商學(xué)院封面文章：利他競(jìng)爭(zhēng)力

http://www.sina.com.cn 2010年02月02日 16:56 《商學(xué)院》

201001商學(xué)院封面圖片。

　　Cover Story 封面文章

　　利他競(jìng)爭(zhēng)力

　　一個(gè)沒有紅綠燈的十字路口。因?yàn)闆]有紅綠燈，所以車從四個(gè)方向涌進(jìn)來，進(jìn)退不得，引起了交通大混亂。如此這般，混亂的問題得不到解決。我們現(xiàn)實(shí)中的經(jīng)濟(jì)環(huán)境似乎如出一轍。我們想光明正大地做好生意，然而，總是有各種各樣的困難阻礙著我們。

　　這是因?yàn)槲覀兿朐谄矫娼徊娴氖澜缰星蠼狻Ｈ绻由稀案叨取边@個(gè)因素—即加入立體的視點(diǎn)來看，將會(huì)怎么樣呢？就是說，這個(gè)十字路口不是平面交叉而是立體交叉—是的，即使沒有紅綠燈，汽車也可以順暢通過。

　　通過用三維的觀點(diǎn)來觀察二維的問題，就可以導(dǎo)出簡(jiǎn)單明快的答案。日本管理四圣之一稻盛和夫引用稻盛財(cái)團(tuán)副理事長(zhǎng)、世界著名數(shù)學(xué)家廣中平佑先生所說的這個(gè)例子，說明“看似復(fù)雜的現(xiàn)象，其實(shí)不過是簡(jiǎn)單的投影”，這也是廣中平佑解答出迄今為止誰都沒有解開的數(shù)學(xué)難題時(shí)說的。

　　所以，“改變視點(diǎn)，或者把視點(diǎn)提高一個(gè)觀察角度重新來看待問題，其實(shí)答案就簡(jiǎn)單明快地出來了。我們確實(shí)應(yīng)該具備把事物簡(jiǎn)單化、直截了當(dāng)把握本質(zhì)的‘高遠(yuǎn)視野’。只有遠(yuǎn)離自私利己的狹隘心胸，擁有博大、光明磊落的利他胸懷，才能擁有這種‘高遠(yuǎn)視野’”，也就是從目標(biāo)管理轉(zhuǎn)向價(jià)值觀管理。稻盛和夫先生經(jīng)營的兩個(gè)世界500 強(qiáng)企業(yè)，向我們證實(shí)了其自利利他的理念及其可行性。這也或許是中國企業(yè)家面對(duì)復(fù)雜現(xiàn)實(shí)問題的一個(gè)新的解決視角。

　　何為競(jìng)爭(zhēng)力？簡(jiǎn)單說，就是不可替代的要素。在信息可以充分共享、技術(shù)等優(yōu)勢(shì)只是短期的“曇花一現(xiàn)”的當(dāng)代經(jīng)濟(jì)體中，最終成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的只是價(jià)值觀的前進(jìn)性。所以處于高速發(fā)展經(jīng)濟(jì)中的中國企業(yè)也許應(yīng)該停下來做一些哲學(xué)思考了。我們或者可以說“利他”是企業(yè)管理進(jìn)化的最高級(jí)階段，也是競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展的最高級(jí)階段。

　　| 開篇

　　商業(yè)文明新動(dòng)力——利他競(jìng)爭(zhēng)力

　　四種利他競(jìng)爭(zhēng)力

　　| 經(jīng)典案例

　　京瓷 50年的哲學(xué)與實(shí)學(xué)

　　專家解讀

　　競(jìng)爭(zhēng)力在于全方位“利他”

　　案例鏈接·運(yùn)營理念

　　五次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的五點(diǎn)經(jīng)營對(duì)策

　　學(xué)習(xí)解讀

　　商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)新解讀

　　| 中國啟示

　　觀點(diǎn)

　　中國企業(yè)需要新管理哲學(xué)

　　管理新哲學(xué)·員工利益

　　聯(lián)想是誰的

　　管理新哲學(xué)·客戶利益

　　青島啤酒的報(bào)表哲學(xué)

　　管理新哲學(xué)·社會(huì)利益

　　萬科新地產(chǎn)心態(tài)

　　利他的動(dòng)機(jī) 自利的結(jié)局

　　管理新哲學(xué)·CEO價(jià)值觀

　　堅(jiān)守價(jià)值觀有原則地領(lǐng)導(dǎo)

　　實(shí)踐價(jià)值觀和個(gè)人原則

　　| 結(jié)語

　　自利則生利他則久

　　開篇

　　商業(yè)文明新動(dòng)力——利他競(jìng)爭(zhēng)力

　　文／金碚

　　“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”是經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和現(xiàn)象進(jìn)行理論描述和分析的基石。所謂的經(jīng)濟(jì)人，就是具有追求自身利益最大化理性動(dòng)機(jī)的人。經(jīng)典經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)，所有的微觀經(jīng)濟(jì)行為主體都是經(jīng)濟(jì)人，并認(rèn)為，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有效發(fā)揮資源配置功能的制度下，每個(gè)人都追求個(gè)人利益最大化，結(jié)果是能夠?qū)崿F(xiàn)社會(huì)福利最大化(而當(dāng)市場(chǎng)具有缺陷時(shí)，可以由政府干預(yù)來進(jìn)行彌補(bǔ))。因此，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本邏輯是：每個(gè)人都主觀上為自己，而客觀上為他人(社會(huì))。

　　從這樣的邏輯來推論，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，或者經(jīng)濟(jì)進(jìn)化的前提，是行為人的利己動(dòng)機(jī)，而具有利他動(dòng)機(jī)的微觀經(jīng)濟(jì)主體是難以同具有利己動(dòng)機(jī)的微觀經(jīng)濟(jì)主體相競(jìng)爭(zhēng)的，所以，最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)也一定是將利己動(dòng)機(jī)和行為達(dá)于極致的企業(yè)。那么，這樣的理論(以下簡(jiǎn)稱“利己競(jìng)爭(zhēng)力”)真的是邏輯嚴(yán)密的，并且真的是能夠反映客觀現(xiàn)實(shí)的嗎？換句話說，競(jìng)爭(zhēng)力只能來源于利己動(dòng)機(jī)嗎？而利他動(dòng)機(jī)和行為總是削弱競(jìng)爭(zhēng)力的嗎？

　　利己競(jìng)爭(zhēng)力理論的缺陷

　　利己競(jìng)爭(zhēng)力的理論在邏輯和解釋現(xiàn)實(shí)中是有缺陷的。如果按照完全利己的邏輯，一個(gè)人所獲得的財(cái)富(收入和財(cái)產(chǎn))達(dá)到或超過了終身消費(fèi)的需要，為什么還要追求更多的財(cái)富？企業(yè)所有者和經(jīng)營者為什么要以“百年企業(yè)”和“長(zhǎng)壽企業(yè)”為目標(biāo)？按照個(gè)人利己主義原則，百年之后的企業(yè)與現(xiàn)在的企業(yè)所有者和經(jīng)營者有什么關(guān)系？再試想，在一個(gè)以個(gè)體利益最大化為動(dòng)力和目標(biāo)的企業(yè)里，每個(gè)企業(yè)員工都追求個(gè)人利益最大化目標(biāo)——以最少的工作爭(zhēng)取最高的收入，這樣的企業(yè)能夠有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？因此我們不能僅僅假定企業(yè)是利己經(jīng)濟(jì)人，而員工卻不是利己經(jīng)濟(jì)人。可見，徹底的經(jīng)濟(jì)人利己行為邏輯在現(xiàn)實(shí)中的真實(shí)性是值得懷疑的，即利己競(jìng)爭(zhēng)力在邏輯的徹底性上是有缺陷的，而且也同日常現(xiàn)象存在明顯的不一致。進(jìn)一步說，利己競(jìng)爭(zhēng)力的缺陷還在于，人們很難界定什么是“利己”，所謂的個(gè)人利益最大化是指每個(gè)人的收入所得最大化還是消費(fèi)的最大化。

　　以經(jīng)濟(jì)人假說和利己競(jìng)爭(zhēng)力為前提的經(jīng)濟(jì)分析方法具有機(jī)械論的邏輯，這樣的直接歸因邏輯并不能完全解釋復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。現(xiàn)實(shí)社會(huì)中各種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象復(fù)雜交錯(cuò)，我們可以發(fā)現(xiàn)，在自然界，也并不是所有的生物競(jìng)爭(zhēng)都是出于純粹利己的動(dòng)機(jī)。除了達(dá)爾文式的生物競(jìng)爭(zhēng)被接受為自然(生物)進(jìn)化機(jī)制的理論解釋，科學(xué)家們也發(fā)現(xiàn)了越來越多的不同于以利己動(dòng)機(jī)作為特征的競(jìng)爭(zhēng)和進(jìn)化現(xiàn)象，例如，發(fā)現(xiàn)自然界中的很多生物并不是完全利己的，比如像蜂蟻等動(dòng)物的群體互利關(guān)系等。究竟是完全“利己”的生物更具競(jìng)爭(zhēng)力還是具有“利他”行為的生物更具競(jìng)爭(zhēng)力，是一個(gè)值得深入研究的問題。

