中層研修——史蒂芬·柯維 卓越領(lǐng)導(dǎo)的四大天職

　　演講/史蒂芬·柯維(Stephen R. Covey) 整理/陳致中

　　高效的個(gè)人、高效的領(lǐng)導(dǎo)力和高效的組織，三者是并行不悖的。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過激發(fā)信任、澄清組織目標(biāo)、完善組織體系和釋放員工的潛能，創(chuàng)造出永續(xù)經(jīng)營的高效能組織……

　　很多人都看過我的《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》，我今天要講的，就是該如何從高效的個(gè)人出發(fā)，塑造出高效能的領(lǐng)導(dǎo)力，最后引導(dǎo)整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)高效能。

　　個(gè)人的高效、高效領(lǐng)導(dǎo)力和高效的組織，這三者其實(shí)是分不開的。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人而言，七個(gè)習(xí)慣(主動(dòng)積極、以終為始、要事第一、雙贏思維、知彼解己、統(tǒng)合綜效、不斷更新)是創(chuàng)造個(gè)人卓越的基石。而一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須能夠激發(fā)員工去找出他們的方向、創(chuàng)造自身的卓越。

　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者 創(chuàng)造出永續(xù)經(jīng)營的組織

　　我認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)秀的組織不僅要有良好的架構(gòu)和管理體系，還必然有著卓越的文化、愿景和價(jià)值觀，這些軟性的東西才是促進(jìn)組織可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。好的領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該事必躬親，因?yàn)槿绻�你什么都自己來，員工的積極性很容易喪失，你將不可能期待員工去主動(dòng)地為組織創(chuàng)造效益，因?yàn)槟阋呀?jīng)剝奪了他們的責(zé)任心和參與的滿足感。

　　好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過激發(fā)信任、澄清目標(biāo)、整合組織體系，以及釋放員工潛能，來打造一個(gè)充滿成功氛圍的組織。在這樣的組織中，員工會(huì)自己激勵(lì)自己，主動(dòng)為組織創(chuàng)造價(jià)值；這樣的組織如同一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，可以主動(dòng)應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化，把自身調(diào)整到最適當(dāng)?shù)臓顟B(tài)。簡而言之，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該能讓自己的組織獨(dú)立于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體而存在，即使該領(lǐng)導(dǎo)離開了，組織還能繼續(xù)發(fā)展壯大。

　　前面提到高效的個(gè)人和高效的領(lǐng)導(dǎo)力，是創(chuàng)造高效組織的基礎(chǔ)。那么，一個(gè)高效的組織有什么衡量標(biāo)準(zhǔn)呢？我認(rèn)為包含四個(gè)要素。

　　其中，最基本的是，組織必須能創(chuàng)造出可持續(xù)的優(yōu)秀業(yè)績，“可持續(xù)的”就意味著組織的績效不應(yīng)有太大的短期波動(dòng)，而是能夠長久地為股東創(chuàng)造價(jià)值。

　　其次，高效的組織應(yīng)該能夠釋放員工的潛能，擁有一種成功的文化，正如我前面提過的，高效的組織應(yīng)該是靠著文化來激勵(lì)，而非由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人來控制。

　　第三項(xiàng)要素與顧客有關(guān)，高效的組織必然擁有忠誠的、主動(dòng)的顧客，當(dāng)然這里所說的顧客并不只是終端消費(fèi)者，還包含批發(fā)商、供貨商等與組織聯(lián)系密切的外部單位。要知道，沒有什么事情比口碑更有力量，如果你的顧客一致推薦你的企業(yè)，企業(yè)的聲譽(yù)很快就會(huì)蒸蒸日上，相反地，只要有一部分顧客對(duì)外批評(píng)你的企業(yè)，你要挽回?fù)p失和聲譽(yù)恐怕就很困難了。

　　最后一個(gè)要素是獨(dú)特的貢獻(xiàn)(Distinctive contribution)，這主要是指社會(huì)責(zé)任等非經(jīng)濟(jì)層面的貢獻(xiàn)，能夠在這方面表現(xiàn)獨(dú)特的企業(yè)，在其它方面也不會(huì)太差。

