- 陳曉萍

　　我的手邊有一本《財富》雜志，2006年第一期，宣布2006年度美國企業的100個最佳雇主。《財富》雜志評選最佳雇主的評選標準由硬性和軟性兩部分組成。硬性指標包括公司的雇員組成(特別是女性和少數族裔成員的比例)、新增工種或工作崗位的比例、員工離職率、員工每年受培訓的小時數、員工的年薪等等。軟性指標則包括員工的工作滿意度、公司政策的公平性、公司對員工的尊重程度、員工對公司的自豪感、公司是否照顧員工工作和生活的平衡等。

　　那些經常在最佳雇主榜上題名的公司，恰恰是這些年來成長迅速、業績卓著的公司。在這些公司的帶領下，這些年來許多公司在對待人力資源的態度上都發生了改變，開始由過去將人力資源看成企業的成本漸漸變成將其看成是公司不可被其他企業復制的核心競爭力的源泉。由此可見，評選最佳雇主為衡量企業的成功設置了除股值和利潤之外的人文標準，而該標準則變成了企業又一個值得努力和追求的目標。

　　這里涉及到評獎的意義問題。從心理學的角度，獎勵和懲罰因為是用外在誘因作為手段來引發行為，不可避免地存在削弱內在行為動因的副作用。但是，獎勵的積極作用卻絕對不能忽視，尤其當獎勵的結果為非物質性的時候。

　　我個人曾經就獎勵和懲罰對合作行為的長期效應做過一系列的實驗。在實驗的第一階段，有一組參與者被告知如果他們選擇合作，而且是對團隊績效貢獻最大的成員，那么就會得到一定的物質獎勵；另一組參與者則被告知如果他們不選擇合作，或者是對團隊績效貢獻最小的成員，那就會受到一定的物質懲罰；而在控制組的參與者則被告知不管他們選擇合作還是不合作，都不會受到獎勵或者懲罰。實驗的結果表明，在“獎勵”和“懲罰”情境中的參與者比控制組中的參與者更愿意合作，貢獻量更多。

　　在實驗的第二階段，我們撤除了獎勵和懲罰的措施，讓所有的參與者自行選擇合作或不合作，誰也不會得到獎勵或受到懲罰。結果發現那些原先在“獎勵”或“懲罰”實驗情境中的參與者顯著減少了其合作程度，大大降低了自己對團隊的貢獻量；而控制組中的參與者非但沒有減少其貢獻，反而有所增加。我們分析，之所以產生這樣的結果是因為當行為的外在誘因顯著的時候，人可能更容易把自己的行為解釋成由外在因素引起。在這個實驗中，那就是：“我之所以合作是為了得到獎勵”，或者“我合作是因為我想避免懲罰”，而忽視了為什么設立獎勵和懲罰制度背后的真正原因。因此，我們假設，如果我們在使用獎懲制度的同時充分解釋和強調其背后的基本理念，那么就有可能使團隊成員真正從內心認同合作行為，而不僅僅想著得到獎勵或避免懲罰。而發自內心的合作行為在獎懲制度撤除之后，應該能夠依然堅持。

　　于是，我們又設計了一個新的實驗，在這個實驗中，我們設計了三種情景，一種是獎勵制度加上理念解釋，第二種是懲罰制度加上理念解釋，第三種則是光有理念的解釋而沒有獎懲制度。結果發現在實驗的第一階段，與控制組相比，這三種實驗情景都顯著誘發了合作行為。有意思的是在實驗的第二階段，當我們將獎懲制度和理念解釋全部撤除的時候，發現只有一組參與者繼續保持了高合作的行為，而其余兩組則顯著降低了合作程度。保持高合作行為的實驗情景就是第三種：僅有理念解釋的情景。從這個實驗的結果可以推斷，誘發內在的行為動因才可能使一種行為持續下去，而僅靠外在因素誘發的行為則很難持久。

　　回到最佳雇主的評選，因為評上與否并不直接影響一個企業的業績，如果一個企業不是從內心深處認同評選的理念，就沒有必要去湊這個熱鬧，參與這個評選。在這個意義上，這個評選注重的更是非物質性的內在因素，試圖誘發的是對理念的認同。

　　評獎的積極意義，正在于此。