供應鏈管理要義

　　李令

　　一、供應鏈管理綜述

　　供應鏈是用整合的思想來滿足所有客戶的需求，如圖1所示。這些活動包括商品的流動，原材料到產品的轉換，以及產品到最終用戶的轉換。這些物質的轉換與信息流和資金流有

密切的關系。物料，服務，信息和資金流在供應鏈中來回往復。

　　供應鏈管理是用于高效整合供應商、制造商、批發商、承運商、零售商和客戶的一組同步決策和活動，讓恰當的產品和服務按照恰當的時間，以恰當的數量配送到恰當的地點，使系統成本降到最低而又滿足客戶的服務需求。供應鏈管理的目的是獲得可持續的競爭優勢。

　　在電子商務環境下，一個公司的供應鏈會非常復雜。圖1提供了一個非常簡化的供應鏈例子，因為在實際操作中許多公司擁有上百個，上千個供應商和客戶。供應鏈包括內部供應鏈，上游供應商網絡以及下游配送網絡。如果一個公司像戴爾計算機公司那樣直接從客戶那里獲得訂單，那么這個公司就沒有批發中間商。這種公司通常直接向客戶提供服務和產品。圖1中，中間的公司是左邊方框里第一層供應商的客戶，而第一層供應商又是第二層供應商的客戶，以此類推。

　　每個公司都有內部供應鏈。圖1中間所示的公司內部供應鏈包括采購、生產和配送。公司采購負責挑選供應商，進行合同談判，制定采購程序以及做定購處理。生產負責將原材料、零配件轉換成客戶要求的產品。生產還管理車間，機器設備、庫存以及安排生產進度。配送負責控制物料和制成品庫存從制造商向客戶的流動過程。它管理著儲存、運輸和倉庫。

　　企業資源計劃系統(ERP)將整個公司的信息系統進行數據整合、處理和儲存，迅速抵達不同地區的各個功能區，包括各營業單位和產品線，從而協助管理者進行企業決策。ERP是電子商務的重要組成部分，影響著公司管理日常業務的方式。ERP系統可以看做是一項IT基礎設施，能夠促進信息在公司整個供應鏈中的流動。它也是一種新的商業數據系統形式，著眼于系統集成。根據集成概念，系統將與所有商業活動相關的標準商業模型，系統功能和數據模型聯系起來。ERP系統是最近興起的管理理念的重要實現工具，這些理念包括客戶關系管理，電子商務，并行工程，供應鏈管理，敏捷和虛擬制造等等。

　　供應商網絡位于圖中主體公司的左邊，包括所有直接或間接提供輸入的組織。例如，一個計算機制造商的供應商網絡包含所有提供產品的公司，產品范圍涉及塑料等原材料以及像硬盤和主板等組件和部件。特定的材料在裝入計算機之前，會經過多個供應商。例如，硬盤供應商的供應商有它自己的一套供應商隊伍提供輸入即第二層供應商，構成供應鏈中的一部分。

　　配送網絡位于主體公司的右邊，負責物料在各地之間的移動。配送管理涉及包裝管理，儲存，進貨平臺的物料處理，倉庫以及零售銷售渠道。物流管理的主要部分是運輸管理，包括挑選和管理外部承運商和內部運輸隊。

　　電子商務是用先進的技術促進網絡環境中的商業運作。電子商務涉及公司對公司(B2B)交易，如Covisint平臺，公司對客戶(B2C)交易，如亞馬遜網站(Amazon.com)，客戶對公司(C2B)交易，如Priceline.com，客戶對客戶(C2C)交易，如e-Bay網上拍賣。電子商務通過各種電子媒介實施。這些電子媒介包括電子數據交換(EDI)，電子資金轉賬(EFT)，條形碼，傳真，自動語音郵件，CD-ROM目錄以及其他各種媒介。紙上交易已經成為過去。從客戶服務技術到基于互聯網技術的轉變使數據得以整合，供各個單獨的擴展企業系統共享。電子商務促進了信息流和資金流的交換。

　　電子商務意味著IT部門需要在ERP系統中建立兩個新的訪問渠道—一個用于客戶(B2C)，一個用于供應商和合作伙伴(B2B)。這兩組用戶需要從ERP系統獲得不同類型的信息。客戶想獲得訂貨和支付信息，而供應商和合作伙伴則需要除此之外的任何信息。