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 領(lǐng)導(dǎo)者要能釋放員工潛能

　　我們正面臨著時(shí)代變遷帶來的壓力。在古老的漁獵和農(nóng)業(yè)時(shí)代，人類最重要的就是體力；到了工業(yè)時(shí)代，專業(yè)技術(shù)和操作能力變得關(guān)鍵。然而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，僅僅有力量或技能已經(jīng)不夠了，人們必須追尋更有效的心智模式和智能。

　　在這個(gè)時(shí)代，我們面對(duì)著許多重大的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)變化。市場和科技的全球化、信息的爆炸和普及化、各種傳統(tǒng)疆界的打破，帶來的是日益嚴(yán)峻的競爭形勢。而生產(chǎn)力增長的關(guān)鍵逐漸由資本轉(zhuǎn)向人才，加上知識(shí)工作者的活躍，可以說在這個(gè)時(shí)代，高效的心智模式和高效的領(lǐng)導(dǎo)力，就是組織成功的關(guān)鍵。

　　我們可以注意到，許多最成功的領(lǐng)導(dǎo)者，都不是通過傳統(tǒng)的職位或權(quán)力來發(fā)揮作用的。例如，印度國父甘地一生沒有任何職務(wù)，他也從未以強(qiáng)硬的手段完成過什么事情；然而正是這樣一位平凡者，卻以他個(gè)人的魅力和影響力，成為最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，并改變了整個(gè)國家的命運(yùn)。

　　傳統(tǒng)的管理，注重的是組織架構(gòu)所帶來的正式權(quán)威，這樣的做法能夠創(chuàng)造短期績效，但卻不能持續(xù)產(chǎn)生效益。而真正的領(lǐng)導(dǎo)力，是通過隱而不顯的影響力來發(fā)揮作用的，能夠釋放人們的潛能、激勵(lì)人們?nèi)�尋找自己的方向，這樣的組織，才可成為基業(yè)長青的百年老店。

　　我們來仔細(xì)分析一下，在過去的工業(yè)時(shí)代和現(xiàn)今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者的角色有哪些改變？在工業(yè)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者的基本哲學(xué)是對(duì)組織的控制，他的權(quán)威來自于職位本身帶來的正式權(quán)力，整個(gè)組織的文化是以領(lǐng)導(dǎo)者(老板)為核心的，員工一般被視為費(fèi)用和成本，對(duì)他們的激勵(lì)主要是金錢、物質(zhì)等外部手段，而整個(gè)組織的成敗，基本上由老板一個(gè)人來承擔(dān)。

　　然而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者的基本哲學(xué)是要釋放員工的潛能，他的權(quán)威來自個(gè)人的魅力和影響力，組織文化是以人為本、生動(dòng)和平等的，員工被視為有價(jià)值、有自主意識(shí)的重要資產(chǎn)，對(duì)他們的激勵(lì)基本上是內(nèi)在的、來自工作本身的樂趣和挑戰(zhàn)，而組織的成敗也不再由老板一個(gè)人負(fù)責(zé)，因?yàn)檎麄�(gè)組織已經(jīng)成為一個(gè)命運(yùn)共同體了。

　　卓越領(lǐng)導(dǎo)者四項(xiàng)天職

　　接下來我想詳細(xì)討論卓越領(lǐng)導(dǎo)者的四項(xiàng)天職：激發(fā)信任、澄清目標(biāo)、整合體系和釋放潛能。

　　看過《高效能人士的第八個(gè)習(xí)慣》的人，都知道我在這本書里提到了“全人”的觀念(圖一)：人之所以和其它物種不同，是因?yàn)槿司哂猩眢w、心智、情感和心靈四大組成部分。全人的觀念事實(shí)上正好對(duì)應(yīng)著卓越領(lǐng)導(dǎo)者的四項(xiàng)天職，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)把每個(gè)個(gè)人看作擁有身體、心智、情感和心靈的完整個(gè)體，并努力釋放每個(gè)人天生就有的創(chuàng)造潛能。

