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中國家電連鎖可以說是風光無限，盡奪國人之耳目。在這場渠道革命中，國美始終以強勢姿態出現在人們的視野里。
立業之本：薄利多銷
國美是1999年開始向全國擴張，并確定了“堅持零售、薄利多銷”的經營策略。這一
策略延續至今，成為國美立業之本。此后，以規模做低成本的“價格戰”，而從頭至尾只專注做家電的“集中化”，將一批批習慣“國有商業”思維的對手挑下馬，成為相當一批經銷商的“公敵”。
市場攻略：三招制勝
國美最早在家電銷售上開展規范化服務，國美有“戰略三招”：總部統一管理、統一訂貨、統購分銷；同一形象的連鎖化擴張；總部規劃、分部管理、門店經營的三級管理體系。這三招不僅被這一行業的競爭對手爭相模仿，而且已經成為許多其他行業學習的樣板。可以說，國美的出現，大大地推動了中國銷售業整體水平的提高。
此外，國美推出的首個商業服務品牌——“彩虹服務”：公開揭穿商場促銷中存在“超低特價機”、“購物返券”、“返修機和殘次機濫竽充數”、“活動最終解釋權歸商家所有”等四大陷阱；建立起自己的檢測實驗室，毫無顧忌地把手伸到制造商的“禁地”——質量檢測；還首推“不議價”，對商品一律明碼實價。
銷售軟肋：粗放式競爭
國美在渠道領域樹立了其強勢地位，但是，這種強勢地位，并沒有為其構成強勢品牌。主要表現在，“國美”這個品牌既沒有給國美的商品銷售帶來品牌溢價，也沒有在消費者中形成一個強大的號召力和文化習慣，“國美”更多的是讓人聯想到低價，廣告一停促銷結束，銷量就馬上下滑，這是國美要考慮的地方。
國美對品牌營銷的缺失，表現在國美的商業營銷中。我們看到的常常是低層次的，比如“國美三招品牌戰術”：第一招是“動搖軍心”；第二招是“開業震懾”；第三招則是“高舉高打”，以領導者的姿態制造“事件營銷”，控制供應商。縱觀這三招，無一不是圍繞著價格做營銷，消費者在選擇去國美還是去永樂、蘇寧等店，價格成了最關鍵的要素，顧客忠誠度并沒有建立起來。更可憂的是，國美的“低價”是建立在生產廠家“高返利政策”的基礎上的，這就無形中被生產廠家捏住了命脈。
至今，國美的這些競爭優勢已逐漸喪失，中國商業的競爭經過長期的資本積累、規模擴張后，必然轉向更高層次的品牌營銷上。
(陳張杰)
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