　　電子配送是確定供應源所處的位置，怎樣訪問他們，以及在什么時候如何通過互聯網或網絡環境將物料移送給零售商。

　　電子采購是電子商務的一部分。電子采購徹底變革了一個制造公司或配送公司的供應鏈，實現了訂單履行信息從制造商到供應商的無縫流動。

　　物流管理(logistics)指的是物料流和信息流在供應鏈中的管理。物流功能促進了物料和產品從原材料生產者向制造商，配送商及最終用戶的自然流動。

　　從以上討論的供應鏈管理的性質可以做出一些判斷：

　　(1)供應鏈管理考慮了所有導致成本降低以及使產品符合客戶需求的環節；

　　(2)供應鏈管理的目的是在整個系統中實現高效和節約成本；

　　(3)因為供應鏈管理圍繞著供應商、制造商、倉庫和商店的有效整合，所以它涵蓋了企業從戰略層面到戰術層面和運行層面的所有活動。

　　二、電子商務環境中的供應鏈管理：虛擬集成

　　電子商務環境的重要方面包括信息處理和聯網，公司間關系，客戶服務數據處理，集中星型，分布式計算等等。電子商務環境創造了與其他無所有權公司之間的垂直整合，如供應鏈，鼓勵公司將它們重要的資源進行外包。

　　在20世紀90年代，供應鏈中的各個組織利用了電子郵件，傳真和語音郵件等手段來進行物料流動活動。這些手段造成了滯后，經常需要反復多次輸入數據。1997年，美國的公司花費了8620億美元(約占美國GDP的10%)用來支持有關供應的活動。內容包括供應鏈上物料的移動，儲存以及產品控制。90年代末，生產效率由早期的1.5%提高到2.5%。90年代末計算機技術直接導致了生產效率的提高。

　　供應鏈中存在著許多無效現象，如無效運輸戰略和冗余庫存會造成濫計成本。這里舉兩個例子說明：①一盒普通的麥片要花三個多月才能從工廠運到超市;②一輛新車從工廠運到代理商那里平均要花15天的時間。如將這個產品交付周期與實際運送時間比較一下，后者只需花費4～5天的時間。

　　要想在當今競爭激烈的全球市場上取得成功，企業必須接受所面臨的挑戰。正如前面所談到的，時間是關鍵。以時間為競爭基礎的組織稱為基于時間的競爭者。這些基于時間的競爭者注重響應及時性。例如，Johnson Controls公司從福特公司接到一個坐椅訂單，四個小時后就將此訂單發下去，從原材料階段開始運作。另一家汽車供應商生產模壓金屬配件，它只保留2小時的成品庫存，交貨時間如晚于客戶裝配線的要求，它就要面臨每分鐘10000美元的罰金。基于時間的競爭并非一種時尚。它直接幫助企業獲得成功，成為一種可靠的戰略。基于時間的競爭直接相關到企業的利潤，市場份額，以及庫存和間接費用控制。

　　圖2 a)表示了從一層供應鏈到下一層供應鏈的傳統的“保持距離型”交易關系。各企業將他們的供應商和客戶看做不能信賴的對手。這樣就阻礙了一種成功的長期關系的形成。企業的業績經常受到狹隘的評價，做出采購決策的惟一依據就是價目。相互的關系被看做是一種零和博弈，不是贏家便是輸家。

　　成功供應鏈關系的關鍵通常就在于得到各方的認同的客觀業績評測系統的開發。一開始就必須清楚地表明預期，提出矛盾的潛在因素，成功的供應鏈是在相互信任，相互尊重和互惠互利的基礎上建立起來的。開明的企業嘗試建立與供應商和客戶的共同客戶基礎。也許決策的制定并不是以價格為基礎，而是根據總采購成本。這些企業試圖建立一種關系，以創造雙贏的條件。