　　從另一方面來講，許多組織都帶有四種慢性病，分別是缺乏信任、沒有清晰的目標(biāo)和愿景、官僚而難以整合的各種體系、以及員工的才能和潛力得不到充分發(fā)揮。相應(yīng)地，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取四項(xiàng)措施來化解這四種慢性病，這就是前面提到的高效領(lǐng)導(dǎo)者的天職：激發(fā)信任、澄清目標(biāo)、整合體系，還有釋放員工的潛能(圖二)。

　　首先來看第一項(xiàng)：激發(fā)信任。事實(shí)上，信任可以說是領(lǐng)導(dǎo)力的核心，如果組織中缺乏信任的氛圍，另外三項(xiàng)措施根本無從展開。沒有信任會(huì)導(dǎo)致組織中的窩里斗、批評(píng)主義、信息不共享，進(jìn)而產(chǎn)生對(duì)于組織目標(biāo)和愿景的混亂和曖昧不清，部門之間也會(huì)出現(xiàn)對(duì)立和互相推諉，而員工則會(huì)因?yàn)閻毫拥慕M織氛圍而出現(xiàn)負(fù)面情緒�？梢哉f，組織的四種慢性病，根源都在于信任的缺乏。

　　低信任度會(huì)降低組織效能，增加管理成本；而高信任度則會(huì)大幅提高組織效能，降低組織的成本，一切就是這么簡單。

　　那么，領(lǐng)導(dǎo)者該如何提高組織內(nèi)部的信任氛圍呢？我認(rèn)為，一位擁有高度信任的領(lǐng)導(dǎo)者，有十三個(gè)主要的行為模式(圖三)。

　　首先，領(lǐng)導(dǎo)者的言語永遠(yuǎn)要直接明了，并且對(duì)他人表示出足夠的尊重；他能夠營造出開放透明的氛圍，同時(shí)總能適時(shí)地糾正錯(cuò)誤；他對(duì)他人的忠誠感是毋庸置疑的，并且總是能夠達(dá)到目標(biāo)；他不滿足于現(xiàn)狀，而是不斷去精益求精；他勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，并且明確表達(dá)出自己的期望；他總能夠承擔(dān)責(zé)任，而且是個(gè)很好的傾聽者；他總是信守自己的承諾，并且在組織內(nèi)部傳遞著信任和承諾。

　　組織的信任氛圍并非一蹴而就，但領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則，從自身做起，透過影響力的發(fā)揮，逐步在所有員工間建立信任的環(huán)境。一個(gè)缺乏信任的組織，工作環(huán)境和文化會(huì)極度惡劣，員工分歧嚴(yán)重，甚至拉幫結(jié)派、互相指責(zé)，無法創(chuàng)造真正的價(jià)值；而一個(gè)擁有高度信任氛圍的組織，員工能夠眾志成城、高度合作，為組織創(chuàng)造出持久、突出的效益。所以，高效的領(lǐng)導(dǎo)者，必須從建立信任出發(fā)。

　　澄清目標(biāo)

　　建立圍繞目標(biāo)的體系

　　領(lǐng)導(dǎo)者的第二項(xiàng)天職是澄清組織的目標(biāo)。無論是組織的戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行，或是員工間的溝通與合作，都有一個(gè)前提，就是組織的目標(biāo)、愿景和使命必須明確，唯有一個(gè)統(tǒng)一的、清晰的目標(biāo)，才能把全體員工凝聚成命運(yùn)共同體。

　　一個(gè)明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，必須能夠回答三個(gè)問題。

　　首先，你需要完成的工作是什么？你的顧客“雇傭”你，到底希望你替他完成什么任務(wù)？

　　其次，你的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是如何和組織的整體戰(zhàn)略發(fā)生聯(lián)系的？團(tuán)隊(duì)的工作應(yīng)該如何對(duì)整個(gè)組織的使命和長遠(yuǎn)發(fā)展做出貢獻(xiàn)？

　　最后一個(gè)問題是，贏利模型是什么？企業(yè)畢竟是個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，最重要的目標(biāo)之一就是創(chuàng)造利潤。因此團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須與企業(yè)的贏利模型聯(lián)系起來，為組織創(chuàng)造效益。

