在價格逼宮中傷痕累累的供貨商

　　遭遇“價格逼宮”的幾乎都是聲名顯赫的大品牌

　　文/曾立平

　　近年來，隨著零售終端的日益強勢，供貨商與零售商之間的利益沖突似乎越來越大。無論是曾經發生在國美與格力之間的紛爭，還是近日發生在煙臺的百事可樂所遭遇的超市集

體“價格逼宮”事件，無不反映出供貨商與零售商對話語權的爭奪。

　　事實上，在家電、日化等行業，這種事件也曾屢屢發生，遭遇商家“價格逼宮”的，幾乎都是聲名顯赫的大品牌，只不過，這些品牌尚沒有百事可樂和格力電器這么強勢，沒有引起人們太過廣泛的關注罷了。那么，產生這種“價格逼宮”事件的主要原因是什么？其中受傷害最深的一方又是誰？“它”被傷在哪里？本刊記者采訪了廈門大學碩士生導師、中國十大營銷策劃人李錦魁博士。

　　終端掌握了“稀缺資源”

　　“遭遇‘價格逼宮’的事件不可能發生在沒有知名度的小品牌身上。商家逐利，零售終端將商品低于成本價賠本促銷，很顯然，是想借助這個品牌來聚集自己的人氣，拉動整個商場產品的銷售。只有所促銷的商品品牌足夠知名的時候，才能真正引起人們的關注，達到商家的目的。商家可能因為產品降價而產生一些損失，但是，這種損失遠小于做廣告所需要的投入，而且這種促銷所產生的影響更大，涉及的面更廣，吸引的人也更多。零售商‘甩賣’大品牌進行促銷的另一個原因，是大品牌出貨快，走貨量更大，也更容易產生現金的回流。”李錦魁說。

　　近幾年來，中國零售業態更新變化速度之快，幾乎令人始料不及。零售終端的資源越來越集中在大型連鎖超市等超級終端手中，這在無形中使供貨商與零售商成為一種不對等的商業關系。因為貨架的面積決定著廠家的產品所能占有的銷售面積，而這種終端的稀缺資源，恰恰掌握在零售商們的手中。所以，零售商要比廠商要更加強勢，也更具有談判力。另外，傳統的銷售鏈條也發生了改變。“原來，廠家的渠道商有一批商、二批商、三批商，慢慢地二批商沒有了，后來三批商也消失了，從一批商甚至生產廠家就可以直供到終端零售商。新興的大型連鎖超市就像一條高速公路，在這條公路上車行得既快又安全，但是，作為生產企業來說，你必須要交更高的過路費，而且，如果滿足不了某些條件，這條高速公路甚至不準你在上面行車。”李錦魁說。

　　供貨商被傷在哪里？

　　這種“價格逼宮”對制造廠商造成的傷害是顯而易見的。

　　第一，供貨商的價格體系被打亂。目前，各個零售商的價格都很透明，一個超市的價格便宜，其余超市的價格高，消費者肯定不答應。這也是煙臺大潤發超市將百事可樂2.5L系列產品價格降至每瓶4.9元后，立即引起當地另一家大型連鎖超市—— 振華超市“賠本”促銷，其他幾家超市也相繼跟進的原因。煙臺振華超市就表示，這次降價跟進“出于被動”，百事可樂對大潤發超市的單方面降價行為遲遲沒有說法，給其他超市造成很大的壓力。這是其中的一個原因。

　　另一個原因是，零售商這種低于成本價的所謂促銷，使供貨商原本完整統一的價格體系中間出現了一個低價旋渦。“它可能會出現兩種反應。第一種反應是竄貨，一個地區的貨何能會竄到另一個地區去，很可能，另一個地區的價格體系就會被跟著打亂。第二種反應是管理的難度加大。譬如說印有山東條碼的貨竄到廣東來，到所有終端的收銀機時，價格都要重新修改。”李錦魁說。

　　第二，引發渠道客戶間的沖突。這種情況對批發商的影響尤其顯著。譬如“百事可樂事件”，因為超市之間打價格戰，超市的零售價竟然低于批發商提貨的價格。結果是，批發商便會減少向百事可樂公司進貨，而向超市直接購買。在這次事件中，百事可樂公司立即以市場零售的價格向超市回購產品，迫使超市實行每人限量購買，才有效地防止了這種事件的發生。