　　圖2 b)供應鏈整合取決于對供應鏈成員的相互信任和相互尊重。供應鏈關系的改進取決于供應鏈成員之間大量的溝通和解決問題活動。這包括聯合改進計劃，培訓講座，專題研討會，企業高層管理人員的會面等等。企業也開始設立供應鏈委員會，代表成員都來自供應鏈中主要供應商和客戶。隨著供應商和客戶之間溝通的增加，更高層次的非正式信息得到了共享。戴爾電腦公司通過以客戶為中心、與供應商合伙、批量用戶訂制以及準時制造等達到整合的目標。

　　經過初期的電子商務浪潮，許多公司意識到互聯網應用不只是物料配送和采購結構。供應鏈管理不僅僅關注物料從原材料生產者向制造商的流動，并最后流向最終用戶的過程。供應鏈管理的目標是為供應鏈成員創造價值，特別關注最終用戶。供應鏈整合的價值鏈觀點是要使供應鏈成員的價值最大化。

　　圖2 c)虛擬公司已經成為一個現實，供應商和客戶通過即時互聯網創造最大價值。為了將精力集中在核心產品競爭力上，企業將大量的職能外包，包括設計、制造、物流等等。為了確保無縫狀態，客戶反饋信息表明，需要各交易伙伴實現組織間的業務流程實時自動化。

　　虛擬集成是利用技術和信息來模糊傳統價值鏈中供應商，制造商，配送商，和最終用戶之間的界限。虛擬集成既提供了緊密協作縱向一體化的供應鏈優勢，也提供了促進虛擬組織的主體和專門化。敏捷性，批量客戶定制，市場和供應源的全球化以及客戶對擴展產品需求的增加等等這些趨勢,正在將競爭中心轉向復雜的迅速變更的虛擬組織。

　　在虛擬組織時代，管理者和專家們不再是公司知識庫的孤立的管理人。知識將超越文化和時空限制，在全球企業和虛擬企業中創建戰略性邊界。但是，我們認為各個組織幾乎還沒有觸摸到虛擬環境中知識共享的皮毛。例如，在基于技術的企業中，必須小心翼翼的獲取技術知識，并且以一種高度認知的方式傳遞，以便獲得豐厚的收益。

　　三、從物料管理到供應鏈管理：一個演變過程

　　20世紀下半葉，信息技術是材料管理和供應鏈模型發生根本變化的推動力量。1970年1兆赫計算能力的成本是7600美元。到了20世紀末，成本只有17美分。1970年，1兆的數據存儲成本是5256美元。而現在還不到17美分。自從20世紀60年代以來，技術已經為企業創造了各種工具，以簡化物料，訂單，庫存和人員的管理和經營。商業模型在不斷的演變，如圖3所示，60年代初使用的是產品結構樹(BOM)處理器，70年代是MRP，80年代是MRPⅡ，90年代是ERP，21世紀初使用的則是供應鏈管理程序包。先進技術和計算機功能的發展對物料和供應鏈管理產生了巨大的影響。

　　20世紀60年代初，密執安州米爾沃基的物料加工者把賬單寫在1400電腦磁盤上。60年代中期，IBM公司第一個向市場推出MRP軟件，引用計算機籌劃物料。MRP真正的重大意義在于確定了客戶需要什么樣的產品；將客戶要求與現有庫存水平進行比較；以及計算的需要的產品和需要的時間。

　　MRP本身沒有考慮到生產能力的局限性，即使當時并不具備所需的生產能力也會根據訂單要求制定生產計劃。此后，引入了閉環物料需求計劃(closed loop MRP)，它在物料需求計劃中加入了產能需求計劃。這是系統功能的進步。

　　80年代中期，制造資源計劃(MRPⅡ)是從MRP和閉環MRP演變而來。MRPⅡ是有效規劃制造企業所有資源的一種方法。MRPⅡ是一個封閉的回路，它在閉環物料需求計劃的基礎上增加了財務會計系統。計算機技術的進步使我們能夠更加迅速的做出決策，因為運用MRPⅡ使我們更容易獲得信息。

　　80年代，生產過程的自動化造成勞動力占生產成本的百分比下降，物料占生產成本的百分比上升。要想經受住激烈的競爭，就必須降低庫存，縮短交貨周期。各公司都在尋求新的商業模式以獲得競爭優勢。準時制造(JIT)，約束理論(TOC)，和全面質量管理(TQM)都是幫助企業降低成本和在各種環境中取得競爭勝利的范例。

