【劉剛專欄】

　　合作博弈的思想可以運用于處理企業與供應鏈合作伙伴之間的關系

　　職業經理人與股東之間的關系，也可以運用于處理雇主與員工之間的關系

　　我的一位EMBA學生給我講述了他自己親身經歷的一個故事。

　　有一年年初，他的老板做出承諾：如果他所領導的部門銷售收入能從上年的5000萬元增長到1億元，并且凈利潤能從上年的200萬元增長到1000萬元，那么，凈利潤的50%將分配給他及他所領導的團隊，并煞有介事地立下了“軍令狀”。

　　伴隨著同行企業日益激烈的競爭形勢，在許多人看來，在銷售收入倍增的情況下實現凈利潤更快的增長簡直是“癡人說夢”，就連那位老板本人也沒拿它太當回事。但有意思的是，我的這位學生卻受到了莫大的激勵，并付出了極大的努力，“苦心人，天不負”，戲劇性地完成了上述增長目標。然而，面對超過500萬元的巨額獎勵，老板心頭如“割肉”般疼痛，結果，50%變成了10%，500多萬元的利潤分享計劃“縮水”為100多萬元。

　　自然，那位老板通過獎勵條款的修改，一下子省下400多萬元。但糟糕的是，我的這位學生憤然離職，另立門戶。對那位老板而言，不僅在業內崛起了一個強勁的競爭對手，而且一批優秀的員工也同時離去。類似的故事在眾多的行業中上演著。

　　雇主的聲譽

　　追求短期利益的非合作博弈思想毒害了許多企業決策者，扼殺了眾多企業的可持續發展之路。

　　趨利避害的理性經濟人是經濟學對人性的基本假定。而經濟人追求利益最大化的行為本身就蘊涵了機會主義行為的可能性。正如經濟學家薩繆爾森所說的：個人“只要能在競爭的市場蒙混過去，便會把沙子摻進食糖里去�！钡�這種機會主義行為的動機要真正演變為實際行動，是建立在交易次數有限的基礎上的。如果交易經常發生，使得博弈具有多次重復博弈的性質，參與者的不合作行為就將被合作行為所取代，非合作博弈也就演變為合作博弈。

　　道理其實很簡單，在一次性博弈中，任何一方都可以從自身利益出發，隱藏對自己不利的信息，而另一方無法甄別。但在多次重復博弈中，任何一方通過各種途徑暴露出來的信息越來越多，“廬山真面目”得以示人，真實動機很容易被對方觀察得到，此時，只有合作才能避免兩敗俱傷。

　　這種合作博弈的思想可以運用于處理企業與

　　顯而易見，雇主與雇員之間具有非常鮮明的多次重復博弈的特征。盡管雇主的食言可以暫時用各種高調的借口掩蓋過去，但只要長此以往，他的信任度就會大打折扣。美國斯坦福大學著名的博弈論大師克瑞普斯指出：對于雇主而言，建立一個可信任的名聲至關重要，這是建立企業文化的關鍵所在。盡管這條要求看起來再簡單不過，但大多數雇主為了眼前利益，卻往往難以做到。

　　大多數關于企業家聲譽研究的文獻主要研究的是他們在商品市場以及職業經理人市場上的聲譽，但作為雇主而言企業家所表現出來的聲譽卻往往被許多企業老總們所忽視。

　　諾不輕言

　　日本著名的企業家土光敏夫從雇主的角度，強調了如何建立雇主與員工之間的信任關系：“為了真正做到相互信賴，首先要努力使自己成為‘可以信賴的’，不要一味要求對方信賴自己�！弊鳛橄鄼C決策權和話語權具有強勢地位的一方，由雇主采取主動來建立信任關系具有更強的可操作性。

　　“信”是由“人”和“言”兩個字根組成的，人言為信，雇主可信賴的前提在于：慎重許諾，在向員工做出承諾之前，必須深思熟慮。我是否有做出某項承諾的必要？我做出的這項承諾是否有實施的基礎？

　　在這一點上，很多人是吃過虧的，往往話從口出，卻沒有過腦子。在下屬面前表態之后，才發現兌現不了，或者有意回避這個問題，仿佛什么事都沒有發生過，或者刻意修改各種標準，違背當初的諾言。無怪乎蘇格拉底感嘆：“人有兩耳雙目，只有一舌，因此應多聽多看少說。”對于企業老總們來說，對員工信守諾言的前提就在于諾不輕言，承諾太多、太滿，自然很容易破壞諾言，“狼來了”喊多了，最后自然也就無人相信，公信力也就無從說起。

　　上面所談到的那位老板之所以陷入困境，也與他做出激勵決策之前缺乏必要的調查研究分不開。他沒有認真、系統地思考過以下問題：相對于競爭對手而言，該業務部門的優劣勢何在？員工們還有多大的潛力可挖？獎勵的標準到底定多少合適？

　　當然，當員工對企業的某項政策還心存疑慮的時候，適時的許諾將具有很好的示范效應，具有很強的激勵作用。戰國末期，商鞅在秦國實行變法，起初老百姓對變法不信。于是，商鞅令人在城南門外樹起一根三丈長的木樁，并廣而告之：誰能將木樁拔起并移至北門，就能獲得賞金十兩。沒有人相信，商鞅再次重申了這一聲明，并且將賞金提高到五十兩。終于，有位年輕人挺身而出，獲得了五十兩賞金。商鞅從此得到了人們的信服。

　　諾不輕棄

　　各種承諾效用的發揮，需要強有力的實施機制。這對雇主提出了嚴格的要求：第一，真正做到一言九鼎，“言必信，行必果”；第二，即便事前考慮欠周詳，要算“大賬”，不圖一時、一事之利，而看長遠、看全局；第三，嚴于律己，以身作則，將自己與員工置于一視同仁的位置上，不能有任何特權。

　　雇主承諾兌現的作用機制在于：它讓員工形成一種穩定的心理預期。員工們非常清楚：只要努力了，就有所收獲；努力程度越高，收獲越大。這樣，努力程度與心理預期之間就建立起了有效的價值鏈接系統。

　　沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓就是這樣一位重信守諾的企業家。有一次，他答應員工：如果公司業績出現飛躍，他會穿上草裙與夏威夷衫，在華爾街上跳草裙舞。結果，當年公司的營業額超出沃爾頓的預料，于是，他果真在美國金融之都——華爾街上大跳草裙舞，被報界大肆曝光。在國人的眼中，作為一個公司的掌舵人，沃爾頓的做法也許顯得瘋瘋傻傻。但這種舉動的可貴之處就在于：它維護了一個公司掌舵人可信任的聲譽。

　　毫無疑問，雇主的聲譽機制建立在真正的人本管理的基礎上。在沃爾頓生命的最后一段時間里，他將自己52年零售生涯中積攢的經驗和感受寫進“成功十大法則”。他寫道：“和同仁分享利潤，視同仁為伙伴，同仁也會以你為伙伴”；“凡事和同仁溝通，他們知道越多，越能理解，也就越關心，如果他們真的關心，就沒有任何事物可以阻擋他們”；“感激同仁對公司的貢獻”；“成功要大肆慶祝”，而正是這些讓沃爾瑪迅速崛起并連續4年憑借銷售收入蟬聯