整合銷售渠道

　　蒲光炳

　　銷售渠道是銷售體系的命脈，在整個銷售體系中的位置顯得直觀重要。他的成功運作必將為產品的整個銷售工作奠定堅實的基礎；反之，則會為銷售工作制造出一道又一道的障礙。如何整合銷售渠道就變成了銷售體系的一個重要的工作。

　　在我國市場上，眾多的廠家和銷售方面的人員已經逐漸認識到“渠道”的重要性，他們不惜一切代價來爭奪銷售渠道。如：經銷商、二批的爭奪戰；終端的買斷戰；人員戰；降價戰等等。但是這些都屬于資源的消耗戰，雖然短時間得到一定的效果，但是最終必將發展成為品牌的毀滅戰，結果是：“市場失去了，品牌也失去了�！痹谶@個時候，合理的、有序的整合銷售渠道就成為重中之重了。

　　產品的銷售渠道

　　從廠家到終端的所有環節，對消費者來說都屬于渠道；一切整合渠道的方式、方法只要最終達到了培養消費者的長期消費欲望都是成功的。

　　產品的銷售鏈：

　　利用廠家、渠道客戶的相應資源，通過終端這個過程達到消費者購買(消費)的目的，最終形成一個完整的銷售鏈。

　　抓住要點，方能立于不敗之地

　　最好的戰爭是“不戰而屈人之兵”，最好的營銷手段就是培養消費者對品牌的認知和購買(消費)，最好的渠道整合結果就是拉動消費者。

　　在整個銷售環節中，產品的實際消費群體只有消費者，只有有效的拉動消費者，并使其產生對品牌的忠誠度。企業才能產生核心競爭力，也才是企業的要點。

　　河南某食品企業在剛建廠的時候，因為各種原因導致生產成本嚴重偏高，企業投入到銷售的費用相當有限。當時為了銷售的需要，公司一共招聘了6名區域經理，分別負責六個區域市場。在考慮銷售費用審批權限的時候，公司考慮到企業自身對銷售方面的管理體制不健全，但是又需要提高銷售隊伍的激情，發揮個人的長處。公司在經過慎重的考慮以后，毅然決定，將近半年準備投入到市場上的費用的審核權利全部下放到所有的區域銷售經理手中，但是需要每一個區域銷售經理在進入市場以前將費用預計用途進行一個初步的細分。后來出現了幾個分配方案。

　　1、思路

　　A思路：2名區域經理的思路，將50%的費用在該區域市場造市，30%用到經銷商上面，20%用于終端；

　　B思路：3名區域經理的思路，將50%的費用用到經銷商上面，50%的用于終端；

　　C思路：1名區域經理的思路，將5%的費用用于經銷商，45%的費用用到渠道上，50%的費用用到消費者。

　　2、過程：

　　A思路的2名區域經理所在市場，因為前期的造市效果，受到許多客戶的高度關注，在一周以內，快速的將經銷商確定下來了，當月的銷售量在公司最高，受到公司的高度表揚和獎勵；

　　B思路的3名區域經理所在市場，因為受到高利潤的驅動，也在半月以內將所有的經銷商找到，但是因為經銷商的利潤是建立在自己銷售量的基礎上的，所以雖然都有回款，但是回款金額都不大；

　　C思路的這一名區域經理，因為沒有前面的兩個思路那么大的對經銷商的優惠的條件，最后這位區域經理花了兩個月的時間才將所有的經銷商開發出來，期間不少受到公司的責罵。

　　3、結果

　　A思路的區域經理們因為造市花掉了50%的費用，而僅有的50%的費用的30%又在經銷商的手中，20%的費用光商超的進場費、條碼費、堆頭費、促銷費用都不足，何況終端的費用和消費者的拉動等費用了，經過了三個月的艱苦工作，區域經理和經銷商互相扯皮，造成市場的鋪貨率嚴重低下，同時有因為沒有費用拉動終端和消費者，使僅有的少數有產品的售點直接找經銷商退貨，經銷商則將所有的問題推倒區域經理和公司身上，要求公司退貨；