　　能夠回答這三個(gè)問題，代表你已經(jīng)為組織或團(tuán)隊(duì)設(shè)立了良好的目標(biāo)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的第三項(xiàng)天職是整合體系。所謂體系，就是指為了達(dá)成特定目標(biāo)，所需要具備的一套流程、方法或一系列程序。組織即使有了目標(biāo)，如果沒有合適的體系來支持，目標(biāo)最終也只能流于空談。

　　一套卓越的體系，應(yīng)該是對(duì)應(yīng)組織最重要的目標(biāo)而加以整合的，并且能夠讓所有員工都自覺地、全力以赴地努力奉獻(xiàn)；此外，正如我前面提過的，卓越的體系應(yīng)該能獨(dú)立于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人而存在，即使在領(lǐng)導(dǎo)者離開之后，整套體系依然能夠運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　一個(gè)組織擁有的體系和流程可能很多，但其中有四個(gè)是最基本的，分別是顧客反饋體系、核心工作流程、人才管理體系，以及高效的執(zhí)行力體系。

　　顧客反饋是衡量組織效能的關(guān)鍵因素之一，組織必須建立一套縝密的體系來收集顧客信息、衡量顧客對(duì)組織的口碑以及滿意度，才能保障組織的聲譽(yù)。而核心工作流程則需要通過細(xì)致的數(shù)據(jù)分析、方案提出、實(shí)踐和回饋過程，不斷改善組織的工作程序，使之趨向完美。

　　人才管理體系主要包含如何吸引人才、設(shè)立合適的崗位、培訓(xùn)與發(fā)展人才，以及給予員工有效的報(bào)酬和激勵(lì)等，主要目的在激發(fā)員工的工作熱情和積極性，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

　　至于高效的執(zhí)行力體系，首先必須要聚焦在最重要的組織目標(biāo)上，通過事前控制來引導(dǎo)員工的行動(dòng)，并建立具有高度激勵(lì)作用的績效考核制度，以及明確的責(zé)任分工。這樣的體系將可以把大多數(shù)員工的心力集中在對(duì)組織最為關(guān)鍵的事務(wù)上，有效地把組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略落到實(shí)處，提高組織的執(zhí)行力。

　　三種領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)話

　　釋放員工潛在天賦

　　領(lǐng)導(dǎo)者的最后一項(xiàng)天職，就是要釋放員工的潛能。

　　領(lǐng)導(dǎo)者可以通過三種領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)話的方式，來激發(fā)出員工的潛力和效能。首先，要肯定每個(gè)人與生俱來的價(jià)值和潛力，每個(gè)人都有自己的獨(dú)特性和優(yōu)勢，只要能充分發(fā)揮出來，都可以成為組織中不可替代的一員。其次，要明確組織的期望和責(zé)任，只有當(dāng)員工完全了解組織的期望和目標(biāo)時(shí)，才能夠找到釋放自己潛能的方向。最后，要協(xié)助員工清除障礙，領(lǐng)導(dǎo)者不一定要手把手地帶領(lǐng)員工，但一定要適時(shí)為員工提供幫助，清除他實(shí)現(xiàn)自我道路上的絆腳石，與員工一起開辟出屬于他自身的康莊大道。

　　在這里，我們又回到前面提過的全人模式。每個(gè)人都有自己的需求、潛力、自覺和激情，領(lǐng)導(dǎo)者所要做的，就是協(xié)助員工把這一切關(guān)于自身的想法整合起來，找出屬于員工自身的方向，為組織創(chuàng)造獨(dú)一無二的價(jià)值。

　　人是由身體、心智、情感和心靈組成的，通過有效的激勵(lì)和引導(dǎo)，人們可以把自身的感覺、想象、意識(shí)和渴望整合起來，成為一個(gè)有機(jī)的整體。對(duì)個(gè)人而言，這代表著個(gè)人能力和技巧的提升；對(duì)組織而言，這意味著團(tuán)隊(duì)和整個(gè)體系的改善。

　　因此，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者是整個(gè)社會(huì)不可或缺的一種資源，他們通過激發(fā)信任、澄清目標(biāo)、整合體系，進(jìn)而釋放每個(gè)人的潛能，為組織的進(jìn)步做出貢獻(xiàn)。從更廣闊的角度來看，個(gè)人的提升也促進(jìn)了整個(gè)社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步。