　　主觀為他人的可能性

　　隨著商業(yè)文明的發(fā)展，社會(huì)對(duì)企業(yè)以及個(gè)人的利他要求越來越高，一個(gè)不利他的企業(yè)可能就會(huì)生存不下去，比如環(huán)境保護(hù)，這是社會(huì)要求企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。一個(gè)企業(yè)如果不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，一切從利己的目標(biāo)出發(fā)，例如嚴(yán)重破壞環(huán)境，就可能損害其競(jìng)爭(zhēng)力，甚至無法生存。因?yàn)樗男袨椴粌H會(huì)違反法律，而且在道德上也不被社會(huì)接受。在很多發(fā)達(dá)國家，企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，越來越多的消費(fèi)者不愿購買污染環(huán)境的企業(yè)的產(chǎn)品。越來越多的企業(yè)不愿意和沒有社會(huì)責(zé)任心的企業(yè)合作。沃爾瑪是一個(gè)典型的例子，過去的沃爾瑪堪稱一個(gè)典型的“經(jīng)濟(jì)人”。它一直宣稱企業(yè)最大的社會(huì)責(zé)任就是利潤(rùn)最大化—利己。它反對(duì)成立工會(huì)，從不參加募捐等公益活動(dòng)，拒絕承擔(dān)社區(qū)公益等社會(huì)責(zé)任。沃爾瑪以及極端自由主義經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，企業(yè)完全的利己行為保證了為消費(fèi)者提供最便宜的商品，也保證了企業(yè)效率和利潤(rùn)最大化，更使企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則也得以有效運(yùn)行，而企業(yè)的利他行為反而是破壞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制的。但是，后來沃爾瑪?shù)牟呗园l(fā)生了明顯的改變。它越來越認(rèn)識(shí)到企業(yè)社會(huì)責(zé)任的重要。可以說，即使從適者生存的競(jìng)爭(zhēng)原則看，社會(huì)環(huán)境也正在變得更適合具有利他行為的企業(yè)，而不利于極端利己的企業(yè)。

　　當(dāng)然，企業(yè)利他行為的產(chǎn)生發(fā)展和利他競(jìng)爭(zhēng)力的形成和變化是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。首先是策略性利他，即主觀利己，客觀利他。而后，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中要求員工具有職業(yè)道德和對(duì)企業(yè)的忠誠，從而形成集體性利他動(dòng)機(jī)。以后又會(huì)形成對(duì)各種利益相關(guān)者“共贏”的互利性利他動(dòng)機(jī)和行為。最后會(huì)升華成社會(huì)性利他。當(dāng)商業(yè)文明更成熟、競(jìng)爭(zhēng)更激烈充分、競(jìng)爭(zhēng)信息更透明(媒體更發(fā)達(dá))、世界聯(lián)系更緊密的時(shí)候，這種主觀價(jià)值上的利他將會(huì)更強(qiáng)烈。四種利他行為(見左頁《四種利他競(jìng)爭(zhēng)力》)具有不同的性質(zhì)，后三種利他行為都比策略性利他行為更進(jìn)一步傾向于利他的目標(biāo)價(jià)值，它們和策略性利他的區(qū)別在于：企業(yè)不是為了規(guī)避制裁才不得不作出利他行為，而是主觀上認(rèn)為利他本身就是行為目標(biāo)的組成因素。而第四種社會(huì)性利他行為最具有獨(dú)立的性質(zhì)特征，因?yàn)樗墙?jīng)濟(jì)人假設(shè)無論如何擴(kuò)大概念外延也無法包含的，即利他目標(biāo)本身就是個(gè)人或企業(yè)追求的價(jià)值。

　　利他動(dòng)機(jī)是否可以產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力

　　也許利他行為的存在是可以被大多數(shù)人所認(rèn)同的。問題是，對(duì)于企業(yè)，利他動(dòng)機(jī)真的也可以形成競(jìng)爭(zhēng)力嗎？過去，人們可能認(rèn)為利他競(jìng)爭(zhēng)力是有邏輯悖論的。因?yàn)椋ǔＵJ(rèn)為，利他行為一定會(huì)產(chǎn)生額外成本，就會(huì)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生不利影響。一般認(rèn)為，利他活動(dòng)是企業(yè)的“社會(huì)負(fù)擔(dān)”，是削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的因素，因此，企業(yè)的利他行為只能是在總體上依賴?yán)盒袨槎@得很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力后，有能力付出一些成本而做些善事而已。按照這樣的邏輯，企業(yè)實(shí)際上是不可能從利他動(dòng)機(jī)出發(fā)而獲得能夠同以利己為動(dòng)力的其他企業(yè)相匹敵的競(jìng)爭(zhēng)力的。

　　但是，確實(shí)有企業(yè)家告訴我，利他是能夠產(chǎn)生比利己更強(qiáng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的。例如，稻盛和夫在他《活法》一書中，令人信服地告訴我們他的實(shí)踐確實(shí)可以證明，利他動(dòng)機(jī)和目標(biāo)可以產(chǎn)生強(qiáng)大的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。京瓷就是一個(gè)例子，在這個(gè)企業(yè)里上上下下、對(duì)外對(duì)內(nèi)，都奉行“奉獻(xiàn)社會(huì)、奉獻(xiàn)人類”的理念。稻盛和夫從企業(yè)經(jīng)營的角度論述了這些有利于社會(huì)的動(dòng)機(jī)和行為是如何保證企業(yè)具有更強(qiáng)的生命力的，而那些純粹利己的企業(yè)是如何失敗的。

　　這樣，就產(chǎn)生了一個(gè)同市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“主觀為自己，客觀為他人”的一般邏輯相對(duì)的另一個(gè)邏輯：“主觀為他人(社會(huì))，客觀為自己”。這樣的邏輯在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中是否能夠普遍有效，是一個(gè)需要深入觀察研究的問題，但是，至少在一些企業(yè)、一些領(lǐng)域中有效，是我們可以確信的。

　　利己或是利他的動(dòng)機(jī)和行為在企業(yè)發(fā)展的不同階段是具有不同意義的。在企業(yè)發(fā)展初期，必須面對(duì)殘酷的生存競(jìng)爭(zhēng)，為了讓自己生存下去，企業(yè)不得不更多地從利己目標(biāo)(自我生存)出發(fā)。中國企業(yè)在改革開放以后的一段時(shí)期大都處在這樣的發(fā)展階段，以至于社會(huì)評(píng)價(jià)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)準(zhǔn)主要就是利潤(rùn)指標(biāo)。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)實(shí)力不斷增強(qiáng)，企業(yè)的利他和利己動(dòng)機(jī)就開始發(fā)生演變。從越來越具有策略性利他行為開始，逐漸形成普遍的職業(yè)性利他行為、集體性利他行為。最后，產(chǎn)生越來越強(qiáng)的社會(huì)性利他輿論、動(dòng)機(jī)和行為。因此，利他競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上也是競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物。它同商業(yè)文明的進(jìn)步具有同樣的客觀邏輯必然性。因?yàn)椋瑥V泛的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)與外界的聯(lián)系更加緊密，同社會(huì)的利益更為密切，因此，我們可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的時(shí)候，社會(huì)對(duì)企業(yè)行為的利他性要求越來越高。企業(yè)必須適應(yīng)這樣的生存環(huán)境，從被動(dòng)的策略性的利他演變?yōu)槔膬r(jià)值觀和企業(yè)文化。

　　當(dāng)然，盡管利己和利他并無絕對(duì)的界限，相互可以轉(zhuǎn)化，但是兩者還是有性質(zhì)差別和明確的概念界定的。利己與利他的本質(zhì)區(qū)別在于，只有當(dāng)企業(yè)具有利他動(dòng)機(jī)，而不僅僅是策略性利他行為的時(shí)候，才可以被認(rèn)定具有了利他競(jìng)爭(zhēng)力。利他競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)大的一個(gè)重要標(biāo)志，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力升華為更高階段的一個(gè)重要標(biāo)志，也是商業(yè)文明發(fā)展到更高階段的一個(gè)重要標(biāo)志。因?yàn)椋髽I(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，并不只是遵循簡(jiǎn)單的叢林法則、你死我活、零和博弈；而且也可以有追求雙贏、實(shí)現(xiàn)互利的更加文明的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。而文明競(jìng)爭(zhēng)總是會(huì)超越叢林法則的野蠻競(jìng)爭(zhēng)，形成更有效的競(jìng)爭(zhēng)秩序。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)秩序中，利他競(jìng)爭(zhēng)力將發(fā)揮越來越重要的作用。

　　四種利他競(jìng)爭(zhēng)力

　　策略性利他即利他的行為完全出自于實(shí)現(xiàn)利己的目標(biāo)，也就是說“利己是目的，利他是手段”。例如，為了自己賺更多的利潤(rùn)，將產(chǎn)品質(zhì)量做得更好，從而讓客戶更多地買自己的產(chǎn)品，不買或少買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。這類策略性利他，可以表現(xiàn)為“消費(fèi)者是上帝”、“周到的服務(wù)”、“顧客永遠(yuǎn)正確”等商業(yè)理念和行為。可見，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中，“策略性利他”是大多數(shù)企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的手段。

　　職業(yè)性利他即競(jìng)爭(zhēng)中的策略性競(jìng)爭(zhēng)手段演化為職業(yè)價(jià)值(或者職業(yè)道德)。這樣，各類職業(yè)人，包括企業(yè)為員工，將利他觀念和行為內(nèi)化為自己所從事的職業(yè)要求甚至是職業(yè)本能。因此，各類職業(yè)人和企業(yè)員工在從事自己的工作時(shí)，主觀上(在很大程度上)已經(jīng)不再出于自己利益最大化的算計(jì)，而是將利他目的作為直接的動(dòng)機(jī)。例如，醫(yī)生治病救人、警察出勤、工程師完成項(xiàng)目、教師授課育人等，都有自己的職業(yè)道德(職業(yè)價(jià)值)，因此，他們的行為更多地出于或基于利他的職業(yè)價(jià)值，而不是利己的個(gè)人私利最大化。企業(yè)員工也是這樣，越是優(yōu)秀的、不可或缺的重要崗位員工，越是具有職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)。他們即使在選擇就業(yè)崗位時(shí)主要是出于利己動(dòng)機(jī)，而在工作崗位上完成職業(yè)任務(wù)時(shí)的動(dòng)機(jī)和行為也主要是由職業(yè)道德所驅(qū)使。

