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　　張新民，1962年12月生。企業財務質量分析理論的創立者。對外經濟貿易大學國際商學院院長、教授，博士生導師。全國MBA教育指導委員會委員。中國會計學會理事、中國對外經濟貿易會計學會常務理事。資深英國特許公認會計師(FCCA)。

　　10月23日-10月29日，新浪財經把一周的時間留給張新民。----編者按

適度的財務寬松反而有利于企業發展     10月25日  星期三

　　文/張新民

　　背景案例：2002年3月的某一天下午5點以后，我在校園下班回家的路上遇到了兩位外地某企業來京出差人員。他們問我：你們學校有沒有招待所？我說有。您二位可以到我校

留學生公寓去。他們說已經去過了，費用太高，單位不能報銷。經進一步交談我得知，他們是來我校附近參加一個會議的。會議安排的住宿標準高于該單位的報銷標準。為了尋找符合單位報銷條件的招待所，他們在下火車后已經從下午兩點找到了5點。

　　與他們交談以后，我思考了這樣幾個問題：第一，是什么逼得這兩位代表企業對外展示形象的人士，在經歷了漫長的火車旅行以后，還要為了區區住宿費而如此奔波、狼狽不堪、尊嚴盡失？第二，在他們最終找到符合單位報銷條件的招待所以后，第二天開會時，他們還會以自己是本單位的人而驕傲，還會不經過思想斗爭就為維護本單位的形象而吶喊嗎？第三，在這個過程中，企業得到了什么？失去了什么？

　　一、過于“摳門”的財務管理手段會使企業的員工心理壓力加大、失去對企業的忠誠、破壞企業已有的和諧氣氛

　　前面的案例折射出該企業在費用預算管理方面的特點：企業通過制定嚴格的費用開支標準來達到控制費用支出、降低企業成本、提高企業賬面業績的目的。簡言之，就是通過“摳門”的財務管理辦法實施成本費用控制。

　　在企業財務管理實踐中，“摳門”的財務管理辦法還有很多表現：不準打私人電話；不同職級的員工使用不同的交通工具、執行等級森嚴的住宿開支標準；部分中外合資企業對中外員工采用極為懸殊的差別薪酬計劃、極力壓低中國本土員工待遇；降低普通員工的工作設施配備水平，使其在完成工作的過程中不得不付出更多的時間和體力；等等。

　　應該說，企業有充分的理由實施上述“摳門”的財務管理辦法。而且，在其他條件相同的情況下，企業的財務業績會因實施上述財務管理方法而得到改善。但是，這只是一種靜態的、一廂情愿的、想當然的思維方式。殊不知，這種“摳門”的財務管理方法有可能對企業人文環境造成極大的破壞：首先，會導致員工認為企業對自己時間和尊嚴的不尊重，從而會嚴重影響員工的工作熱情：第二，會導致企業的其他部門與財務管理部門的對抗或者抵觸心理，從而會嚴重影響企業內部不同職能管理部門之間的協調與協作；第三，會導致員工在較大的心理壓力條件下，失去對企業的忠誠，工作積極性大大降低，工作質量下降，浪費提高；等等。在上述多種因素制約下，企業的財務業績不但不會提高，還有可能惡化。

　　這就是說，在很多情況下，過于“摳門”的財務管理辦法得不償失。

　　二、不存在“唯一正確”的財務管理手段，任何財務管理手段的實施，都要考慮企業環境的因素和人的因素，都要考慮企業的發展目標

　　必須明白：在企業內部，不僅僅只有財務管理部門和財務管理工作者在維護企業的利益，其他部門在正常情況下都是在維護企業的利益。而企業整體利益的維護與提高一定是各個部門協調運作的結果：企業的成功，絕不能簡單地歸于財務管理部門的成功，或者人力資源管理部門的成功、或者營銷部門的成功，而是在成功面前，人人有功。

　　我發現，不在少數的財務管理部門和財務管理工作者經常習慣于在事后說“這不行”，而不習慣于在事前說“應該怎么才能行”。這是一種“執法者”、“監督者”或者“控制者”的天然心態。我認為，這種心態必須改變。

　　仔細思考和總結一下：在我們自己的日常生活和企業管理實踐中所做的眾多決策里面，有多少屬于“唯一正確”、“不這樣不行”的決策？我們會發現，原來真正屬于“唯一正確”、“不這樣不行”的決策還真不多，大多數決策反而屬于“既可以這樣，也可以那樣”的情形。本來就該如此：即使是每個人自身所做的決策，都可能是不同想法“博弈”的結果，何況有眾多站在不同立場的人所參加的活動的決策呢？

　　因此，我想強調，不存在“唯一正確”的財務管理手段，任何財務管理手段的實施，都要考慮企業環境的因素和人的因素。但是，在財務管理手段的實施過程中，一定要考慮企業的發展目標，以企業發展的根本目標作為導向。

　　三、適度的“財務寬松”反而有利于企業發展

　　既然過于“摳門”不行，那我們就要考慮“財務寬松”問題了。我要說的是，這里的“財務寬松”，決不是鼓勵浪費企業的財務資源，而是指在財務管理和財務控制過程中，應該結合企業的具體情況，考慮彈性化的管理方法，并在一定的條件下，適度滿足企業員工或部門在費用開支上需求。

　　例如，我們都知道，對企業職能部門費用預算的編制，既可以采用增量預算方法，又可以采用零基預算方法。增量預算方法的基本思路是承認企業有關部門過去發生的支出是合理的，一般重點考慮預算期對財務資源的增量需求，其預算安排采用“存量加增量”的思維模式；而零基預算則只考慮有關部門對財務資源的需求，只對必要的需求安排財務預算，其預算安排采用“只考慮未來需求，不考慮歷史慣性”的思維模式。顯然，從嚴格的預算管理角度來說，零基預算是一個較為理想的管理方法，它應該在新設立的企業或者部門中實施。但是，在一個已經形成既定的費用支出規模和結構的企業中，可能實施增量預算、基本上滿足有關部門的費用的開支需求是一個比較現實的選擇：這種管理方式，既有利于調動有關部門的積極性，也有利于維持企業已有的人際關系氛圍。否則，如果不管企業的具體情況，采用零基預算管理方法，將極有可能使得企業的有關部門采取消極對抗或者抵觸情緒，從而抵消掉因為采用零基預算所帶來的財務利益。

　　四、合理運用適度的“財務寬松”管理方法，實現企業的良性發展

　　財務管理部門必須讓其他相關部門明白：對有關費用開支不采用剛性的管理手段，并不是財務部門“傻”到不知道去控制某些費用的程度，而是綜合考慮各種因素以后所采用的人性化的管理手段。對那些明顯的不合理開支、損害企業整體利益的支出要堅決抵制，不能予以滿足。絕不能讓有關部門和人員在享受到“財務寬松”的管理方法的同時，在背后“偷著樂”，并嘲笑財務管理部門“傻”。

　　因此，合理運用適度的“財務寬松”管理方法，實現企業的良性發展，就要求企業的財務管理部門在費用控制與人氣的提升、費用控制與職能部門之間的協調、費用控制與企業預算期財務目標的實現、費用控制與企業長期發展目標的實現、費用控制與企業人文環境的維持等方面尋求平衡，表現出智慧。我相信絕大多數企業財務部門的管理者有這樣的智慧。