　　B思路的區域經理因為給經銷商的利潤空間較高，經銷商則積極鼓勵自己的銷售人員銷售產品，一時間受到利益的驅動，銷售出現一片紅火的局面，但是因為經銷商唯利視圖的心理，將利潤緊緊的抓在自己的手中，而區域經理這里用于投入到市場的費用有限，顧到這里又忘了那里，兩三月以后艱難的在市場上運作；

　　C思路的區域經理在經過兩個月的辛苦工作后，各城市的經銷商總算確定下來了，接下來的重點就是終端網絡的建設，因為計劃有45%的費用投入到終端，這位區域經理就利用一系列的活動，如陳列費、堆頭費、進場費、買店費等一系列的費用和在經銷商的配合下，終端的鋪貨率達到了快、高、穩。接下來就是消費者的拉動，利用預先計劃好的50%的費用和公司、經銷商的協同配合下共同拉動消費者，刺激消費群體。最后該區域經理將終端和消費者最大化的激勵和刺激起來了，銷售量穩定的急劇上升，而經銷商也隨著銷售的上升，利潤越來越大，信心也越來越高。

　　通過以上的案例說明一個行知有效的渠道整合方案就是利用產品和企業的核心競爭力和產品的功能訴求點，利用一切可利用的資源，達到最終消費者的長期購買(消費)目的。

　　1、時刻關注消費者的動態，想消費者之所想，以滿足消費者為核心。如海爾率先提出的“真誠到永遠”，隨著消費者在對品牌、質量的關注以后的重點放在售后、服務上面，海爾率先建立完善的售后服務體系。

　　2、一切圍繞消費者為核心，可口可樂提出的：“買得到、樂得買”想盡一切辦法來滿足消費者的需求，生產、技術、銷售、渠道一切圍繞消費者來開展，對于渠道的選擇尤其如此，征對不同的產品定位于不同的消費群體，確定不同的消費渠道。

　　3、“無形勝有形，無招勝有招”，不要盲目的追求廠家、商家的利益，而忽略真正的消費群體——消費者，一味的滿足了廠、商的利益的同時，只會損失消費者的利益，最終還是損失了自己的利益；盡量的滿足了消費者的需求的同時，自己的利益也就得到了滿足。要站在一個較高的位置看事情，不要只是站在自己的立場上看事情，“害認終害己”，在損害了消費者的利益的同時也在損害自己的利益。