　　集體性利他即個(gè)人的動(dòng)機(jī)和行為不是為了個(gè)人利益的最大化，而是為了團(tuán)體利益的最大化，甚至寧可犧牲個(gè)人利益而維護(hù)團(tuán)體利益。這樣的利他動(dòng)機(jī)和行為是非常常見的。當(dāng)然，集體性利他競(jìng)爭(zhēng)力因素取決于如何界定“集體”和“個(gè)體”。為了被界定為“集體”利益的動(dòng)機(jī)屬于“利他”，為了被界定為“個(gè)體”利益的動(dòng)機(jī)則屬于“利己”。而界于集體和個(gè)體之間可以有“小集體”。而為了小集體的利益是屬于利己還是利他，取決于判斷的視角或利益立場(chǎng)。這說明，利己和利他并非截然區(qū)分，兩者間存在相當(dāng)大的模糊空間。

　　社會(huì)性利他即個(gè)人或企業(yè)的動(dòng)機(jī)服從為了社會(huì)利益或他人利益的目的，而不是行為人自身的利益。例如，主動(dòng)而非被動(dòng)的環(huán)境保護(hù)、慈善行為、使用比化石能源價(jià)格更高的清潔能源等。社會(huì)性利他行為的性質(zhì)在于價(jià)值觀的改變，即在主觀上將商業(yè)活動(dòng)作為造福社會(huì)的行為，而且認(rèn)為利他本身就具有真實(shí)價(jià)值。也就是說，在價(jià)值觀上認(rèn)為更關(guān)注相關(guān)利益者——員工、消費(fèi)者、社區(qū)、社會(huì)等等的利益，本身就是值得追求的目標(biāo)，而不是為了自身利益而不得不采取的手段。

　　京瓷 50年的哲學(xué)與實(shí)學(xué)

　　文／楊澍

　　走進(jìn)日本京瓷株式會(huì)社北京代表處，墻上貼著一句鼓勵(lì)員工的口號(hào)：“回到經(jīng)營原點(diǎn)，深思熟慮，言出必行，創(chuàng)造下一個(gè)飛躍。”這家1959年由稻盛和夫創(chuàng)立的企業(yè)走過了50個(gè)年頭，一元復(fù)始，京瓷要在第51年續(xù)寫自己50年盈利的奇跡。“經(jīng)濟(jì)危機(jī)給制造業(yè)也帶來了很大沖擊，但是在2008-2009會(huì)計(jì)年度，我們還是實(shí)現(xiàn)了盈利。雖然現(xiàn)在市場(chǎng)需求在增加，但是我們還是強(qiáng)調(diào)回到我們經(jīng)營的原點(diǎn)，使銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化。”首席代表山田正晴說。采訪中，山田代表不時(shí)在紙上做著記錄，紙張背面打印著日語文件。

　　京瓷北京代表處，編制4人，除山田代表外，一位助理，外加會(huì)計(jì)和總務(wù)。金融危機(jī)爆發(fā)后，很多中國企業(yè)開始審視一直以來奉為圭臬的西方企業(yè)管理思想，而稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)開始廣受關(guān)注。“金融危機(jī)給所有的經(jīng)營者一個(gè)機(jī)會(huì)，讓大家重新思考自己的經(jīng)營理念，稻盛先生‘敬天愛人’的思想的確給大家?guī)韼椭！鄙教锎碚f。

　　就像稻盛和夫所說，“企業(yè)經(jīng)營不能沒有哲學(xué)”，京瓷的成功在于自己有自己的哲學(xué)，或許很多企業(yè)、企業(yè)家也認(rèn)同“敬天愛人”的思想，也貫徹過類似的理念，那么京瓷的成功之處則在于它堅(jiān)持了50年。“京瓷哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營就是京瓷發(fā)展的兩個(gè)輪子。”山田代表說。這就是稻盛和夫的哲學(xué)與實(shí)學(xué)。哲學(xué)涉及人心、人的思想行為同人生結(jié)果之間的關(guān)系、人和企業(yè)應(yīng)有的精神規(guī)范，以及經(jīng)營企業(yè)的辯證法；實(shí)學(xué)則是經(jīng)營企業(yè)時(shí)實(shí)際的管理技術(shù)、具體的操作手法。

　　“敬天愛人”的京瓷哲學(xué)

　　“敬天愛人”是京瓷的社訓(xùn)，也是稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)的核心概念。“敬天愛人”一語取自他最尊敬的19世紀(jì)日本明治維新領(lǐng)袖人物西鄉(xiāng)隆盛，他們都是鹿兒島人。“敬天可以說是對(duì)自然、對(duì)人力以外的事情要有敬畏之心，要按事物的本性做事；愛人就是“利他”。“他”既是客戶，也包括顧客、員工、利益相關(guān)者和社會(huì)。所以京瓷一直以來都堅(jiān)持著追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)的經(jīng)營理念。”山田代表說。

　　稻盛先生27歲時(shí)創(chuàng)立了“京瓷”。他曾回憶說：“我那么年輕自然沒有經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)因?yàn)槭羌夹g(shù)出身，所以經(jīng)濟(jì)知識(shí)和企業(yè)會(huì)計(jì)更是一竅不通。然而，既然當(dāng)了經(jīng)營者，既然開展了事業(yè)，就必須對(duì)接踵而來的各種問題做出判斷。”

　　“左思右想，煩惱之余，我得出了如下的結(jié)論。把‘作為人，何謂正確’作為判斷基準(zhǔn)，來處理京瓷經(jīng)營中的各種問題。”

　　“也就是說，我把作為人是正確的還是不正確的、是善還是惡作為經(jīng)營的判斷基準(zhǔn)。‘正還是邪’、‘善還是惡’，這是最基本的道德律。現(xiàn)在回想起來，我深深地體會(huì)到，正是依靠這樣一個(gè)最基本的倫理觀和道德律來開展經(jīng)營，京瓷才能獲得現(xiàn)有的成功。”

　　“為什么呢？因?yàn)檫@種思想不是出于經(jīng)營者的私利私欲，因此能夠獲取員工的共鳴，員工們從內(nèi)心理解并接受。所以創(chuàng)業(yè)之初，盡管公司規(guī)模很小，也不知道公司明天會(huì)怎樣，即使在這種情況下，員工們就能夠?yàn)榱斯镜陌l(fā)展而自覺地、不遺余力地拼命工作。而且，在公司發(fā)展壯大之后，依然如此。”

　　“很多人評(píng)論京瓷之所以成功，是因?yàn)榫┐捎邢冗M(jìn)的技術(shù)，是因?yàn)榫┐哨s上了潮流，但我認(rèn)為絕非如此。我認(rèn)為京瓷之所以成功，是因?yàn)榫┐山?jīng)營判斷的基準(zhǔn)，不是‘作為京瓷，何謂正確’ ，更不是‘作為經(jīng)營者的我個(gè)人，何謂正確’ ，而是‘作為人，何謂正確’。因而它具備了普遍性，就能夠與全體員工所共有。我認(rèn)為京瓷成功的原因就在這里，除此之外，沒有別的原因。”

　　京瓷曾在太陽能領(lǐng)域內(nèi)研究持續(xù)了三十多年，投入了幾百億日元的研究開發(fā)費(fèi)用，甚至在其他公司紛紛撤出研發(fā)，繼續(xù)投入有可能動(dòng)搖京瓷經(jīng)營基礎(chǔ)的情況下，稻盛和夫依然不改初衷。太陽能發(fā)電引起了全世界的注意，其商業(yè)價(jià)值也開始體現(xiàn)出來。在利益的驅(qū)使下，世界上很多企業(yè)都一哄而上開始做太陽能電池。京瓷在太陽能領(lǐng)域摸爬滾打了幾十年，后來者似乎得了便宜。但是稻盛和夫并不這么看，從積極的角度講，正是由于京瓷長(zhǎng)期艱苦的努力，全世界開始重視對(duì)環(huán)境有益的自然能源的開發(fā)，這種轉(zhuǎn)變應(yīng)該值得高興和自豪。“動(dòng)機(jī)至善，私心了無，這是稻盛先生經(jīng)常對(duì)京瓷管理者的教誨。利他之心就是一顆正確的心，當(dāng)面對(duì)一些重要的選擇和決定的時(shí)候，京瓷的管理者都會(huì)問自己，作為一個(gè)人是不是應(yīng)該這樣做？因?yàn)橛兴叫摹樗嚼麃硭伎紗栴}，一定會(huì)給員工帶來傷害。”山田說。

　　“利他之心”驅(qū)動(dòng)的“阿米巴”

　　再偉大的經(jīng)營思想都需要有它的貫徹者和可以實(shí)踐的手段，僅憑創(chuàng)始人一人顯然不夠。企業(yè)規(guī)模變大、情況日趨復(fù)雜后，經(jīng)營者管不過來，捉襟見肘，企業(yè)就可能亂套。“當(dāng)年稻盛先生也遇到了這樣的問題，京瓷建立后，從新產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)、銷售，各個(gè)環(huán)節(jié)都由他一人負(fù)責(zé)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到200人左右時(shí)，他開始感到力不從心，他開始思考如何把各個(gè)部門交到和他有一樣想法的人手中。于是開始培養(yǎng)跟他有一樣思想的人去擔(dān)當(dāng)各部門的領(lǐng)導(dǎo)者，用共同的經(jīng)營思想去經(jīng)營一個(gè)個(gè)小的企業(yè)。這就形成了后來的阿米巴經(jīng)營模式。”山田說。