　　90年代帶來了全球化和互聯網。為了增強競爭力，各企業開始意識到信息技術在顯著轉變業務方面所具備的潛力。企業不再致力于使陳舊的，低效的流程自動化，而是開始通過技術的幫助再造業務流程。這引發了企業資源計劃系統的開發，使組織具有可見性，整合先前的“煙囪式”系統。企業資源計劃(ERP)在90年代中后期變得更加受歡迎。ERP不僅僅是給MRPⅡ賦予了一個新名字。ERP在物料和供應鏈管理的計算機工具一系列演變中，是一個符合邏輯的進一步的產物。ERP系統提供了對一個信息在企業內部各功能之間流動以及有望在各企業之間流動的整體概觀。

　　20世紀90年代末和21世紀初，電子通訊取代了紙上交易，大大縮短了交貨周期。縮短交貨周期將需求不穩定性的風險降到了最低限度，減小了庫存不足或過量的可能性。90年代標志著互聯網的廣泛應用。它為企業提供了絕好的機會將電子商務與業務模式進行整合。這個時期主要強調B2C。現在，重點擴展到了B2B。后端系統整合，特別是供應鏈管理為企業提供了更大的可見性和更具戰略性的能力，以增強企業的收益率和競爭力。供應鏈管理模型應運而生。一個供應鏈包括所有的直接或間接相關階段，滿足客戶的需求。供應鏈的目標是使所創造的總價值最大化，而不是使供應鏈內部的利潤最大化。

　　四、信息的價值

　　1. 牛鞭效應

　　本質上講，牛鞭效應就是當需求從零售商傳遞到生產單位時人為地曲解客戶需求數據。許多供應商和零售商已經發現了供應鏈上游需求波動現象。例如，在考察一次性尿布的需求情況時，美國寶潔公司注意到產品的零售銷售額非常均勻；沒有哪一個特定的日子或月份中的需求比其他時候高很多或低很多，然而，配送商發給工廠的訂單都比零售銷售額的波動大得多。此外，寶潔公司給供應商的訂單波動更為厲害。供應鏈中的需求出現顯著變異性的現象被稱為牛鞭效應。

　　圖4表明了一個簡化的三級供應鏈，有三個參與者：零售商，批發商和制造商。假設通過供應鏈的產品是百葉窗。零售商觀察客戶的需求給批發商發訂單。在圖4 a)中可以看到，客戶的需求在整個期間一直持續著。批發商從零售商那兒獲得訂單，然后給制造商發出訂單。制造商再安排生產。

　　造成牛鞭效應的原因如下所示。假設零售商的再訂貨點是50，每次的定購量是100。每一次庫存都降到50個單位，零售商會給批發商發出100件百葉窗的訂單(圖4 a))。這100件訂單包括安全存量和交貨周期要求的件數。批發商從庫存中補給訂單。假設批發商的再訂貨點是100，每次的定購量是200。當庫存水平達到100件時，批發商就向制造商發出200件的訂單(圖4 b))。200件訂單包括安全存量和交貨周期要求的件數。制造商再進行排產(圖4 c))。所以，盡管客戶對百葉窗的需求是連續的，始終如一的，但是批發商和零售商的需求卻是零星的(圖4 d))。這就是引起牛鞭效應的原因。

　　為了了解供應鏈不斷增強的易變性所帶來的影響，需要考慮批發商的需求管理。批發商從零售商那獲得訂單，又向制造商發出訂單。為了確定百葉窗的訂單額度，批發商必須預測零售商的需求，然后向制造商發訂單。如果批發商沒有從零售商那里獲得需求信息，它就必須估計需求量，然后向制造商發訂單。既然零售商所發出的百葉窗訂單所具有的易變性比客戶需求的變異性還大，那么批發商就必須保有更多的安全存量，以避免產品脫銷。制造商也進行著同樣的事情，這樣的操作造成了更高的庫存水平，繼而產生了供應鏈的高成本。

　　下面是一些可用來減小牛鞭效應的策略：

　　* 減小需求的不確定性。根據實際客戶需求提供集中的需求信息。

　　* 減小需求的變異性。減小客戶需求處理所固有易變性，可以消除牛鞭效應。可用的方法包括：“天天低價法”，可以建立穩定的客戶需求模式；“供應商管理庫存法”，可以降低對于供應鏈上游的訂單易變性。制造商管理著零售商產品銷路的庫存，決定運送產品的時間和數量。

