家電制造巨頭策略聯盟能否持久

　　隨著家電制造業和連鎖業雙雙步入微利時代，溝通與理解才是雙贏之道。建立廠商關系婚姻化的新型關系，有助于聚焦顧客價值。

　　文/本刊記者 潘加欽

　　這個冬天，往常單打獨斗的家電制造巨頭，如今終于抱團取暖，只為一個理由：高速

擴張的家電連鎖巨頭掀起的“渠道風暴”讓他們感到寒意透骨。

　　2005年年末，廣東省家電商會在惠州召開常務理事會議，包括美的集團董事局主席何享健、TCL集團董事長兼總裁李東生、科龍電器總裁湯業國、格蘭仕董事長梁慶德在內的數十位家電企業老總一致表示，要對長期以來困擾其發展的家電連鎖業“霸王條款”說“不”。觀察人士認為，渠道沖突的加劇迫使家電巨頭深入反思：如何打造健康的家電產業生態鏈？

　　連鎖巨頭擊中家電業軟肋

　　美的集團董事局主席何享健“家電企業日子不好過”的開場白，又勾起了大家對國美、蘇寧等家電連鎖商的滿腹牢騷。然而，正陷于低價血拼的連鎖巨頭也感到委屈，國美總裁黃光裕曾反擊說，產能過剩、核心能力缺失才是家電制造業“抗寒能力”差的癥結所在。

　　家電業觀察人士良釧表示，目前家電制造業正處于生產過剩、供大于求階段。中國家電業的本質矛盾，不是制造商和渠道商的矛盾，而是制造與消費的矛盾。渠道不是矛盾的根源，只是供求矛盾在渠道平臺上得到了體現。

　　“中國有一句老話說得很好：打鐵還得身板硬�！睆V州上兵伐謀顧問公司策略總監劉步塵進一步指出，中國家電廠家和連鎖巨頭在博弈中往往處于不利地位，與家電廠家底氣不足有關，國美在和家電企業打交道時也是欺小怕大，比如國美向來不會得罪海爾。為什么？因為海爾強大，得罪不起。

　　對此，家電業也開始反思。何享健深有感觸：“今天的家電產業已經不再是單純的內部或者外部競爭，更多的是中外家電企業巨頭之間的綜合競爭。而前些年廣東家電產業的規�；�發展速度偏快，留下的后遺癥已經逐步顯現�！�

　　偏離核心技術研發、追求短期規模效益的低成本領先戰略，還直接導致廣東制造業缺乏強勢品牌運營。如TCL、美的、創維、格蘭仕等大家電，或萬家樂、萬和、華帝等廚衛小家電，其品牌定位在國內市場都算不上是高端。核心技術和高溢價品牌的缺乏，導致了廣東家電產品附加值過低，競爭力弱。

　　策略聯盟能否持久

　　本屆廣東省家電商會宣告成立內地首個空調聯盟——廣東省家電商會空調器專業委員會，由美的集團董事局主席何享健出任委員會主任�！爸槿�角的空調廠家不是要建‘聯盟’，而是建立一個行業組織以整合廣東空調產業�！睆V東省家電商會秘書長謝德盛指出，“聯合可以以強大的市場份額謀求集體話語權，這樣能避免惡性價格戰，促進行業自律�！�

　　某彩電企業相關負責人表示：“廣東家電商會應組織家電企業與上、下游企業在成本上進行溝通，甚至與浙江、山東家電商會聯合起來和家電連鎖企業談判，以獲得公平條款，真正為企業減輕負擔�！�

　　在反抗渠道霸權的召喚下，家電大佬們走到了一起，結成統一戰線。劉步塵認為，“大型家電連鎖企業之所以敢肆無忌憚，也是看準了家電企業內部不團結，從而采取了各個擊破的策略。如果大家真正能團結一致的話，我認為是對付渠道霸權的最有效辦法。” 但由于家電制造商歷來就沒有抱團的誠意，“這一次它們能團結一致嗎？”劉步塵持懷疑態度。

　　自建渠道是無奈的選擇

　　2005年一些家電廠商出于對家電連鎖巨頭“剝削”的不滿而“揭竿而起”，也有一些家電廠商不甘心“受制于人”，開始自建銷售渠道。TCL在三、四級城市開設“幸福樹”，格力致力于建立專賣體系，美的宣布要做自營連鎖。

　　為了進入國美、蘇寧渠道，家電廠家要付出巨大的代價，需要支付進場費、管理費、上架費、促銷費、空調安裝管理費、展臺費、代理費、廣告費，等等。廠家如果想獲得商家的主推權，還得付出一筆不小的費用。

　　“這些費用加在一起，比自建渠道還要高�！蹦臣译娖髽I高層表示，“廠家自建渠道確實是無奈之舉�！�

　　對于家電企業而言，要形象還是要利潤，的確是一個兩難選擇。

　　“在一、二級市場建渠道，可能不單純是銷售功能，更多的是展示或廣告形象功能。”國務院發展研究中心經濟研究所市場咨詢中心副主任陸刃波先生，“如索尼在一級城市的體驗店就沒有銷售功能。”

　　日本市場的經驗值得借鑒。索尼、松下等大部分公司都有專門的銷售公司與其對接，自己的渠道在慢慢萎縮；在一、二級城市，家電連鎖是主力軍，廠家的渠道不是萎縮就是撤消。

　　目前，TCL、美的自建渠道集中在三、四線城市，地方性家電連鎖、專賣店、百貨商場仍然是家電銷售的主力軍。正因為如此，大的電器生產商在和家電連鎖企業的博弈中才占據了強勢地位。即使如此，陸刃波和中怡康研究部總監彭煜認為，廠家自建渠道只是對銷售體系的一個補充，無從談起和國美、蘇寧等形成競爭。

　　廠商聯姻化有助于聚集顧客

　　聯合國世界名牌協會的科特爾先生認為，現在家電零售渠道也在進入微利時期，國美、蘇寧、大中等不僅要相互殘殺，而且還要與沃爾瑪、家樂福等外資渠道相抗衡。制造業與流通業同時進入了微利時期，相互之間的溝通與理解最重要。

　　在這一方面，三星和蘇寧做出了表率。2005年三星與蘇寧簽訂了B2B信息系統對接協議，其中包括雙方對訂單、發貨、入庫和銷售匯總等數據進行實時傳遞，無論是蘇寧還是三星，都可以通過一個共同的銷售信息平臺，來決定采購供應和終端促銷。據蘇寧電器董事長張近東介紹，B2B系統其實就是

　　觀察人士指出，這種廠商聯姻化的新型關系有助于分銷渠道將注意力從關注終端逐步轉移到關注消費者。如

　　此外，專家指出，現在已經進入到“品牌加渠道”制勝時代。但現階段的家電賣場采用的卻是紛雜擁擠、形象單一的展示方式：

　　業內人士分析，這種精品銷售展示模式，得到了消費者及商家、廠家的認可，它將影響今后家電銷售的發展方向，引發新一輪渠道變革。