　　阿米巴，源自拉丁語，意思是變形蟲。“取這個(gè)名字是因?yàn)樗脑⒁狻＞┐傻陌⒚装涂梢钥醋鲆粋€(gè)個(gè)的活性細(xì)胞，它們可以分裂，也可以重新組合。” 山田說。“阿米巴經(jīng)營”，就是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)不同，將大組織劃分成許多獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的小集團(tuán)。“公司在阿米巴的上層還是分某某事業(yè)部、銷售部，到下面最小的單位就叫阿米巴，它是最小的能夠獨(dú)立核算的單位。這和其他企業(yè)集團(tuán)的子公司、分廠還有差別，大部分的阿米巴往往承擔(dān)的是對(duì)內(nèi)銷售的任務(wù)。”比如某陶瓷產(chǎn)品有混和、成型、燒結(jié)、精加工四道工序，就將這四道工序分成四個(gè)“阿米巴”，每個(gè)“阿米巴”都像一個(gè)小企業(yè)，阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者也就是經(jīng)營者，需要考慮銷售額、成本和利潤(rùn)。“在采購中，阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮同樣一個(gè)零部件是在公司內(nèi)部買合算還是到外面采購合算，跟現(xiàn)實(shí)的企業(yè)一樣。”現(xiàn)在京瓷公司已有將近3000個(gè)“阿米巴” 。

　　“阿米巴經(jīng)營”不僅考核每個(gè)“阿米巴”的領(lǐng)導(dǎo)人，而且考核到每個(gè)“阿米巴”人員每小時(shí)產(chǎn)生的附加價(jià)值，用單位時(shí)間核算制來衡量阿米巴業(yè)務(wù)活動(dòng)的成果。“附加價(jià)值”是阿米巴的銷售額減去生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的材料費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)、除勞務(wù)費(fèi)之外的所有扣除金額，用總附加價(jià)值除以總勞動(dòng)時(shí)間，算出單位時(shí)間附加價(jià)值。“這樣做不僅使阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者可以馬上看到生產(chǎn)銷售中存在的問題，普通的員工也可以很直觀地看到自己對(duì)公司貢獻(xiàn)的價(jià)值，刺激他們的工作熱情，激發(fā)他們的凝聚力，真正落實(shí)‘全員經(jīng)營’的方針。”山田說。

　　實(shí)施“阿米巴經(jīng)營” 有兩個(gè)前提條件。第一是企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力。經(jīng)營者必須具備“敬天愛人”的明確信念。領(lǐng)導(dǎo)人的公平無私是調(diào)動(dòng)員工積極性的最大動(dòng)力，也是實(shí)施“阿米巴經(jīng)營”的首要前提條件。第二個(gè)前提條件是所謂“哲學(xué)共有”。各個(gè)“阿米巴”之間，每一個(gè)“阿米巴”內(nèi)部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業(yè)績(jī)考慮時(shí)，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”，“阿米巴經(jīng)營”將難以推行。

　　一方面，各阿米巴如果不靠自負(fù)盈虧、維護(hù)自身利益的利己主義無法生存；另一方面，從公司整體來看，追求總體利益的最大化是原本的使命，當(dāng)個(gè)人利益與集體利益對(duì)立時(shí)，糾紛就會(huì)不斷。按照各道工序建立的阿米巴組織之間形成了半成品的購銷關(guān)系，各道工序之間的售價(jià)，必須先從銷售給客戶的最終售價(jià)進(jìn)行倒推計(jì)算。如果一種已經(jīng)在各阿米巴之間公平地設(shè)定好售價(jià)的產(chǎn)品因?yàn)槟撤N原因價(jià)格下調(diào)10%，最簡(jiǎn)單的辦法就是統(tǒng)一將阿米巴之間的售價(jià)下調(diào)10%。然而事實(shí)上，阿米巴都是獨(dú)立核算的，情況各不相同，有的阿米巴在現(xiàn)有售價(jià)下已經(jīng)很困難，再下調(diào)10%，情況就會(huì)更糟。如果一個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者站出來，保證一定把價(jià)格下調(diào)10%，但是在實(shí)際操作中，導(dǎo)致自己經(jīng)營狀況惡化，這并不是真正的利他精神。“如果是真正為公司著想，必須先下定無論如何都要設(shè)法創(chuàng)造利潤(rùn)的決心，有這樣的思想準(zhǔn)備再降價(jià)，這才是真正的利他行為。”山田說。

　　京瓷的阿米巴是在同一個(gè)經(jīng)營理念指引下的命運(yùn)共同體，需要每一位阿米巴領(lǐng)導(dǎo)明確自身的立場(chǎng)，拋開利己想法，考慮到公司整體利益，做出正確的判斷。這需要的是“做人何謂正確”作為判斷基準(zhǔn)的經(jīng)營哲學(xué)，通過正確地解決部門之間的利害對(duì)立，從而同時(shí)追求個(gè)體與整體的利益。正是因?yàn)楣餐恼軐W(xué)思想、經(jīng)營理念和價(jià)值觀，京瓷無論如何細(xì)分、產(chǎn)生多少的阿米巴，整個(gè)企業(yè)也能夠像生命體一樣正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　“50年來，京瓷哲學(xué)從來沒有動(dòng)搖，這是因?yàn)閺拿恳粋€(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者到每一個(gè)員工都把為他人奉獻(xiàn)看做是自己在公司存在的價(jià)值。”山田說。

　　專家解讀競(jìng)爭(zhēng)力在于全方位“利他”

　　文／白立新 IBM(中國)全球企業(yè)咨詢部運(yùn)營戰(zhàn)略首席顧問

　　面對(duì)員工：利他之心感動(dòng)創(chuàng)業(yè)員工并奠基了京瓷理念

　　京瓷公司設(shè)立第二年，招進(jìn)了10多名高中畢業(yè)生，經(jīng)過一年的磨煉已成為生力軍。但創(chuàng)辦不久的小企業(yè)，工作條件艱苦，常常加班，工資也不高，目標(biāo)要求又非常之高，年輕人無法忍受，他們持聯(lián)名狀，向稻盛和夫提出“集體交涉”。

　　聯(lián)名狀上寫明每年最低工資增幅、最低獎(jiǎng)金，而且須連續(xù)增長(zhǎng)到將來等等，要求稻盛和夫予以承諾并做出保證。

　　當(dāng)初招聘面試時(shí)，稻盛和夫曾明言：“公司究竟能成何事，我自己也不知道，但我必定奮力拚搏，力爭(zhēng)辦成一流企業(yè)。你們?cè)敢獾竭@樣的公司來試試嗎？”他們了解稻盛和夫這些話，曉得稻盛和夫事先并無工資獎(jiǎng)金增幅方面的承諾，但僅過了一年，就寫聯(lián)名狀，按上血印，并威脅：不答應(yīng)條件就集體辭職。

　　“新公司正缺人，他們已成戰(zhàn)斗力，如果走了，公司必遭損失。但是，如果他們無論如何都要固執(zhí)其見的話，那也沒辦法，就算公司從頭再來吧。”稻盛和夫不肯妥協(xié)，明確答復(fù)：“不接受你們的條件。”

　　稻盛和夫說： “談判從公司談到我家，僵持了三天三夜，我這樣對(duì)他們說，作為經(jīng)營者我決不只為自己，我傾全力把公司辦成你們從內(nèi)心認(rèn)可的好企業(yè)，這話是真是假，我無法向你們證實(shí)，你們姑且抱著‘就算上當(dāng)也試試’的心情怎么樣？你們既然有勇氣辭職，希望你們更有勇氣相信我，我拼上命也要把事業(yè)做成，如果我對(duì)經(jīng)營不盡責(zé)，或者我貪圖私利，你們覺得真的受騙了，那時(shí)把我殺了也行。”

　　這樣熬了三天三夜，推心置腹，他們總算相信了稻盛和夫的話，撤回了條件。

　　稻盛和夫說：“京瓷公司不是顯耀稻盛和夫個(gè)人技術(shù)的場(chǎng)所，更不是經(jīng)營者一個(gè)人發(fā)財(cái)致富的地方，而是要對(duì)員工及其家屬現(xiàn)在和將來的生活負(fù)責(zé)，京瓷公司應(yīng)該成為全體員工共同追求幸福的場(chǎng)所。”

　　此后，稻盛和夫?qū)ⅰ霸谧非笕w員工物、心兩面的幸福的同時(shí)，為社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)”作為京瓷的經(jīng)營理念。因?yàn)槠髽I(yè)作為社會(huì)一員必須承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，所以這后一句也必不可少。

　　可以說，正確的經(jīng)營理念為京瓷的騰飛打下了基礎(chǔ)。

　　面對(duì)客戶：利他之心成就了第二家世界500強(qiáng)企業(yè)KDDI

　　日本的電信市場(chǎng)自明治維新以來一直由日本電信電話公司(NTT) 一家獨(dú)占，通信費(fèi)用貴得離譜。1984年，日本政府決定打破壟斷，對(duì)通信事業(yè)實(shí)施民營化。但日本的大企業(yè)害怕與實(shí)力強(qiáng)大的NTT對(duì)抗，都按兵不動(dòng)。

　　稻盛和夫心想，在這關(guān)鍵時(shí)刻，京瓷理應(yīng)挺身而出，為降低國民的通信費(fèi)用而做出努力，做出貢獻(xiàn)。但是，向銷售額超過4兆日元、員工33萬名的巨人NTT發(fā)動(dòng)正面的挑戰(zhàn)，銷售額不足2300億日元、員工不滿12000名的京瓷公司，不免顯得勢(shì)單力薄。

　　稻盛和夫說：“從世界范圍來看，日本的長(zhǎng)途話費(fèi)因?yàn)閴艛噘F得出奇，降低長(zhǎng)途話費(fèi)，為民眾做貢獻(xiàn)，不正符合我的事業(yè)目的嗎？”