　　* 縮短交貨周期。共享信息以便縮短交貨周期。

　　* 締結戰略伙伴。在供應鏈中締結戰略伙伴關系，以便共享需求，庫存和生產信息，從而減少庫存。

　　2. 管理供應鏈信息系統

　　從大量的需求和供給信息資源中提取知識是近十年有效供應鏈管理關注的焦點。全球經濟財富網絡，政治權力和媒體將會越來越多的依賴知識提取。這一趨勢要求我們了解如何管理數據，如何將數據轉換成相關信息并從信息中提取知識。

　　在供應鏈管理中，管理者會遭到數據和信息泛濫的情況。他們真正需要做的是將零散的信息過濾和濃縮，把它們轉化為有關客戶需求，庫存水平和生產計劃等的相關信息。現有的良好信息不會自動促成正確的決策。管理者需要領會信息，并且利用信息幫助他們做決策。較好的決策還需要不同的信息處理、規則和管理。同一供應鏈中的不同的參與者應該在業務處理過程中合作共享數據、信息和知識。此外，管理者需要接受培訓，以便評價和控制信息系統，而不是受信息系統的控制。

　　沃爾瑪公司隨著業務的發展，商店數量也迅速增加，各商店經理之間的聯系變得很困難。為此，公司安裝了一套名為銷售聯網(Retaillink)的信息系統。這個系統是一種視頻連接，它將所有旗下商店與總部連接，各商店相互之間也連接起來，被認為是一個容量僅次于五角大樓的計算機系統。商店的經理們經常召開視頻會議交換有關正在發生情況的信息，如哪些產品正在銷售，哪些沒有，哪些改進措施起了作用，哪些沒有。

　　沃爾瑪已經裝備起一套系統，消費者通過這個系統幾乎可以毫無阻礙地直接向消費品和消耗品生產的起點傳達他們的需求。消費者在零售商店的購買活動實際上反映出對有限資源的需求。如果跟蹤和準確測量這些購買活動并及時傳達給供應商，再轉化為原材料需求，那么最終這個供應渠道將是無縫的。

　　3. 信息流推動供應鏈中的物料流

　　客戶實際上是從供應鏈中獲得有形產品。所以，較好的信息流會促進有形產品向客戶的傳遞。隨著PC技術的迅速發展和光纖網絡的出現以及互聯網和萬維網的應用，信息的可得性以及供應鏈上的成員迅速連接起來的功能都得到了顯著的提高。這意味著企業正快步向電子商務的概念靠近。

　　在有些時候，庫存是錯誤信息決策導致的結果，目的是生產一大批商品以利用規模經濟效應。現實中，企業保存庫存也是為了滿足客戶的需求。在整個供應鏈中，我們可以多次看到庫存的影子。原材料在供應鏈的數層中都存在，同樣在整個過程中都發揮著作用。制成品庫存也可在供應商，制造商，配送商和零售商處看到。很明顯，庫存意味著巨大的投資。事實上，將一個產品在庫存中保留一年，其花費幾乎占到產品價值的18%～40%。庫存還會影響反響度。它會影響平均流通時間和產銷率。平均流通時間指的是產品從進入供應鏈到離開供應鏈所經歷的時間。產銷率是指單位時間內生產出來并銷售出去的量，即通過銷售活動獲取金錢的速率。高水平庫存會對平均流通時間和產銷率造成負面影響。顯而易見，從成本、流通時間和產銷率的角度來看，低庫存是比較理想的；但是，一定量的庫存是很必要的，也是可取的。

　　通過以上的討論，可以看出如果可以獲得準確的需求信息，就可以更好地做出庫存決策。互聯網技術和電子商務給我們帶來了希望。新的通訊和電腦技術已經普及，實現了供應鏈的即時在線交流。現在這些系統將供應商、制造商、配送商、零售銷路及客戶連接在了一起，不管他們身處何處。有效的利用這些供應鏈的“助手”可以減少紙上工作，改進交流，縮短提前期，減少不增加價值的活動。

