歐美公司往往喜歡這種模式。

    全球最有

    歐洲最大陸上物流公司之一的辛克公司(Schenker)一直采用參股或者收購模式進行擴張，如通過參股歐洲最大鐵路運輸公司擴大其在鐵路運輸上的貨運能力；通過合并日本業務，擴大在日本的市場份額。國際最大航運公司馬士基(Maersk Logistic)，則更是通過不斷的收購重組，最終成為一家以航運為主、兼各種物流服務、并擁有石油開采、造船等多項工業的綜合性物流集團。同樣，歐美企業開展中國業務時也采用這樣的模式。

    UPS(美國聯合包裹公司)，2000年進入中國內地市場時，選擇中外運作為合作伙伴成立合資公司開展快遞業務。中國加入世貿允許外資企業獨立開展物流業務后，2005年UPS回購合資公司中外運股份開始獨立運作。再如Fedex(聯邦快遞)，選擇大田作為合作對象，在政策允許后，2005年收購合資公司股份和資產，成為獨立運營商。這些外資物流企業在中國首選合作而非直接并購的原因是，一方面當時中國政策不允許外資企業獨立開展物流業務，另一方面通過合作可以降低因缺乏對中國市場、政策的了解、以及搭建物流網絡的費用而產生的風險。選擇并購模式的企業，首先必須具備很強的資金實力。比如，UPS回購中外運股份時花了1億美金，而Fedex回購大田股份則花了4億美金。其次，企業必須具有很強的管理控制能力和業務重組能力。畢竟收購者和被收購者存在很大的文化差異、并且是跨國界、遠距離管理，如何降低收購業務對原有品牌的沖擊對管理能力是很大的挑戰。馬士基每次收購后，重組的業務都并入馬士基集團下，統一使用馬士基品牌。這必須具備強大的管理控制能力才能做到。

　　相對而言，日本物流企業對外發展的模式則顯得比較傳統。

    我們看到，日本物流企業在中國開展業務更傾向于自建投資，而很少并購。比如以提供倉儲物流為主的近鐵公司在中國更愿意自己投資倉庫而不喜歡租庫使用。這可能是與日本(或者東方)文化有關，同時自建便于集中管理，減少因收購產生的管理摩擦。實際上，日本物流企業對外發展并非盲目，他們之所以敢于在中國直接投資、獨立面對市場，背后是強大的客戶基礎，最典型的是日本最大的物流企業日通公司(Nippon，目前是最大的國際航空貨代公司)。日通在中國開展業務的最初原因，是其在日本本國的服務對象之一佳能在中國的上海、大連建立了

    相對于歐美模式，這種模式的特點是物流企業與物流需求方結合得非常緊密。其優點可以降低因為并購、合作帶來的管理難度，但是由于市場、網絡、各種關系等都從零開始建立，因此市場規模擴張速度不如并購模式快。不過由于主要客戶關系穩定，市場風險并不大，仍能在異地生存，雖然保守，但是避免了大額并購資金的支出。采用捆綁發展模式的企業，必須具備很強的客戶關系管理能力或者叫“大客戶營銷能力”。日通之所以能夠伴隨著物流需求方走遍全球，最重要的原因就是它與這些“大客戶”保持了非常穩固的合作關系。這幾年日通在中國的發展重點是汽車物流業務，2004年底在武漢成立日通商事(武漢)倉儲有限公司，先期投資建設近3萬平方米的物流倉庫，之所以這樣大膽投資，就是因為與日通有著40年合作關系的

　　我國物流業的大發展只是短短幾年，相比之下，中國物流企業在資金實力、服務能力、管理能力上還存在很大差距，特別是與歐美物流企業相比。筆者認為，在這樣的情況下，采用并購模式對于國內大部分物流企業來說難度較大，而日本的捆綁發展模式可能更具參考價值。一方面是由于兩國文化的相似性，更重要的是兩國工業、物流業的發展背景也具有相似性。仍以日通公司為例。日通公司成立于1872年，當時屬國有。1945-1955年期間日本經濟“復興”，國家鼓勵企業私有化，日通公司于1950年私有化并上市。1956-1973年期間是日本經濟大發展的重要時期，實際國民生產總值每年平均增長10%以上，創造了 “經濟奇跡”。這期間日本的鋼鐵、發電、機床、汽車、船舶、水泥、化纖、紙張、塑料產量分別達到國際第一、二名；在照相機、手表、錄像機、電子顯微鏡等產品領域，也擊敗眾多競爭對手，取得了技術上公認的領先地位；此外，巨大的貿易順差使得日本企業加大海外投資，70年代后投資重點從亞非拉第三世界國家轉移到對美國和西歐各國的直接投資。在工業大發展的同期，日通公司也獲得高速發展，并隨著服務對象全球擴張的腳步，日通的業務也從日本做到了全球各地。我國目前的發展階段非常類似日本60年代前后，正處于重工業大發展時期，一批有規模、有實力的制造企業正在形成，當前已經有聯想、海爾、TCL等有實力、有能力的企業實現海外發展，未來這種趨勢更加明顯，參與的企業更多。在這樣的經濟發展背景下，以及中國物流企業現階段的實力條件下，日本的捆綁發展模式更具有實用價值。

　　當然，中國物流企業走出國門不一定只能是這兩種模式，只要適合自己就是最好的。

　　表 歐美模式與日本模式的比較

	歐美模式	日本模式
特點	通過收購國外物流企業實現跨國發展	通過與本地服務對象緊密結合共同發展實現跨國發展
優點	市場擴張速度快，能夠充分利用國外物流企業的基礎，從而降低市場風險	資金使用較少，充分利用五六需求方的擴張腳步跟隨進入國外市場，降低市場風險
缺點	資金使用大，重組難度大	市場擴張速度慢
對物流企業的要求	1、  資金實力 2、  管理能力	客戶關系管理