　　經(jīng)過整整半年的反復(fù)思索，稻盛和夫終于認(rèn)定自己“動(dòng)機(jī)純，私心無”。于是不再猶豫，設(shè)立“第二電電”，積極參與競(jìng)爭(zhēng)。

　　京瓷董事會(huì)開會(huì)時(shí)，董事們異口同聲反對(duì)。京瓷公司現(xiàn)在發(fā)展很好，何必要到一個(gè)陌生的領(lǐng)域去冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)呢？弄不好，新事業(yè)不成功，還要傷老企業(yè)的元?dú)狻?/p>

　　稻盛和夫認(rèn)為京瓷積累了1500億日元的自由資金，拿出1000個(gè)億，即使失敗，也不會(huì)動(dòng)搖根本。而看美國的情況，只要競(jìng)爭(zhēng)，通信成本有很大的壓縮空間，這中間就有巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)，做得好，既能大幅降低民眾的通信費(fèi)用，自己也能獲利，而且在良性競(jìng)爭(zhēng)的條件下，可以推動(dòng)整個(gè)通信事業(yè)的健康發(fā)展。支持稻盛和夫的雖然是少數(shù)，但由于他堅(jiān)持，力排眾議，最后董事會(huì)還是通過了要參與通信事業(yè)的決議。

　　當(dāng)舉手通過后，稻盛和夫走到會(huì)議桌前，突然跪下磕頭著地：“拜托大家了。”所有的人都大吃一驚。

　　當(dāng)京瓷參與的決定公布后不久，又有兩家公司也宣布參與競(jìng)爭(zhēng)。

　　從第二電電開創(chuàng)時(shí)起，稻盛和夫就反復(fù)對(duì)員工強(qiáng)調(diào)：“我們必須努力，努力降低民眾的長(zhǎng)途電話話費(fèi)。”“人生只有一次，我們一定要讓自己寶貴的人生變得更有意義。”“現(xiàn)在的機(jī)會(huì)百年難遇，我們誠摯地感謝上蒼，我們要抓住這天賜的良機(jī)。”“為了這項(xiàng)事業(yè)的成功，即使貢獻(xiàn)自己的生命，我也在所不惜。”

　　第二電電的全體員工都從為民眾謀利的純粹動(dòng)機(jī)出發(fā)，從內(nèi)心深處強(qiáng)烈地渴望成功，全身心投入工作。開張一年后，條件最差的“第二電電”取得了最優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，電話線路合同數(shù)為三家新公司之首。當(dāng)初的“第二電電”，后來發(fā)展為僅次于NTT的日本第二大通信企業(yè)KDDI。

　　第二電電順利運(yùn)行，勢(shì)必上市。為了回報(bào)員工，允許大家以票面額認(rèn)購原始股。但是作為創(chuàng)業(yè)者，作為會(huì)長(zhǎng)后來又兼社長(zhǎng)的稻盛和夫?yàn)榱藢?shí)踐自己“私心了無”的初衷，連一股也沒有買。后來有人認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不持有本企業(yè)股票難以理解，在公司上市以后，稻盛和夫才在市場(chǎng)上買了一點(diǎn)。

　　面向自己：才能亦是天賜，不可獨(dú)為己謀利

　　“京瓷”的新產(chǎn)品IC陶瓷封裝開發(fā)成功，公司急速發(fā)展，開始在大阪證券交易市場(chǎng)上市時(shí)，公司稅后利潤(rùn)已達(dá)10億日元，而稻盛和夫的年薪仍只有區(qū)區(qū)幾百萬日元，比一般干部高不了多少。這時(shí)稻盛和夫的心里也產(chǎn)生了不平衡，他說：“是我的技術(shù)為公司創(chuàng)業(yè)打下了基礎(chǔ)，是我夜以繼日忘我工作，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，是我的才能給公司帶來了成功，獲取與貢獻(xiàn)相對(duì)應(yīng)的報(bào)酬，難道有什么不對(duì)嗎？這些想法曾在我腦里閃過。”

　　正當(dāng)他矛盾煩惱時(shí)，稻盛和夫讀到了《西鄉(xiāng)遺訓(xùn)》和袁了凡所寫《陰騭錄》，猶如醍醐灌頂、當(dāng)頭棒喝。“幸好當(dāng)時(shí)我已悟得，才能屬天賜，不得據(jù)為己有。才能由上蒼偶然授予自己，上蒼要求將它回報(bào)世人、回報(bào)社會(huì)。將它視作私人資產(chǎn)而獨(dú)享恩惠，就違背了上蒼的意志。我應(yīng)該將自己的才能貢獻(xiàn)給員工、股東、客戶以及社會(huì)。” 稻盛和夫如此說。

　　當(dāng)京瓷公司股票上市時(shí)，他一反常規(guī)，放棄了讓自己財(cái)富大幅增值的機(jī)會(huì)，選擇發(fā)行新股，收益全部歸公司所有。

　　此后稻盛和夫常把公司比喻為一個(gè)劇團(tuán)。劇團(tuán)有主角、配角，還有人負(fù)責(zé)道具、化妝、服裝等。公司也一樣，根據(jù)各人的特長(zhǎng)，承擔(dān)不同的職務(wù)。稻盛和夫說：“我為什么在京瓷公司擔(dān)任主角，也許因?yàn)樽约河幸稽c(diǎn)經(jīng)營才能。但上蒼未必一定要把這才能授予稻盛和夫，換了另外一個(gè)有才能的人來當(dāng)主角，戲劇同樣可以演繹。我具備的才能，我發(fā)揮的作用，并沒有唯我獨(dú)有的必然性。別人擁有同樣的才能，履行與我相同的責(zé)職，也沒有任何不妥當(dāng)，沒有任何不可思議之處。京瓷也好，KDDI也好，對(duì)現(xiàn)代社會(huì)這一舞臺(tái)來說，它們的存在也許是有必要的，但建立和培育這些公司的人，卻并不必非稻盛和夫不可。因此，我不能利用上蒼賦予我的才能來為自己謀私利，我不可以把個(gè)人才能私有化。”

　　案例鏈接·運(yùn)營理念

　　五次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的五點(diǎn)經(jīng)營對(duì)策

　　文／稻盛和夫

　　京瓷在這50多年間沒有出現(xiàn)過一次虧損，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)順利成長(zhǎng)發(fā)展的目標(biāo)。但是回顧這半個(gè)世紀(jì)的歷史過程，我們?cè)庥鲞^多次嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條。

　　當(dāng)蕭條的風(fēng)暴席卷而來的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該怎樣來執(zhí)掌經(jīng)營之舵呢？下面依次講述我思考的應(yīng)對(duì)蕭條的五項(xiàng)對(duì)策。

　　全員營銷蕭條時(shí)期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。在不同崗位的員工，平時(shí)都會(huì)有好的想法、創(chuàng)意、點(diǎn)子，這些在蕭條時(shí)期不可放置不用，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求。號(hào)召對(duì)營銷完全沒有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)人員“去賣產(chǎn)品”，過去向人打招呼都會(huì)臉紅的人、只會(huì)埋頭現(xiàn)場(chǎng)工作的人也要去拜訪客戶，這樣拼命爭(zhēng)取客戶的訂單。

　　正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經(jīng)營企業(yè)有多難，特別是營銷部門以外的干部，讓他們有切膚般的體驗(yàn)是很重要的。

　　全力開發(fā)新產(chǎn)品蕭條時(shí)期客戶也會(huì)有空閑，也在考慮有無新東西可賣。這時(shí)主動(dòng)拜訪客戶，聽聽他們對(duì)新產(chǎn)品有什么好主意、好點(diǎn)子，對(duì)老產(chǎn)品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場(chǎng)中發(fā)揮作用。

　　實(shí)際上曾有過這樣一件事。

　　我們有一位營銷員去拜訪某家漁具制造企業(yè)，看見一種釣魚的魚桿附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動(dòng)的接觸部位使用金屬導(dǎo)向圈。這位營銷員注意到這一點(diǎn)，提出建議：“你們魚桿上與天蠶絲線接觸的金屬導(dǎo)向圈，改用陶瓷試試怎么樣，一定非常適合。”

　　先用原來的金屬圈，加上負(fù)荷用力拉，果然魚線發(fā)熱斷裂，換上陶瓷圈后非常理想。從此這家漁具企業(yè)決定立即采用陶瓷導(dǎo)向圈。

　　這一新產(chǎn)品對(duì)蕭條期京瓷的訂單、銷售額的擴(kuò)大做出了很大的貢獻(xiàn)，而且效益繼續(xù)擴(kuò)大，現(xiàn)在凡是高級(jí)魚桿，全都用上了陶瓷導(dǎo)向圈，普及到了全世界。它價(jià)格并不高，但直到現(xiàn)在每個(gè)月仍要銷售五百萬個(gè)，對(duì)我們的經(jīng)營持續(xù)做出了貢獻(xiàn)。

　　徹底削減成本人工費(fèi)不可能隨便降低，因此除了提高每個(gè)人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費(fèi)用都必須徹底削減。不僅是制造設(shè)備等硬件，在組織的統(tǒng)合、廢除等軟件方面也要?jiǎng)邮中g(shù)，徹底地合理化，堅(jiān)決削減成本。抓住蕭條這個(gè)機(jī)會(huì)，花心血與員工共同努力，徹底削減成本：“把走廊里的燈關(guān)掉”，“把廁所里的燈也關(guān)掉”，不斷采取切實(shí)的措施。

　　保持高生產(chǎn)率必須在蕭條期仍然保持高生產(chǎn)率，這一點(diǎn)非常重要。石油危機(jī)時(shí)就發(fā)生過這樣的事情。我決定，既然訂單降至1/3，那么制造現(xiàn)場(chǎng)的人員也減至1/3，剩下的2/3的人員從生產(chǎn)線上撤下來，讓他們?nèi)氖律a(chǎn)設(shè)備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環(huán)境的美化工作。同時(shí)舉辦哲學(xué)培訓(xùn)班，讓員工們重新從根本學(xué)習(xí)我的經(jīng)營哲學(xué)，使企業(yè)內(nèi)全體員工掌握共同的思維方式。