　　ERP是一個綜合業務信息系統。它將各種業務功能進行整合，并將信息輸入一個單一數據庫，供應操作者可以瞬時提取和評價信息，從而減少信息延遲和失真。一個理想的信息系統應該貫穿整個供應鏈，跨越所有的功能和成員。未來的信息系統將會具備以下特點：

　　* 信息流的集中協作。

　　* 整體物流管理——整合所有的運輸，訂單，和制造系統。

　　* 訂單變更通知，會引起一連串逐級修改排產，物流計劃以及倉庫運作。

　　* 運輸資源跨越各商業部門和國家界限，具備了全球可見性。

　　* 全球庫存管理——查找和跟蹤每種產品運動的能力。

　　* 全球采購——統一組織鏈中的采購功能，促進采購杠桿作用，將各商業部門的組成部分標準化。

　　* 公司內部信息通道——明確存在與價值鏈中上游和下游組織中的生產和需求信息。

　　* 數據交換——通過標準通訊渠道在會員與非會員之間交換。

　　* 數據捕捉——一開始就獲得訂單數據的能力，跟蹤產品的移動和特點的改變。

　　* 從業務內部轉化—能夠看到全局，并接受新型業務流程和系統的管理者。

　　* 供應商和客戶之間的關系改善—說明投資技術聯接是合理的。

　　圖1展示了理想的供應鏈信息系統。數據，信息，和知識在供應鏈的任何一個環節都是可以獲得的。這種集成非常關鍵，因為它可以使鏈條上的每一個節點之間都達到JIT交貨，使庫存最小化，并可以對波動做出及時有效的反應。銷售點數據可以迅速通過供應鏈進行傳送，幫助管理者認清趨勢，確定產能需求，分配物料以及通知整個鏈條上的供應商。信息流還使得電子資金轉賬(EFT)成為可能，保證給供應鏈成員迅速付款。

　　五、供應鏈管理設計要點

　　1. 競爭優先權和制造戰略

　　在消費者產品產業中，零售庫存通常是供應鏈的控制者。零售庫存的目的是保證顧客來商店購物時所需要的商品就在貨架上。生產商品的工廠也成為供應鏈的一員，與零售商店競爭。

　　供應鏈在成本、質量、時間和柔性基礎上的競爭能力受到它的四個長期結構因素的控制，包括生產能力、技術、設備以及縱向集成， 同時也受到四個基礎設施因素的控制，包括職工、質量、生產計劃/控制以及組織。基礎設施因素對企業的競爭力的影響正逐漸增強。

　　制造戰略將制造系統分成五種主要類型：單項生產、單件小批生產、批量生產、流水線、連續生產。這五種主要制造系統用來滿足按庫存生產、按訂單組裝、按訂單配置、按訂單生產等不同的市場要求。 這幾種戰略都表明了市場競爭中的競爭優先性。

　　按庫存生產是指在庫存中保留產品，以備即刻發貨之需，這樣可以將交貨時間減到最短。這屬于推動式供應鏈模式。先預測需求，在獲得真正需求信息之前就進行排產。

　　相反，按訂單生產是指在制造商獲得訂單之后再少量生產定制產品。按訂單生產的商品通常批量較小，技術要求較高，要求產品性能設計較好，以及有可靠的交貨期。

　　按訂單組裝和按訂單配置是應對大量最終產品裝配的戰略，也是批量定制的一種選擇。按訂單組裝和按訂單配置的產品使用標準配件和零件，要求在裝配過程中實現高效和低成本生產，在組裝和配置階段具有柔性，以便滿足客戶的個性化需求。

　　2. 有效供應鏈和響應供應鏈

　　供應鏈失敗的一個原因是缺乏對需求本質的了解。缺乏這樣的了解通常會導致供應鏈設計與產品特性不一致。費希爾提出兩個別具特色的供應鏈設計方法：有效性供應鏈，反應性供應鏈。

　　反應性供應鏈的目的是對市場需求迅速做出反應。這個供應鏈模型較適于需求預測性較差，預測錯誤率較高，產品周期短，新產品引進頻繁，以及產品多樣性較強的情況。反應性供應鏈設計符合重視快速反應，開發速度，迅速交貨，定制，和產量柔性等競爭優先。反應性供應鏈的設計特點包括：柔性和中間流程，根據需要設定庫存以便快速交貨，大大縮短提前期。

