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產品并不是銷售給經銷商，而是通過經銷商將產品銷售給顧客，經銷商的庫存就是企業的庫存。企業與經銷商已經將共贏提升到了服務的層面上，開始考慮如何實現真正的共贏。
楊大筠
成功講究方法，經營講究策略。企業是否能在市場立于不敗之地，除了產品和價格這
兩個重要因素之外，渠道也是服裝企業未來立足市場并扎根市場的一個非常重要的手段。經營好的渠道，并選擇好的經銷商，建立一套有效的管理機制，輔助經銷商的成長，這樣，才能打造我們所倡導的雙贏!
中國服裝企業基本經歷了3個發展階段。就渠道而言，上世紀80年代是第一階段，很多服裝企業是憑著勇氣加上運氣，短時間內能夠生產出市場需要的產品，并快速的滿足市場的需求，依靠這種復制和生產速度的能力，快速占領市場。在渠道建設上，很多企業就是紅旗插在那里，就可以迅速占領哪里的市場。使市場占有率到達最高，使銷售速度變的更快，這也是使很多服裝企業在競爭不是很激烈的情況下快速獲得成功的一個重要原因。
進入90年代中期，隨著服裝行業的競爭越來越激烈，很多企業開始意識到，如何通過更多有效的渠道將產品推銷到消費者手中，這是一個非常重要的過程。這個階段，許多企業開始對國外企業進行學習。在1993年后，最早進入中國內地的服裝企業，象佐丹奴、班尼路、寶獅龍，真維斯等外資企業，它們的進入，不僅僅是搶占中國內地的服裝市場，也給內地企業帶來了連鎖經營的管理模式。它們在中國發展了十幾年的時間，取得了優異的成績，同時也為中國培養了大量真正懂服裝連鎖經營和服裝學運作的專業人才。這也為后來的美特斯邦威、森馬、拜麗德、以純等企業的發展提供了成功的平臺。中國企業憑借自身對中國服裝市場了解的優勢，獲得了快速的發展。這階段是“第二個階段”。在這個階段，中國的服裝企業學會了如何透過與經銷商的加盟合作、通過省級代理或二級經銷商的手段，將產品送達到消費者手中。這個過程大致經歷了8-10年的時間。這時的中國服裝企業已基本掌握了國外企業的運作方式及成功的方法，并結合自身現狀，在管理和經營水平上得到了有效提升。
進入第三個發展階段，渠道管理已不僅僅是對經銷商進行管理，而是如何穩定經銷商�，F在許多服裝企業的宣傳口號是：產品并不是銷售給經銷商，而是通過經銷商將產品銷售給顧客，經銷商的庫存就是企業的庫存。在這個階段里，企業與經銷商已經將共贏提升到了服務的層面上，也開始考慮如何才能達到真正的共贏。但如果僅僅停留在思維的層面上，根本無法體現共贏，必須將執行落實到終端。中國服裝企業已經明確地意識到：想要抓住市場就要抓住終端�，F今中國服裝企業面臨的問題是：他們不擁有終端，也沒有能力控制終端。諸如省級代理、經銷商的能力和人員素質方面的問題，無不暴露了生產廠家在管理上的薄弱。
因此生產廠家要解決這個問題，首先要從內部的管理開始，建立有效的管理機制，使雙方真正實現共贏。
UTA通過對國內上千家服裝企業服務的經驗，將解決方案歸結為以下幾個方面：
一、經銷商的庫存就是企業自己的庫存
現在的營銷模式不再是經銷商訂完貨，交易就結束，經銷商訂的產品如果沒有銷售出去，在經銷商那里成為庫存，在第二年的訂貨中，經銷商就會因此而資金不足，導致無錢訂貨的困境。所以說，經銷商的庫存就是企業的庫存。對經銷商管理要落實到具體的執行。如對于省級代理商，應考慮如何進行經營管理，如何選擇經銷商，怎樣保證資金的正常運轉，選擇什么樣的連鎖經營方式，如何建立自己的品牌等等，所以，服裝企業必須對經銷商進行標準化、系統化管理，這也是生產企業與經銷商實現雙贏的一個重要因素。
對于庫存，企業要采用有效的訂貨機制，提高進貨、補貨的速度，尋找企業和經銷商共同盈利的方式。在當今產品同質化嚴重的時代，誰的庫存少，誰的應變能力強，誰就能使盈利達到有效的提高。
生產企業還要滿足市場的需求。在每次4-5天的訂貨會上，企業還要把握市場對流行時尚的需求。因為經銷商在訂貨后，誰也不能保證生產的產品是否是能滿足市場的需求，這一點，無人預測。但有些企業會在進入市場前，對市場進行了解、分析，把投資的風險降到最小，象UNIQO、ZARA等。所以經銷商要推動整個市場的發展。要對市場有充分的了解，并以最快的速度反應到生產企業，企業根據情況調整公司的運作、上貨的流程等方面，從而降低庫存。讓經銷商把降低庫存當成自己的任務，使市場資源達到系統的整合。
二、如何正確理解雙贏
企業是通過經銷商把產品銷售給顧客。首先是企業把產品銷售給了經銷商，經銷商把產品推銷給顧客，這時，才產生了利益價值，才達到了盈利的目的。一般來講，經銷商到服裝企業拿貨，一般在3折或4-5折，那么如何使產品賣到消費者可以認可的市場價格，那就需要有經銷商服務的支持，對經銷商來講，就是服務產生增值，這也是我們所提倡的要加強服務的重要的原因。所以，對經銷商進行標準的服務訓練、陳列訓練及商品的管理訓練，也是促進企業快速發展的關鍵因素。
三、實現雙方能力同步提升
企業與經銷商合作，來共同尋找利潤空間，企業也要衡量其利弊。對于一個5000萬以內的企業，以選擇省級代理商為例，如果市場拓展成功，在這個階段里，企業可以不斷成長和完成原始積累的過程。企業有望得以快速發展、成長并發揮優勢。但須考慮的負面影響是，如果經銷商沒有開拓市場的能力，可能會使產品在某個地區的影響力下降。所以要使企業發展，必須使企業的發展與經銷商的能力同步提升，在目標一致的情況下，使雙方得到共同成長。
(供稿：聯合時代企業管理顧問 作者為聯合時代首席顧問)
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