　　就是說，在因蕭條而減產(chǎn)時(shí)，也決不降低生產(chǎn)效率，不僅要維持高生產(chǎn)率，而且去做平時(shí)無暇顧及的環(huán)境整理工作，去開展統(tǒng)一組織方向的哲學(xué)學(xué)習(xí)活動(dòng)，這將成為使企業(yè)再次飛躍的推動(dòng)力。

　　構(gòu)建良好的人際關(guān)系蕭條這種災(zāi)難到來時(shí)，本該齊心協(xié)力克服困難，但往往就在這時(shí)員工卻眾叛親離，導(dǎo)致公司分裂，甚至企業(yè)崩潰散伙，常有這樣的事情發(fā)生。企業(yè)里這種人心混亂的征兆稍有顯現(xiàn)，經(jīng)營者就應(yīng)該認(rèn)真地反省。與員工重新建立信賴關(guān)系該怎么做才好，要與員工坦率地交換意見。

　　據(jù)說冬天越是嚴(yán)寒，春天越是櫻花爛漫。企業(yè)也好，個(gè)人也好，都要把逆境作為動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)更大的飛躍。

　　學(xué)習(xí)解讀

　　商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)新解讀

　　文／暴劍光

　　今年54歲的曹岫云，是無錫愛培克羊絨服飾有限公司的董事長(zhǎng)。這個(gè)來自無錫的民營企業(yè)家，是稻盛和夫管理思想忠實(shí)的追隨者和實(shí)踐者。曹岫云原本是在無錫市經(jīng)委工作，在1992年辭職“下海”，目前經(jīng)營的幾家企業(yè)年銷售規(guī)模在3億左右。

　　近期，曹岫云在稻盛和夫的授權(quán)下，成立了稻盛和夫(北京)管理顧問有限公司，稻盛和夫親自指導(dǎo)并擔(dān)任名譽(yù)董事長(zhǎng)。曹岫云表示，他與稻盛和夫的一致意見是，成立這家管理顧問公司的目的并不是盈利，而是幫助更多的企業(yè)解決管理中的問題。

　　《商學(xué)院》：在稻盛和夫的理念中，是怎樣把商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)榉浅：椭C的關(guān)系的？

　　曹岫云：商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比拼的是每家公司的努力程度，懶的經(jīng)營者和投機(jī)的經(jīng)營者都是不夠努力的，他們自然而然要被淘汰。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果因?yàn)檫@樣的原因在競(jìng)爭(zhēng)中失敗了，其實(shí)問題是出在他自身，并非是你打敗他。你在企業(yè)經(jīng)營過程中也不要考慮打敗競(jìng)爭(zhēng)者，競(jìng)爭(zhēng)者是打不敗的，你比拼的只能是勤奮。按稻盛和夫的說法，他的經(jīng)驗(yàn)是在想問題的時(shí)候，非常努力，全力以赴，嘔心瀝血，苦苦思索，到最后上帝也來幫忙，給他靈感。

　　《商學(xué)院》：在整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)還沒有形成這樣一個(gè)“利他”的氛圍之前，有些企業(yè)家可能會(huì)說，我可以對(duì)我的供應(yīng)商、客戶考慮“利他”，但是我的這些供應(yīng)商和客戶未必有“利他”的意識(shí)，這樣我不是吃虧了嗎？

　　曹岫云：這個(gè)“利他”也不能機(jī)械地、教條地理解。比如稻盛和夫的精神當(dāng)中有一條：定價(jià)就是經(jīng)營。產(chǎn)品定什么價(jià)格？讓客戶能夠接受的最高的價(jià)格，是定價(jià)的基礎(chǔ)。比如說一個(gè)電子零部件，原來市場(chǎng)上是賣100元的，現(xiàn)在我開發(fā)出了功能更好的產(chǎn)品，成本只有它的十分之一，按理講我賣10元就行了，但是我要賣到50元。盡管產(chǎn)品成本比較低，但是它有很多附加價(jià)值在里邊，是創(chuàng)造型的產(chǎn)品。對(duì)于顧客來說，50元的價(jià)格相比之前那個(gè)產(chǎn)品，已經(jīng)是獲益了，未必說你要直接降到接近你的成本線。在這個(gè)過程中也要找一種平衡，在讓客戶獲益的前提下，還是要有不同分寸的把握。

　　《商學(xué)院》：從去年開始的金融危機(jī)，中國的很多企業(yè)家都感受到了一些困擾，稻盛和夫的哪些理念可以為他們帶來一些幫助？

　　曹岫云：應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的五條對(duì)策，包括全員營銷、開發(fā)新產(chǎn)品、削減成本、保持高生產(chǎn)率和構(gòu)建良好的人際關(guān)系。除了這五條對(duì)策，稻盛和夫還提出要事先做準(zhǔn)備，這一點(diǎn)主要講的是你要做一個(gè)高收益的企業(yè)，你利潤(rùn)只有3%的話，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中肯定是很危險(xiǎn)的。稻盛和夫通常是把企業(yè)的利潤(rùn)率控制在30%～40%，就是利潤(rùn)降了一半也還是能賺到錢。同時(shí)他把經(jīng)濟(jì)好時(shí)的錢儲(chǔ)備起來，哪怕突然出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，哪怕兩三年銷售大幅下滑，企業(yè)也不會(huì)面臨倒閉，同時(shí)會(huì)用資金在低迷時(shí)期以很低的成本進(jìn)行一些布局。

　　京瓷堪稱利他競(jìng)爭(zhēng)力的成功示范，處在分水嶺上的中國企業(yè)需要新管理哲學(xué)。在歷史并不長(zhǎng)久的國內(nèi)企業(yè)，聯(lián)想、青啤、萬科等企業(yè)都開始在價(jià)值觀上更關(guān)注員工、消費(fèi)者、社區(qū)、社會(huì)等等相關(guān)利益者的利益，開始了通往利他競(jìng)爭(zhēng)力的新嘗試。

　　觀點(diǎn)

　　中國企業(yè)需要新管理哲學(xué)

　　文／姜汝祥錫恩管理咨詢公司總經(jīng)理

　　我相信，中國企業(yè)正處在分水嶺上，一方面，我們目擊著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與僵化的傳統(tǒng)觀念的終結(jié)，另一方面，企業(yè)以賺錢為導(dǎo)向，以業(yè)績(jī)?yōu)橛⑿郏粏柦Y(jié)果、不問過程與方法的發(fā)展模式，也正在走向它的盡頭。

　　主宰世界的從來都是一個(gè)綜合體或系統(tǒng)，而絕對(duì)不僅僅是一個(gè)“銷售額或利潤(rùn)”的問題。在我看來，現(xiàn)代市場(chǎng)的主宰，或者說在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，控制游戲規(guī)則的超強(qiáng)企業(yè)，遵從著一個(gè)“三位一體”的生態(tài)發(fā)展邏輯。這三個(gè)生態(tài)分別是：一、企業(yè)的產(chǎn)品生態(tài)；二、企業(yè)的組織生態(tài)；三、企業(yè)的文化生態(tài)。這三個(gè)生態(tài)決定了一個(gè)企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的未來。

　　產(chǎn)品生態(tài)主要是由客戶與企業(yè)為客戶提供的產(chǎn)品功能組成，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系中，產(chǎn)品生態(tài)的軸心原則是“合法性”——市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下最大的規(guī)則就是 “效率”，也就是說，產(chǎn)品生態(tài)最大的合法性，就在于它的效率性。在這種規(guī)則之下，產(chǎn)品生態(tài)的調(diào)節(jié)方式是“消除浪費(fèi)”，從本質(zhì)上說，消除浪費(fèi)就是效益，即以最小的成本獲得最大的收益。

　　組織生態(tài)主要是由企業(yè)的權(quán)力與地位構(gòu)成，組織生態(tài)的軸心原則是“合理性”，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系中，這種合理性體現(xiàn)為，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，員工自愿地把自己的時(shí)間與行為的控制權(quán)交給企業(yè)管理者，同時(shí)交易換來經(jīng)濟(jì)收入、個(gè)人成長(zhǎng)以及人際關(guān)系的和諧。從本質(zhì)上說，企業(yè)發(fā)展的過程，同時(shí)也就是員工“人性”覺醒的過程，這一過程，就必然伴隨著對(duì)權(quán)力平等與地位公平的要求。這是企業(yè)組織生態(tài)中不得不擴(kuò)大員工參與權(quán)、強(qiáng)調(diào)尊重客戶(實(shí)質(zhì)上就是強(qiáng)調(diào)尊重員工)的由來。

　　文化生態(tài)主要是由企業(yè)行為的價(jià)值所構(gòu)成。企業(yè)為什么要選擇做這樣的行為，而不是那樣的行為，本質(zhì)上，這些選擇都代表著企業(yè)的價(jià)值觀，有什么樣的價(jià)值觀，就有什么樣的行為。而價(jià)值觀又由什么決定？由此時(shí)此地的人們對(duì)自己幸福感的追求決定，因此，文化生態(tài)的軸心原則是“合情性”，即類似每個(gè)人的“喜好”。從本質(zhì)上說，企業(yè)的文化生態(tài)，反映著企業(yè)成員的價(jià)值觀，而如果金錢利益就是價(jià)值觀的時(shí)候，企業(yè)的文化生態(tài)可以說就被產(chǎn)品生態(tài)消滅了。

