杜亮

　　“絕對(duì)控股”不應(yīng)和“控制力”劃等號(hào)，很多時(shí)候，它以損害而非增強(qiáng)企業(yè)“活力”為代價(jià)。而有時(shí)候 ，20%的持股比例也能獲得“控制力”

　　國資委《關(guān)于推進(jìn)國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》已于2006年底出臺(tái)。意見的核心價(jià)值取向就是要“增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)的控制力、影響力、帶動(dòng)力，發(fā)揮國有經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)作用。”與該文件相配套、更具操作性的《中央企業(yè)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的指導(dǎo)意見》也處在審慎批轉(zhuǎn)的程序之中。

　　這兩份文件要解決的問題無外乎兩個(gè)：一、國有資本應(yīng)該呈現(xiàn)怎樣一個(gè)行業(yè)分布？哪些行業(yè)屬于國有資本“重點(diǎn)控制”的范圍？二、在不同行業(yè)的企業(yè)中，國有資本保持多大的持股比例是合適的？

　　對(duì)此，《關(guān)于推進(jìn)國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》也只有原則性規(guī)定，即“對(duì)需要由國有資本控股的企業(yè)，要區(qū)別不同情況實(shí)行絕對(duì)控股和相對(duì)控股；對(duì)不屬于重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域的國有資本，按照有進(jìn)有退、合理流動(dòng)的原則，實(shí)行依法轉(zhuǎn)讓，防止國有資產(chǎn)流失。”而且，迄今為止，所有的相關(guān)政策文件對(duì)于這兩個(gè)“敏感”問題也只有原則性規(guī)定。

　　類似一些原則性規(guī)定在指導(dǎo)“國有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)性調(diào)整”的實(shí)踐過程中，難免出現(xiàn)一些泛化和僵化的理解和做法。比較突出的問題有兩個(gè)，一是不區(qū)分行業(yè)地強(qiáng)調(diào)“增強(qiáng)”國有經(jīng)濟(jì)控制力；二是把“控制力”簡單等同于保持“絕對(duì)控股”(持股50%以上)地位。第一個(gè)問題比較復(fù)雜。這里只談“控制力”的問題。

　　“控制力”本質(zhì)上是一個(gè)能力特征。絕對(duì)控股代表的是大股東對(duì)該公司的“絕對(duì)控制”，而非大股東“能力”的表現(xiàn)。而不論何種類型企業(yè)，提高“贏利能力”才是根本訴求。“絕對(duì)控股”是否能提高“贏利能力”，是一個(gè)十分值得探討的問題。

　　筆者最近了解到有一家民營貨代企業(yè)，當(dāng)它100%擁有下面的分支公司時(shí)，怎么也做不大；但是當(dāng)他把持股比例調(diào)整到20%以后，企業(yè)飛速發(fā)展。這是為什么？

　　這家公司的老板當(dāng)年也是白手起家，在一個(gè)城市做貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)，通過努力，公司業(yè)務(wù)逐漸壯大。老板的雄心也越來越大，開始在全國各地建立分公司。但是，做了幾年后發(fā)現(xiàn)，這些他有100%話語權(quán)的分公司大部分只有三年的壽命：第一年，大家齊心協(xié)力，艱苦創(chuàng)業(yè)；第二年，經(jīng)營有了起色，開始贏利；到了第三年，分公司的核心管理層就和總部離心離德，另起爐灶去了。這也難怪，因?yàn)樨涍\(yùn)代理業(yè)的一個(gè)重要

　　如何增強(qiáng)“控制力”？或者說，如何能讓公司掙到更多的錢呢？苦思冥想之后，他發(fā)現(xiàn)貨代業(yè)競爭的又一個(gè)重要特點(diǎn)是，“誰的價(jià)格低誰就擁有市場話語權(quán)”。而壓低價(jià)格，就要靠規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。但是，怎么能讓各個(gè)城市的能人們從心里情愿和他干呢？他想到了“讓利”。這一次，他改變了自建分支機(jī)構(gòu)的做法，而是在各個(gè)城市尋找規(guī)模較大的民營貨代企業(yè)，和他們談判。雙方先給這家企業(yè)作價(jià)，評(píng)估后，他按照20%的持股比例入資，全部是現(xiàn)金。條件是，必須掛上“我的牌子”。這些名不見經(jīng)傳、在競爭中苦苦掙扎的民營企業(yè)一看自己能拿“大頭”，又有現(xiàn)金入帳，紛紛加盟。很快，這個(gè)老板的全國性網(wǎng)絡(luò)就重新建起來了。這種規(guī)模優(yōu)勢使得這位老板具備了和那些“巨無霸”型航運(yùn)企業(yè)談判的資格，于是價(jià)格壓到了最低。其他競爭對(duì)手則紛紛落馬。

　　這位老板將其構(gòu)筑全國性網(wǎng)絡(luò)的辦法稱為“二八法則”：就具體某個(gè)子公司而言，他完全沒有持股比例上的優(yōu)勢，掙的也是小頭。但在他整個(gè)龐大的公司體系中，子公司完全服從于他的“控制力”，而20%也是一個(gè)極為可觀的利潤分配比例了。這就是雙贏。

　　“絕對(duì)控股”不等于“控制力”。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，它以損害而非增強(qiáng)企業(yè)“活力”為代價(jià)。