　　有效性供應鏈的目的是協調物料流和服務流，使庫存最小化，最終獲得供應鏈上的制造商和服務提供商的效率最大化。這個供應鏈模型較適合需求預測性較高，預測錯誤率較低，產品周期長，新產品引進不頻繁，產品多樣性較弱的情況。生產的輸出一般存入庫以滿足需求，交付訂單的周期短。有效性供應鏈設計符合重視低成本運作和準時交貨等競爭優先。有效性供應鏈設計特點包括流水線，低庫存緩沖，低庫存投資。

　　3. 鐘點時脈

　　費恩提出每一個行業都有不同的發展速度，這在某種程度上取決于它的生產的鐘點時脈，流程鐘點時脈和組織鐘點時脈(表二)。例如，信息娛樂行業是時脈較快的行業。電影以小時來測量產品生命。圣誕節期間是推出新電影的最佳時機，這時的觀眾最多。信息娛樂行業的加工速度也很快。將信息娛樂產品和服務送到家里、公共中心和辦公室的流程每天都在發生變化，激光唱機和DVD只是其中的幾個例子罷了。同時，組織結構也是動態的，媒體巨頭之間的關系經過不斷的談判，簽字，再談判來適應產品和流程設計的改變。

　　飛機工業是一個慢時脈產品行業的實例。波音公司以十年為單位測量產品時脈。波音747在20世紀70年代上市后，今天仍在通過銷售波音747獲利。2000年生產和銷售的波音747與它最初投產時的制造計劃相比沒什么改變。

　　處于中間位置的是

　　供應鏈設計應該反映產品鐘點時脈的本質：了解要求可以使企業更有可能擁有一個有效的供應鏈。分析產品，流程和組織時脈可以使我們更清楚，更準確地看到客戶的未來需要。

　　4. 牽引式和推動式供應鏈

　　供應鏈的所有流程可以分成兩大類：牽引式和推動式(圖5)。在推動式中，產品的生產根據預測，并在客戶訂貨前進行生產。推動式流程的不確定性很低，但提前期較長，按庫存生產是主要的生產方式。在牽引式中，產品的生產受客戶的需求觸發，這種流程的需求不確定性很高，周期較短，主要的生產戰略是按訂單生產，按訂單組裝、和按訂單配置。

　　牽引式和推動式在設計供應鏈中很重要。供應鏈的首要目的是理解客戶的需求以及如何根據客戶的需要按照恰當的時間將恰當數量的產品送到恰當的地點；第二個目的是生產能力的問題，牽引式要求靈活的生產能力。

　　5. 供應鏈管理的難點

　　首先，是供應鏈的集成問題。供應鏈的集成很難，主要有兩個原因：第一，供應鏈是一個集成的系統，要求有內聚力的決策，以便優化系統收益和價值。在集成系統中，供應鏈中的各種設施會有不同的，相沖突的目標。其次，供應鏈是一個動態系統，有自己的生命周期，它在不斷的發展。例如，客戶需求和接受力隨時間在不斷的變化，供應鏈關系也在不斷的變化。

　　第二，是供應鏈的管理者面臨的問題。供應鏈的管理者面臨著許多重要的難題。例如，供應鏈設計和戰略合伙是一件很困難的事情，因為不同的設計和伙伴所制定的目標會相互沖突，而且他們具有動態特性。庫存管理是另外一個棘手的問題；庫存對系統的性能有什么影響？為什么供應鏈上的成員要保留庫存？配送網絡配置涉及到管理根據倉庫位置和生產能力作決策；為每個車間里的每一種產品確定生產標準；以及為各設施之間設定運輸流程，以使總生產，庫存，以及運輸成本最小化，滿足服務級要求。

　　第三，是數據、信息和知識的共享的問題。數據、信息和知識的共享是整合供應鏈過程中所面臨的一個實際問題，大量的企業技術知識很難清楚的表達出來，只是靜靜的躺在知識工人的心里。需要特別指出的是，新興的信息技術能夠在多大程度上幫助解釋復雜且沉默的知識，并將這些知識在分散的、虛擬組織之間共享？