　　第三，對供貨商的產品品牌造成傷害。優秀的大品牌更注重自己的形象，因此一般來說，它們有很嚴格的價格體系。如果一個好端端的產品忽然大幅降價，顯然，會損害這種產品的品牌形象，甚至會讓消費者感覺它跟低端品牌沒有什么兩樣。

　　第四，使消費者對這個產品的信任度大打折扣。消費者可能會想，這種產品以前的價格要比這高出好多啊，這么便宜會不會是假冒的？他會對產品的價格產生疑問，進而對這種產品甚至品牌產生質疑。也就是說，當消費者對自己熟悉的某種產品在心理上產生消費價格底線時，如果產品的價格過低，他就會擔心自己買到假冒偽劣產品，進而產生自我防范和保護意識。

　　第五，對廠家的售后服務、物流體系等產生影響。由于地理環境等方面不同，有些產品是分地區供應的，各地區所采用的零部件、原材料等可能有差異，所涉及的參數也有所不同。如果發生了竄貨現象，譬如說，廠家供其他地區的電飯煲或者電水壺竄貨到西藏，消費者在使用的時候，所達到的效果肯定會有問題。“這種現象消費者可能不懂，但對生產企業來說，傷害是巨大的。最直接的就是消費者對產品品質的投訴和質疑，進而對產品的品牌產生不好的印象。”李錦魁說。

　　另外，由于竄貨過程中的多頭運輸，對企業的物流體系也產生傷害，容易導致物流體系的混亂。

　　如何預防“價格逼宮”事件的發生？

　　也正是由于以上種種原因，使不少生產廠商對零售商這種自行“惡意降價”的行為深惡痛絕。許多生產廠家在面對這種情況時，寧可丟掉自己的利潤和市場，也絕不允許商家的這種行為把自己的整個銷售和價格體系打亂。這也就不難理解，為何格力空調在遭到國美私自降價促銷后，要摸國美的“老虎屁股”硬扛到底，并在遭國美清場后絕地反擊—— “如果國美不按照格力的游戲規則處事，格力將把國美清除出自己的銷售體系。”

　　盡管生產廠家都不希望自己的產品被商家拿出來“甩賣”，但要完全避免這種事情的發生是不可能的。那么，作為生產廠家，難道只能任由商家“宰割”，或者只能像格力對付國美那樣的撕破臉皮一拍兩散？這顯然都不是上策。李錦魁認為，生產企業可以通過以下措施，減少或者防止這種事情的發生：

　　建立清晰的商業約定。盡管有了約定也不能完全避免這種事情的發生，譬如百事可樂與煙臺的超市就事先有約定，但是，有約定顯然比沒有約定要好得多—— 如果你有約定，別人沒有，商定肯定會通過權衡，“欺負”沒有約定的那一家。對于分區域供貨的大型連鎖終端，對其貨品供應也要有嚴格的約定。譬如在青島賣的啤酒，不能拿到大連去賣。

　　要加強和商家的溝通，密切廠商的關系。譬如寶潔公司與沃爾瑪建立的“寶瑪模式”，就不但滿足了零售商的要求，而且拉近了與零售商的關系。其實，生產企業若與零售商有真正有效的溝通，零售商未必會采用降價的手段來吸引消費者，別的促銷方法也能達到同樣的目的。廠家為了讓自己的市場平穩發展，有時也樂意額外拿出一部分費用來支持商家搞促銷活動。

　　但是，在零供雙方之間，沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。在商言商的結果是，博弈不斷，紛爭不斷，強勢的一方在利用話語權，較弱勢的一方也在不斷地爭奪話語權。最終雙方都會握手言和，繼續合作，以爭取各自更大的利益。

　　附文：

　　寶潔與沃爾瑪的博弈

　　文/曉文

　　為什么寶潔的商品在與零售商的合作中總是占有主動地位，而同樣的生產廠商，同樣的快速消費品，卻不得不屈從賣場苛刻的條件？

　　以與沃爾瑪的合作為例。首先，寶潔積極聽取來自沃爾碼的建議和意見，當賣場提出寶潔的產品容易失竊，寶潔及時將玉蘭油的包裝盒改成蛤狀，這樣就更難打開；將佳潔士的