　　產品的功能訴求點：樂百氏的二十七層凈化；紅牛的抗疲勞功能性飲料；腦白金的送禮就送腦白金；帶維生素糖果的V9等等。

　　這個時候就需要注重對消費者的關注和需求點：

　　1、感官的需求：如產品的品質、產品的口感、產品的外包裝，根據不同的消費者確定不同的愛好，推出適合該群體的產品，滿足他們的感官需求。

　　2、心理的需求：產品的訴求點，引導消費者的心理作用。如具有保健作用的食品等。

　　3、服務質量的需求：廠家需要站在消費者的立場考慮問題，提倡服務的即使化，滿足消費者對服務的需求。如可口可樂的隨處都可以買的到等。

　　從阜陽毒奶粉事件來看，企業是在短期的時間里以損害消費者的利益來使自己得到了更多的利益，但是最終結果呢？不管是企業的品牌還是一味追求的物資都沒有得到。

　　選擇適合自己的模式

　　任何一支產品他都有適合自己的渠道模式，也只有在最適合自己的渠道模式上才可以最佳的發揮他的才華。

　　現有的渠道模式主要有以下幾種：

　　以上幾個渠道模式直接體現出，廠家介入到渠道的深淺模式，意味桌廠家掌握渠道力度的強弱。

　　模式A和B主要利用經銷商的資源的一個渠道模式，然而獨家經銷商模式容易出現渠道的掌握力度較弱，客大欺店的現象。多個經銷商模式同樣也會出現這樣的情況。

　　模式C和D里的分銷商主要擔任資金和物流的責任，銷售管理、市場開發和推廣的職能主要靠廠家的人員掌握，可以較大部分的掌握渠道資源。

　　模式E則是由廠家直接面對終端的方式，廠家掌握全部的渠道資源。

　　但是以上的五種渠道模式，與知相對應的是，掌握渠道力度越大，廠家的直接投入和風險也就越大，同樣管理的難度也就相應的增大了。

　　根據廠家的生產、財務、物流、網絡、管理等方面的資源進行渠道模式的細致分析，然后確定最適合自己的渠道模式。但是需要注意以下幾點：

　　1、盲目的追趕國際品牌的經營模式，如一家從未涉及食品行業的企業，剛進入食品行業，就采取向可口可樂的銷售模式，采取終端直營。這樣表面上看，是可以最大化的掌握渠道資源，但是因為企業本身在生產、財務、物流、網絡、管理等方面都處于弱勢的地位，這樣只會讓廠家處于資金的過大投入，而企業資源的嚴重不足，導致管理跟不上，結果失去了應有的效果，反而將企業帶上了一個另外的深淵；

　　2、確定產品的推廣重心，有目的性開展工作，不要象一只無頭的蒼蠅一樣。讓企業失去工作方向，最后好象那里都在抓，但是結果那里都沒有抓�。�

　　3、一切的核心以消費者為中心，圍繞消費者來開展工作。其他的都是為了刺激消費的過程和資源，不用將資金盲目的投入到不能刺激消費的任何環節上。

　　建立平等的互利、互贏的戰略合作關系

　　廠方不論是對總經銷商還是對多家經銷商、配送商、分銷商都應該本著同樣的原則，在平等的基礎上建立戰略性合作伙伴關系。

　　廠家之所以要采取多個渠道模式主要是為了利用不同的營銷策略，達到快速將產品到達消費者的手中，并根據廠家的實際情況和整體規劃，在有效減少費用投入的情況下，最大化的掌握渠道資源。

　　戰略性的合作伙伴關系就是建立在平等、互惠、互利的基礎之上。逐漸使廠、商雙贏的局面形成，并達成合同關系，簽定相應的經銷商(陪送商、分銷商)合同，雙方將經銷商合同作為合作的唯一準繩，在合同的規則下建立誠心合作體系。只有如此，一個戰略性的合作伙伴關系才能順利的建成；如果搞一些格式合同，在只有需要的時候才拿出來，不需要的時候就擱置，而熱忠于一些“暗箱操作”，這樣就不能保證一個平等的互惠互利的戰略合作伙伴關系的建立。

　　安徽有一家炒貨類企業，因為公司在前期對銷售體系的巨大推力(薪資激勵機制)的作用，公司的銷售人員勤勤肯肯的工作，再借助公司在產品和終端上的政策，使該產品在短短的兩年時間里，其銷售額就上億元。

　　在這樣一個大好的局面出現后，本來對公司的品牌發展應該是非常有利的。但是隨著產品逐漸得到消費者、客戶的認可以后，問題出現了，銷售人員為了得到高額的銷售提成，盲目的、不講原則的對經銷商進行非正常的壓貨，造成產品的嚴重積壓，同時，按照合同規定的返利遲遲不能拿到經銷商的手中，合同規定的退換貨政策，公司不按照執行，經銷商按照公司規定墊付的費用公司找出各種的理由不予支付或者減少支付。

　　這樣的問題出現，也許很多時候屬于銷售人員的暗箱操作，但是銷售人員代表的是公司，作為公司的代表，他在市場上的一言一行都代表的是公司的形象。何況有些合同上規定內容，公司更應該不折不扣的執行。

　　最后結果：由于長期的非正常壓貨，造成產品的嚴重積壓后，相應的終端、消費者得到的產品也就屬于貨齡較長的產品；同時公司對合同、承諾的事情不能兌現，讓經銷商失去信心，并在大量的積壓庫存的情況下，公司讓其放任自流、不聞不問，經銷商就低價傾銷產品，導致市場價格嚴重混亂，渠道的每個環節都沒有利潤。到公司真正認識到錯誤的時候，要想挽回所付出的將是成倍的代價，還不一定能夠挽回。

　　這種情況下，就應該建立廠商的協作體系，雙方建立在多個層面就市場、產品、銷售等問題進行定向，不定時的溝通機制，一切圍繞問題尋求解決方法，避免無謂的推脫和攻擊現象出現，營造一個良好的合作局面的形成，那就需要：