　　一旦我們懂得所謂企業(yè)，無非就是這三種力量作用的一個(gè)綜合體，那么，我們就立即會(huì)被眼前的景象所震撼：企業(yè)正在被這三個(gè)體系拉著走，而大多數(shù)時(shí)候，這三種力量的方向是不一致的，三種力量前進(jìn)的速度是不一樣的，這就意味著，企業(yè)無時(shí)無刻不在被肢解著，在表面的整體背后，實(shí)際上早已被分裂成一塊塊碎片。

　　比如產(chǎn)品生態(tài)的變革路線是直線型的，由于有市場(chǎng)交易規(guī)則的驅(qū)動(dòng)與控制，盈虧指標(biāo)所代表的效率原則，給產(chǎn)品的演變提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)，盈利能力好的產(chǎn)品自然會(huì)淘汰盈利能力差的產(chǎn)品，從而使得產(chǎn)品生態(tài)的發(fā)展呈直線型。我們可以看到很多這樣的場(chǎng)景，企業(yè)被產(chǎn)品拖著往前走，或是因?yàn)槟硯卓町a(chǎn)品大紅大紫，或是因?yàn)槟硯卓町a(chǎn)品的落伍而虎落平陽。

　　文化生態(tài)的變革路線始終存在著一種邏輯：輪回。即人們?cè)谖镉臎_動(dòng)帶領(lǐng)下往前沖，但物欲過后的虛無主義卻會(huì)摧毀眼前的大廈，從而迎來傳統(tǒng)新一輪的復(fù)辟。個(gè)人追求的是情緒性的感覺體系，這種特點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的文化生態(tài)追求不受限制，為所欲為，甚至摧毀自已。

　　組織生態(tài)的變革路線遵從著“官僚化”邏輯，這也就是所謂的帕金森定律，一個(gè)科長(zhǎng)，一定要制造出兩個(gè)以上的副科長(zhǎng)，而一個(gè)副科長(zhǎng)，有動(dòng)力去創(chuàng)造出兩個(gè)以上的員工，這樣權(quán)力才能夠被下屬爭(zhēng)奪。

　　結(jié)論是：企業(yè)的產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造的是資本家，企業(yè)的文化生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造的是藝術(shù)家，企業(yè)的組織生態(tài)創(chuàng)造的卻是政治家，他們都在貪婪地創(chuàng)造著。資本家創(chuàng)造利潤(rùn)，政治家創(chuàng)造權(quán)力與地位，而藝術(shù)家則創(chuàng)造著“自我放大”。

　　在每一個(gè)失敗或死亡的企業(yè)的尸體上，我們都見證著資本家、政治家與藝術(shù)家之間的戰(zhàn)爭(zhēng)。比如通用公司在金融危機(jī)中的破產(chǎn)，便是死于組織生態(tài)與文化生態(tài)，員工把自己當(dāng)成“政治家”、“藝術(shù)家”，追求權(quán)力與地位以及自我放大的結(jié)果，使企業(yè)走向衰亡。

　　而歷史也將會(huì)證明，中國相當(dāng)多的優(yōu)秀民營企業(yè)將會(huì)死于組織生態(tài)，企業(yè)家把自己當(dāng)成政治家，追求權(quán)力與地位的結(jié)果，最后也將使企業(yè)走向衰亡！

　　事實(shí)上，歷史也早已證明，世界一切優(yōu)秀公司的成功，無疑都是產(chǎn)品生態(tài)、組織生態(tài)與文化生態(tài)協(xié)調(diào)的結(jié)果。不用說，早期新教倫理與清教的約束，賦予了企業(yè)以節(jié)制的文化生態(tài)，從而導(dǎo)致了英美經(jīng)濟(jì)帝國的崛起，而現(xiàn)在世界五百強(qiáng)的絕大多數(shù)，無疑都把文化生態(tài)、組織生態(tài)的建設(shè)放在產(chǎn)品生態(tài)建設(shè)之上，從而獲得這三位一體的協(xié)調(diào)。

　　這就是我們不能不面對(duì)的基本管理哲學(xué)。

　　管理新哲學(xué)·員工利益

　　聯(lián)想是誰的

　　文／劉龍靜康路

　　柳傳志回歸一年后的聯(lián)想，可以肯定的一點(diǎn)變化是執(zhí)行力的增強(qiáng)，這也是楊元慶等人的優(yōu)勢(shì)。那么除了楊等人自身的素質(zhì)之外，聯(lián)想各個(gè)同步的“小發(fā)動(dòng)機(jī)”——柳傳志曾經(jīng)說過希望自己是一部大發(fā)動(dòng)機(jī)，而其團(tuán)隊(duì)則是一個(gè)個(gè)同步的小發(fā)動(dòng)機(jī))的源動(dòng)力來自哪里？

　　正如《基業(yè)長(zhǎng)青》等很多經(jīng)管類書籍揭示的那樣，卓越企業(yè)的核心價(jià)值觀直接可以告訴員工什么是對(duì)的、什么是錯(cuò)的，提供實(shí)質(zhì)性的指引，因此對(duì)于企業(yè)的成功來說，尤其是當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，核心價(jià)值觀至關(guān)重要。它為企業(yè)各層級(jí)的同步運(yùn)轉(zhuǎn)提供了有力支持，而價(jià)值觀本身的實(shí)現(xiàn)，又有一套有力的機(jī)制保障執(zhí)行。因此，柳傳志說：“企業(yè)文化實(shí)際真是一個(gè)企業(yè)的靈魂。”在這一方面，聯(lián)想在中國企業(yè)中是一個(gè)成功的先行者。

　　聯(lián)想是誰的？

　　核心價(jià)值觀告訴員工“我們應(yīng)該怎么做”或者“什么對(duì)我們是最重要的”。柳傳志這樣形容：“每一個(gè)企業(yè)不管一樣不一樣，就像我們攀珠穆朗瑪峰一樣，最重要上到山頂。核心價(jià)值意味著，你可以從南坡上，也可以從北坡上，但是這個(gè)企業(yè)不能一半人從南坡上，一半人從北坡上。”聯(lián)想通過一個(gè)文化教育系統(tǒng)、文化激勵(lì)系統(tǒng)、制度管理系統(tǒng)和組織系統(tǒng)逐步確立了企業(yè)員工的主流價(jià)值觀。

　　聯(lián)想的價(jià)值觀有一條是“把個(gè)人的追求融入企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”。對(duì)此，柳傳志的解釋是：“當(dāng)時(shí)我們出來辦企業(yè)，就是想成就一番事業(yè)，把辦企業(yè)作為一個(gè)理想來實(shí)現(xiàn)。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，我們也在思考，企業(yè)與個(gè)人有什么關(guān)系？如何協(xié)調(diào)處理公司與員工的關(guān)系？等等。這就是大家非常關(guān)心的公司治理問題，也就是要回答一個(gè)基本命題：公司是誰的公司？我們的答案是公司不但是股東的公司，而且是員工的公司。員工應(yīng)該把自己的追求融入到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中，通過公司的迅速發(fā)展，從而體現(xiàn)員工個(gè)人的價(jià)值。”

　　這些話不僅僅是柳傳志為了說出來好聽，他是用一系列機(jī)制保障了這一價(jià)值觀在聯(lián)想的實(shí)踐的。上市公司都有股票期權(quán)計(jì)劃，聯(lián)想為骨干員工都配有股份。現(xiàn)在，要投資新的產(chǎn)業(yè)、公司，首要考慮的就是讓公司骨干員工持有一定的股份，以保證骨干員工與股東利益的統(tǒng)一。柳傳志說：“我們這個(gè)班子處理事情從不帶宗派色彩，大家都把企業(yè)的利益放在第一位。外界說聯(lián)想是個(gè)沒有家族的家族企業(yè)，我認(rèn)為這是對(duì)我們最大的褒獎(jiǎng)。”

　　正是因?yàn)楦骷?jí)員工有共同的價(jià)值觀和基本假設(shè)，使得他們?cè)谧鰶Q策時(shí)有共同的偏好、一致的行動(dòng)和共同的選擇。

　　取信于員工

　　聯(lián)想最重要的使命可以表述為：長(zhǎng)久為各個(gè)利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。員工正是聯(lián)想最重要的相關(guān)利益者。聯(lián)想是把員工看做聯(lián)想主人，希望員工像主人那樣對(duì)待自己的工作，不希望員工像“螺絲釘”那樣發(fā)揮作用，而要像“發(fā)動(dòng)機(jī)”一樣主動(dòng)工作，并堅(jiān)持學(xué)習(xí)與開拓，靈活應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)和變化。

　　既然聯(lián)想是員工的，那么聯(lián)想就要首先取信于員工。聯(lián)想做出的努力包括：在企業(yè)設(shè)計(jì)和目標(biāo)設(shè)立時(shí)充分考慮到所有員工的發(fā)展和員工的主人地位，努力做到“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”。

　　還在聯(lián)想發(fā)展的早期，聯(lián)想只是一家“國有民營”的科學(xué)院計(jì)算所投資企業(yè)時(shí)，發(fā)生過這樣一個(gè)故事：聯(lián)想承諾員工，完成承包任務(wù)的會(huì)有6000元獎(jiǎng)金。不過國家當(dāng)時(shí)規(guī)定的獎(jiǎng)金稅為300%，這意味光發(fā)給員工6000元獎(jiǎng)金，就要給國家上繳18000元稅。為了堅(jiān)定執(zhí)行諾言，又為了避免交“巨額”獎(jiǎng)金稅，聯(lián)想最后經(jīng)管理層商定，用支票換現(xiàn)金的方式給員工發(fā)放了獎(jiǎng)金。當(dāng)然這種“堅(jiān)定”的代價(jià)是被罰款，但聯(lián)想的分配文化中，從此有了一種靈魂叫誠信。

