家電渠道 國美蘇寧之外的探索

　　沈聞澗

　　近兩年來，隨著現代家電連鎖業態的迅猛發展，傳統家電商場、專營店的優勢日趨沒落。而由于家電連鎖廠商合作關系緊張、企業紛紛進軍三四級市場，最終引發的關于“渠道專業化”和“制造商自建渠道”的競爭優劣勢、發展方向、最終出路等問題的爭論充斥業界。

　　筆者通過這幾年的調查，發現許多人對家電渠道內部的競爭缺乏認識和了解，從而出現了誤解。主要表現為將制造商與傳統商家渠道的合作和自建渠道混為一談，將企業的渠道多元化擴張和自建渠道視為等同。簡單地將家電連鎖等同為專業化渠道商，而忽視了存在于市場上的眾多傳統經銷商、代理商渠道。

　　渠道專業化毋庸置疑

　　縱觀我國家電業20多年的發展，渠道商專業化一直是大勢所趨，也是行業發展的主方向，以前沒有，現在沒有，今后也不會改變。所謂專業渠道商即指專業從事產品流通和銷售的企業，不涉及其他領域業務。而所謂制造商的自建渠道，以制造商為投資主體，建立專營店和零售門店，只進行自有品牌產品的銷售。

　　早期，春蘭曾斥巨資在全國建立了3000家星威空調專賣店，這才是真正意義上的自建渠道。價格體系、物流配送、人員管理等均直接受制于春蘭的管理，并且這一渠道當時與春蘭眾多的代理商和經銷商的零售門店并列運營。事實證明，由于這種自建渠道投入成本大、且與商家專營渠道存在沖突，最后以失敗告終。這也成為我國家電制造商自建渠的失敗典范，此后，幾乎沒有制造商再重蹈覆轍。

　　現在，人們對于渠道專業化與制造商自建渠道的關注如此高漲，一是因為家電連鎖業態的迅猛發展，大有替代整個渠道的勢頭，人們表示出擔憂；二是因為制造商對渠道的重視，特別是在“決勝渠道、搶點終端”思路的指引下，以及工商合作關系的一度緊張和單邊霸權行為頻頻出現，制造商與傳統渠道商的合作縱深化，以及自建渠道實施并聯多元化擴張，這些都表明了制造商的態度。

　　廠商戰略合作

　　現在，許多人對于海爾、TCL、美的、格力等企業在渠道競爭過程中的一系列動作和表現出現了全面的誤讀，主要表現為對自建渠道和包裝傳統渠道商的本質不理解。

　　目前，以海爾、美的為代表的家電企業，在三四級市場上展開的自營渠道，并非受企業全面控制，而是制造商對各地商家渠道的改造和包裝，最終成為專營單一品牌的專賣店，只能稱之為企業的加盟店。其主體是市場上眾多的夫妻店和個體戶，他們在銷售價格、銷售品牌上還存在較大的自由權和選擇權。以美的空調的鄉鎮專營店為例，其主體就是將鄉鎮個體店和夫妻店的外觀形象和內部裝飾的改造，然后提供產品、單頁促銷等資源。有兩點需要說明：第一，改造這些店的費用大大低于進入連鎖賣場的費用，但單店銷售額并不低，所以投入產出比較大；第二，這些店不會只經營某一品牌，還會經營其它品牌。由于受資金等因素的局限，經銷品牌的數量大大少于家電連鎖商。但制造商對于這些門店的管理與控制也是不完全的，而一些渠道商的忠誠也不高，基本上每年都會選擇“離婚”，然后“再婚”。

　　廠商的這種合作模式，筆者認為是建立在簡單經銷關系上的深層次戰略合作，并非自建渠道。對于制造商，能夠把握廠商合作中的話語權，實現較高的網絡覆蓋率；而對于渠道商，能夠借助上游的力量實現品牌化、正規化的經營，并且獲利頗豐。最終，維系這種合作的根本還在于利益的分配，一旦一方對利益產生分歧，分手是常事。

　　一直以來，被人們理解為“格力自建渠道”，實際上也是制造商與渠道商之間的一種更為有機地合作共贏模式，并非是格力自建渠道。對于自營渠道必須滿足3個條件：投資者、組織架構、業務。而在各個區域的格力銷售股份公司中，投資者與組織架構均為當地的經銷商，而業務則是銷售格力空調。格力電器董事總經理董明珠曾在不同的場合都明確過，在這些區域銷售公司，格力沒有投入一分錢、一個業務員，投入的只是產品和品牌。而維系這一切的紐帶就是有保證的利益。格力與國美的合作矛盾關鍵在兩方面：一是非總部與總部的戰略合作，二是國美渠道對格力區域經銷商渠道的利益造成了損害。于是，格力選擇了在中心城市開設品牌專營店，仍是以商家為主體。而在資源投入上，格力將可以投入家電連鎖的資源轉移到了專營店上，最終取得的效果卻是不一樣的。

　　因此，許多家電制造商在渠道競爭日趨緊張之際，并不單戀家電連鎖一枝花，而是加速進入三四級市場，搶占先機與傳統商家進行緊密式合作，建立的一些品牌加盟店，或者通過經銷商開設的專營店卻被誤解為是自建渠道。問題的核心還在于，由于傳統商家的弱小，缺乏在廠商合作過程中的話語權，而制造商也希望透過在渠道中話語權的掌握從而彰顯競爭力。

　　制造商多元化

　　近年來，隨著一些家電制造商在發展壯大之后，逐步實施多元化擴張，尋求在家電行業不同環節上的利潤分享。在這一過程中，制造商向渠道領域所進行的關聯多元化擴張也被誤解為自建渠道，也是不完全正確的。

　　最典型的例子就是TCL集團建立“幸福樹”連鎖。“幸福樹”本質為一家專業從事家電連鎖事業發展的獨立公司。在發展思路上，其迫于國美、蘇寧等家電連鎖在一二級中心城市已經形成的競爭優勢和市場份額，幸福樹連鎖發展之初就將目標鎖定在三四級市場的擴張，實現了差異化突圍。此外，為了解決資金難題，幸福樹連鎖在發展之初采取了“品牌授權經營、各地商家加盟”的方式，并非如國美等家電連鎖一樣單獨開設自己的專營店。這種操作模式目前已經在河南、湖南等地開始拓展。但是，相對應的管理規范、組織架構、人力資源等不足也在困擾“幸福樹”家電連鎖的快速發展。

　　對此，許多人指出這是TCL自建渠道，欲與家電連鎖分庭抗禮。這顯然是對企業性質和業務模塊的認識不清楚。TCL進軍連鎖渠道，正如國美、蘇寧挺身而上造家電是一樣的道理。他們都是一種關聯多元化的擴張。欲通過自身已經積累下來的品牌、網絡、管理、資金等諸多優勢，向家電業進行縱深擴張，從而在不同的領域分一杯羹。

　　據了解，家電連鎖渠道擁有“類銀行”的美稱，通過直接零售獲取現金，然后拖延對上游供應商的貨款支付期，手中聚集了大量的資金。這也是一些家電連鎖商頻頻進軍

　　無論是國美電器的母公司鵬潤進軍房地產、涉足制造業，還是蘇寧集團出資建立專業公司以OEM形式進入家電業，都體現出他們的一種擴張思路，欲在不同環節獲取利潤。同樣，以“幸福樹”連鎖為例，在其連鎖渠道內部的部分連鎖門店，TCL的產品并未全面進入銷售。