文/中國人民大學教授、華夏基石管理咨詢集團董事長 彭劍鋒

　　股權激勵對于中國企業而言，總給人一種看上去很美,但實踐操作味如嚼蠟的感覺，究其原因，一是對股權激勵的期望過高，將股權安排簡單地作為激勵與保留高層管理團隊以及核心人才的靈丹妙藥，沒有認識到股權激勵是一把雙刃劍，舞不好會自傷。二是在實踐操作中面臨許多約束條件與實際困難，如不預先思考并加以解決，最終的結果會背離初衷，達不到預期效果。筆者根據咨詢實踐體會，認為中國企業在進行股權設計時，應考慮和關注以下幾方面的問題。

　　第一，股權激勵的目標

　　股權激勵的目標是什么？究競要解決什么問題，達到什么目的和目標。諸多企業在方案設計和實施之前沒有把它想清楚，因而導致方案設計和實施方向迷失。

　　股權激勵的本質是通過對人力資本價值及人力資本剩余價值索取權的承認，正確處理貨幣資本與人力資本的矛盾關系，形成利益共生共享的機制與制度安排。它是企業基于未來可持續性成長和發展的一項戰略性人力資源舉措。在實際操作中要達到兩個基本目的：一是要持續激勵企業高管團隊為股東創造更高業績，二是激勵和留住企業需要的核心專業人才及技能性人才。股權激勵的設計方案要始終圍繞這兩個基本目的而展開，這就需要在方案設計和實施中充分了解經營團隊及核心人才的內在需求結構、激勵現狀與問題，與股東及董事會成員充分溝通，雙方就股權激勵的對象、標準、條件、激勵水平等達成共識，方案的設計既要反映公司核心價值觀及人力資源戰略的價值取向，又要反映激勵對象內在的激勵訴求。

　　第二，普惠制，還是精英制

　　股權激勵的對象與范圍是股權設計中應慎重考慮的問題，是采用普惠制還是精英制，企業所屬產業性質、發展階段、員工隊伍結構不同，其選擇亦不同。一般來說，高科技企業、知識密集型企業、創業型企業更多采用普惠制，而傳統制造企業、資金密集型企業則多采用精英制。

　　就中國企業目前的狀況而言，采用普惠制的企業普遍都非常成功，比如華為、蒙牛、阿里巴巴、聯想等企業。但是，普惠制面臨兩個巨大的挑戰，一是股權分散后，企業家如何把握控制權與決策權，二是企業的繼承性和持續活力的問題。

　　普惠制本質上是一種大股東贈與制，實際上就是大股東讓渡股權。要搞普惠制，首先是老板要有境界，柳傳志、任正非、馬云、牛根生等都是比較理想的企業家，都有“散財以聚才”的理念，比如華為任正非自己的股份已經稀釋到零點幾，沒有境界是很難做到的。同時，這些企業家個人魅力很強、很自信、很霸氣、很強勢、或多或少帶點專制性，因此不怕把股權讓出去以后失去控制權。如果不具備這樣的條件，采用普惠制出讓股權很容易引起企業的混亂，這也是很多企業家所擔心的。普惠制還帶來另一個挑戰：就是企業的接班人與持續活力的問題。第一代創業型企業家即使讓渡所有的股權，也能掌控企業并保持企業的統一性，在全員持股的條件下第二代領導人很難確立權威，同時當所有員工在

　　如果實施精英制股權激勵，精英制的范圍怎么確定？是高管團隊還是核心人才？誰是核心人才？標準是什么？這在操作層面上面臨很多問題。

　　現在絕大多數企業基本上是側重于對高管人員實施股權激勵，包括很多上市公司，基本上沒有核心人才股權激勵的安排。但是對企業而言，企業的核心技術人才、核心的業務人才等對企業的持續發展起著非常重要的作用。如我國的國有企業最不穩定和留不住的是中層和專業技術人才，一頭一尾你讓他走也不走，因此，最需要股權激勵的是中層和核心的專業人才、技能性人才。這就面臨界定哪些人屬于核心人才，哪些核心人才應該受到股權激勵，如何對核心人才進行股權激勵是企業實施精英制股權激勵必須要考慮的問題。

　　第三，股權激勵與績效考評

　　股權激勵的目標之一是對經營管理者進行長期激勵，因此，對經營管理者的績效考核指標與標準也應該反映企業長期發展的業績訴求，但在企業的實際操作中，普遍采用的還是凈利潤、凈資產收益率、復合利潤增長率等短期性財務指標。還有一些企業想加入長期指標，但不知道如何確定與量化長期指標。股權激勵是長期的，考核指標是短期的，這是企業實施股權設計所面臨的第一個矛盾和問題。

　　第二個問題是企業核心的人才的股權激勵與績效考核如何掛鉤。對于企業核心的技術人才、研發人才、營銷人才等人才，不可能完全根據他們的業績來確定股權，也不可能完全跟公司總體業績掛鉤，因為他們創造價值是間接的。因此基于股權激勵的專業人才的考核就成為一個難題。