　　1、廠家要建立誠信機制；

　　2、廠家要建立銷售監管機制；

　　3、廠商要建立雙向溝通機制

　　定向渠道管理

　　總經銷商也好，多個分銷商、配送商、分銷商也好，雖然廠家采用了很多辦法來激勵、控制經銷商，甚至有些廠家采取了股份獎勵。但是只要在廠家出現問題或者利潤空間降低的時候，始終還是“樹倒猢猻散”。雖然大多數企業中，經銷商都是廠家的直接交易對象，故而將重心放在經銷商的控制、管理上。這樣的管理方式已經是過去的“粗放式”管理方式，在終端渠道已經成為現代商品流通的主流渠道的現實面前，加強對經銷商的管理和控制，只會增強雙方之間的矛盾，出現互相扯皮的局面。這個時候需要對渠道進行定向管理。

　　1、以終端渠道為核心，提高終端渠道的全品項鋪活率，提高產品的陳列面積和可見度，作好相關的生動化工作。

　　2、建立以經銷商(配送商、分銷商)為核心的分銷體系。不論是何種經銷商，要獲得經銷商資格的首要條件就是：資金、物流、網絡。

　　資金：擁有足夠的可以運用在該市場的資金，如產品庫存資金、部分售點鋪貨的資金等。

　　物流：分為兩點分別是配送和倉儲，擁有廠家規定的配送能力，能夠按照廠家規定的條件、標準、時間將產品配送到指定的客戶。并擁有廠家規定的庫房和管理能力。

　　網絡：具有在指定較強的網絡資源(售點數量、客戶數量)和穩定的客情關系。

　　3、營造強勢的終端體系，終端不僅直接面對消費者，而且產品的最終銷量也是來自于終端，尤其是現代渠道(超級買場)、連鎖超市、便利點，傳統士多店等，因此，高的鋪貨率和優勢的生動化是打通終端的關鍵。

　　在建立強勢的終端體系時需要作到：

　　(1)產品的陳列：包括貨架的陳列；堆頭、端架的陳列等；

　　(2)正常的產品促銷活動：包括特價、搭增、捆綁等；

　　(3)人員的協助：包括促銷、導購等；

　　(4)市場物資的可見度：包括海報、POP、專用DM單等；

　　(5)特殊的促銷活動：包括節慶活動，主題展銷等。

　　未來的渠道戰爭講是終端戰，誰占領了終端，誰就擁有了強勢的營銷資源。從早期的二批戰到現在的貨架爭奪戰都說明了這個問題。

　　一提到強勢終端的效果，筆者親有體會，那還是筆者剛進入銷售行業的第一家公司——KKKL，KKKL一貫提倡的強勢終端戰略——生動化，當時筆者也是很不理解，做銷售只要我完成了銷量就行了，做其他那些事情干什么，浪費時間。

　　直到有件事情改變了筆者的想法，當時負責學校渠道的筆者遇到臆見事情，該渠道的重點客戶——MY中學，連續三個月銷量從每月2000件下降到每月500件。在這樣的情況出現以后，經過筆者的分析，認為是產品的利潤空間比競爭對手低，產品沒有競爭力，但是結果卻不是這樣，筆者在公司申請比競爭對手還大的政策，可是銷量也只是短時間的上升，逐漸有回到原位。

　　最后，筆者實在不知道怎么辦的時候，恰好公司的區域經理到當地市場上來了，在獲悉了筆者的苦惱以后，經理陪筆者親自到該學校的售點親自看了一下，當時的情況是，不管是公司自己的冰柜還是客戶的貨架都擺滿了競爭對手的產品，這樣的局面區域經理很驚訝，自己親自動手和筆者共同將自己的冰柜100%陳列KKKL的產品，并將貨架上KKKL的產品最大化的陳列，并且要求筆者每天必須至少一次來做同樣的工作，雖然當時筆者很不理解，但因為是上司的命令，不得不按照此方法來做。最后，讓筆者意想不到的結果出現了，兩天就消化完所有的庫存，在看到希望后，筆者在沒有任何命令的情況下堅持的一個月，結果當月銷量達到3500件。這就是強勢終端的效果。

　　因此，在整合銷售渠道的時候需要抓住重點對象——終端；關注重點群體——消費者；整合渠道資源。本著“花最低的費用，得到最合理的結果”的原則。

    稿件來源：博銳管理