　　第三個問題是績效目標由誰來確定。原則上講，高管精英團隊的績效目標應該是由董事會來確定，但是在中國，不管是民營企業，還是國有企業，目前絕大多數企業的董事會是不起作用的，董事會要么是個象征，要么董事會跟精英班子是合二為一的，這樣就等于管理者自己給自己定指標與目標，這從理論上到實踐上都是不合理的。在這種狀態下，股權激勵成了“分臟制”或內控自我激勵制，背離了股權激勵的宗旨和目的。

　　第四個問題是如何合理確定績效目標。由于整個中國的外部市場是不確定的，所以企業很難將績效指標確定準確，要么過低、要么過高。一旦目標定低了，真正達到目標的時候，開始兌現的時候，股東往往“不認帳”，導致經理人與企業家之間的信任關系很難建立。

　　第五個問題是人為地操控股價與績效。這主要是指上市公司。很多企業的職業精英管理團隊完全可以操控績效與股價，在確定期權時通過各種方式把股價打下來，到行權時又拼命拉升股價以套現。

　　第四，股權激勵的標準

　　從理論上講，企業在確定股權激勵與分配的標準的時候，要綜合考慮三個要素：潛能、職務價值、過去貢獻。但是在企業實際操作中，基本上都是按照職務價值來進行評估，主要考慮職務價值，也就是現實價值，很少考慮未來價值與過去貢獻。從理論上講，期權激勵是對未來，不是對過去，但是民營企業在開始創業的時，很少進行股權設計，企業成長之后進行股權激勵時，就需要考慮到過去的貢獻。因此企業在確定股權激勵與分配的標準時，應綜合考慮過去、現在、未來的貢獻與價值。

　　確定股權激勵時還涉及到一個激勵水平的內部差異及結構控制問題，首先是高管人員之間究竟保持什么樣的比例。按照什么樣的方式來確定差異系數，實際上就是如何確定高管人員之間的差異比。比如有的民營企業采用的是二八原則，所謂二八原則就是在股權分配的時，20%的人占有80%的份額。在百分之八十中又有百分制二十的人占有百分之八十中的百分之八十，依此類推，層層分解比例。但在企業實際操作中，總的來說差異不大，大多上市公司是依據職務價值來確定差異系數。

　　第五，激勵

　　對于股票的來源，目前在企業實踐中主要有三種方式：一種是定向增發，現在絕大多數上市公司是通過定向增發這種方式來進行的；一種是大股東讓渡或預留股票，很多民營企業實行的就是這種方式，企業家把他自己一部分股權釋放出來給高層；還一種是通過二級市場購買，比如萬科的股權激勵，就是通過二級市場購買來實現的。

　　員工購買股票的資金從哪兒來，也是股權設計要考慮的問題。目前公司高管人員或者核心人才持股所需要的資金來源主要有以下幾種渠道:

　　員工自籌資金。中國家電業的美的、飼料業的山東六和采用得就是這種方式。這兩家企業之所以能夠做到員工自籌資金，原因在于美的和六和長期實行高薪制、高獎金制，員工有錢買得起。而對于許多企業的高管尤其是國企高管一時難以籌到足夠的現金。

　　建立獎勵基金。萬科與中國建行采用的是這種模式，但具體做法上還是有些差異。萬科根據年度利潤計劃計算并預提出員工獎金，通過與信托投資公司的合作成為信托基金，然后委托信托基金在二級市場上收購股票。也就是說，萬科的獎金先不發到個人名下，放到信托投資公司里面統一管理，等企業真正完成任務目標時，獎金落實了以后再分到個人名下。萬科模式有一個很大的問題，預提獎金購買股票是要交所得稅的，可是獎金當時還沒有實現，稅收來源是個問題，是股東出還是員工出，在實踐中很難解決。建行是分為三個部分：一部分是員工將本人年度稅前工資額的5%到10%拿出來作為出資；一部分是企業設立專項績效獎金；還有部分是獎勵基金。這三部分到了操作層面上，難度還是非常大的，因為涉及到整個績效體系細分。

　　大股東贈與。這當然最好的方式，但是絕大多數企業家做不到這一點。

　　第六，股權激勵的時效性與風險分擔

　　雖然股權激勵是一種長期激勵的制度安排，但也有很強的時效性。實際上股權激勵一旦套現以后，激勵就到了終點。這是現在實際操作中一個很大的困惑。很多人套現以后基本上就沒有什么創業激情了，工作激情陷入低谷，出現工作倦怠；還有很多人套現以后不想干實業了，變成投資家了，開始炒股票，炒期貨；還有一些人套現以后成立了自己的公司。本來股權激勵是要造就一批優秀的職業經理人，而結果則恰恰相反。股權激勵套現以后，如何實現持續激勵是目前一個很大的挑戰。

　　同時，目前許多企業的股權激勵方案只偏重于利益分享而缺乏分擔風險的機制。很多企業在設計股權激勵方案是由職業經理人來操控，必然偏向共享而避開風險的分擔。