　　由此產(chǎn)生的激勵(lì)是巨大的：幾乎聯(lián)想內(nèi)外的每個(gè)人都愿意為實(shí)現(xiàn)企業(yè)提出的愿景努力奉獻(xiàn)而不計(jì)眼前報(bào)酬。在聯(lián)想形成了一種基于誠信的分配文化——只管干活，不問價(jià)錢。今天，聯(lián)想正在進(jìn)一步塑造“平等、信任、欣賞、親情”的親情文化，有效地降低企業(yè)管理中的尊重成本和信任成本，激發(fā)了聯(lián)想人的工作激情和工作效率。

　　聯(lián)想的核心價(jià)值觀是一個(gè)體系，從其對(duì)員工的價(jià)值觀實(shí)踐，我們也許可以窺一斑而知全豹，發(fā)現(xiàn)聯(lián)想價(jià)值觀打造成功的原因。當(dāng)然，聯(lián)想已經(jīng)開始走向國際舞臺(tái)，如何使其價(jià)值觀在這些變化中仍然保持生命力，也許是聯(lián)想當(dāng)前最需要解決的問題。

　　管理新哲學(xué)·客戶利益

　　青島啤酒的報(bào)表哲學(xué)

　　文／金志國青島啤酒有限公司董事長(zhǎng)

　　青島啤酒在中國是一百年的企業(yè)，受到了相當(dāng)?shù)淖鹬亍５牵统掌【频缺姸嗟娜毡酒髽I(yè)來比較，我們還是非常有差距的。我們?cè)陂L(zhǎng)江商學(xué)院進(jìn)行學(xué)習(xí)的時(shí)候，特別是近期在瑞士商學(xué)院學(xué)習(xí)時(shí)得到一條信息：全球壽命最長(zhǎng)的企業(yè)前十名中亞洲有兩名，這兩名都在日本。其中全球最長(zhǎng)的企業(yè)第一名是日本的企業(yè)，這讓我非常的震撼。

　　我想在日本，這樣一個(gè)百年的企業(yè)、幾百年的企業(yè)，乃至世界第一位的壽命長(zhǎng)壽的企業(yè)，足可以說明——日本的商道高度的文明。從而引發(fā)了我們中國的企業(yè)乃至世界對(duì)日本企業(yè)的尊敬。

　　中國的企業(yè)為什么平均的壽命是3.5年，而日本過百年的企業(yè)比比皆是？是什么原因制約了我們的壽命周期這么短？是什么原因使我們永遠(yuǎn)是草本企業(yè)或者是灌木企業(yè)，成不了一棵大樹，成不了跨國企業(yè)？我認(rèn)為是理念——理念決定了我們的高度。中國企業(yè)過去大多是機(jī)會(huì)型的，注重于硬資源，注重于資本的積累和擴(kuò)張，而忽略了內(nèi)部的能力和系統(tǒng)的建設(shè)，等等。這些是青啤正在做的重大的轉(zhuǎn)型。沒有這些具體內(nèi)容的轉(zhuǎn)型，青啤的全球化就永遠(yuǎn)是一個(gè)空想。

　　其次是使命。要成為長(zhǎng)壽企業(yè)，就要在全球履行責(zé)任，才會(huì)成為一個(gè)全球化的公司。如果你的使命是為自己賺錢，那你永遠(yuǎn)是一個(gè)賺錢的小機(jī)器，隨時(shí)都可能停止擺動(dòng)。

　　朝日公司展示他們的愿景和使命，表達(dá)了一種對(duì)客戶的責(zé)任。中國的企業(yè)特別接受股東價(jià)值最大化，因?yàn)槲覀児亲永锼非蟮木褪琴嶅X。

　　在這樣的一個(gè)理念的指導(dǎo)下，中國的企業(yè)就會(huì)犧牲社會(huì)信譽(yù)和商業(yè)道德。在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的侵權(quán)上，在產(chǎn)品的制造方面出現(xiàn)了很多的仿冒產(chǎn)品，因?yàn)樗麄冊(cè)跒樽约嘿嶅X，可以不擇手段，不顧商業(yè)道德，不顧商業(yè)的文明，不遵守公平的競(jìng)爭(zhēng)秩序。這些理念，都決定了他們的生命周期不會(huì)長(zhǎng)。

　　所以說，企業(yè)的責(zé)任有多大，企業(yè)的市場(chǎng)就有多大；企業(yè)家的理念有多高，企業(yè)就能發(fā)展多長(zhǎng)遠(yuǎn)。

　　第一步要做的改進(jìn)就是使我們中國的企業(yè)和企業(yè)家學(xué)會(huì)看報(bào)表。在股東價(jià)值最大化的理念指導(dǎo)下，我們所看到的財(cái)務(wù)報(bào)表是從后往前看的，我們總是先第一眼瞄住我賺了多少錢。而日本的企業(yè)，因?yàn)楸局强蛻魞r(jià)值最大化的經(jīng)營理念，看報(bào)表時(shí)是從前往后看的。比如銷售收入說明了企業(yè)在為市場(chǎng)服務(wù)的過程中，贏得了多少客戶的信任。

　　這是一種不同的邏輯——經(jīng)營的邏輯和經(jīng)營的哲學(xué)，如果我們的邏輯錯(cuò)了，我們的過程和結(jié)果一定是錯(cuò)誤的。所以說在今天，我認(rèn)為中國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要成熟，中國的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要文明，首先從經(jīng)營理念上要回歸，回歸到我們的財(cái)務(wù)報(bào)表上來，學(xué)會(huì)從前往后看，懂得我們的工作重點(diǎn)是創(chuàng)造客戶價(jià)值。學(xué)會(huì)為我們的客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，就一定會(huì)獲得我們報(bào)表最后的利潤(rùn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。

　　青島啤酒按照這樣的哲學(xué)，使朝日啤酒和新華都的董事長(zhǎng)陳發(fā)書先生在青島啤酒的投資回報(bào)率在半年時(shí)間達(dá)到了103%。

　　根據(jù)金志國先生在長(zhǎng)江商學(xué)院中日CEO 論壇上的演講整理

　　管理新哲學(xué)·社會(huì)利益

　　王石最近在哥本哈根聯(lián)合國氣候峰會(huì)上提出了“三步走”戰(zhàn)略。“精裝修必然是‘綠色住宅’的第一步。中國有80%的商品住宅都是毛坯房，自行裝修的毛坯房比精裝修住宅每套平均多排放2噸二氧化碳。如果全國售出600萬套商品房，其中80%是毛坯房，將產(chǎn)生1000多萬噸二氧化碳。這是一個(gè)多么驚人的數(shù)字！”雖然從另一個(gè)角度看，房地產(chǎn)商做精裝修房會(huì)占用資金、拉長(zhǎng)工期，所以并不情愿提高精裝修率。但是王石稱，萬科將在今年實(shí)現(xiàn)旗下商品住宅項(xiàng)目80%的精裝修率，2010年可能“消滅”毛坯房。

　　第二步是 “住宅產(chǎn)業(yè)化”。王石稱，萬科目前的住宅產(chǎn)業(yè)化率已達(dá)到15%，明年準(zhǔn)備達(dá)到30%，到2014年可能全部實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)。第三步是在住宅產(chǎn)業(yè)化基礎(chǔ)上開發(fā)綠色建筑，使用太陽能光伏發(fā)電、風(fēng)力發(fā)電、潮汐發(fā)電甚至垃圾發(fā)電，最大程度地開發(fā)替代能源。

　　萬科新地產(chǎn)心態(tài)

　　文／王石

　　過去的2009年，雖然中國成功地實(shí)現(xiàn)了“保8”的目標(biāo)，中國經(jīng)濟(jì)再次向世界證明了自己的活力，在這個(gè)過程中，中國企業(yè)家也充分顯示了自己創(chuàng)造財(cái)富的智慧，但是近幾年，不斷觀察自己，觀察企業(yè)，觀察社會(huì) ——一邊是消耗大量能源和資源的產(chǎn)業(yè)、高消費(fèi)的物質(zhì)生活，一邊是消逝的森林和物種、干涸變質(zhì)的湖泊河流、污濁不堪的空氣、濫開濫發(fā)的礦脈，以及因?yàn)樾匈V詐騙頻頻落馬的富豪企業(yè)家、威脅到人們生命健康的產(chǎn)品質(zhì)量問題、遭受踐踏的社會(huì)誠信、日益懸殊的貧富差距、早已失落的精神信仰⋯⋯這些環(huán)境和社會(huì)問題，與我們每一個(gè)人、每一個(gè)企業(yè)的一舉一動(dòng)以及與我們的文化基因、思考方式顯然密切相關(guān)。

　　我們應(yīng)該繼續(xù)飛奔還是慢下來？這種發(fā)展模式可持續(xù)嗎？何處是我們的精神家園？未來會(huì)怎樣？我們應(yīng)該堅(jiān)持什么、放下什么……

　　躺著的摩天大廈

　　2009年末，萬科將擁有一棟新的“摩天大廈”：萬科中心——不過不是高聳入云，而是一棟水平的摩天大廈。如果把它豎起來，與美國帝國大廈差不多一樣高。

　　建成的萬科中心實(shí)際上是一個(gè)“虛”的中心，6萬平方米的建筑基地，除8個(gè)支撐主體的交通核外，整個(gè)是懸空、漂浮的，可以讓海風(fēng)、山風(fēng)流通，并且完全向市民開放。

　　這棟建筑像一只生物，立面表皮是會(huì)“呼吸”的半透明強(qiáng)化輕質(zhì)碳纖維組成物；每個(gè)方向的墻面都經(jīng)過年度太陽能采集量計(jì)算，來控制百葉的開關(guān)和調(diào)度，保證采光和溫度。

　　建筑外觀有利于防御海嘯襲擊，腹型屋檐將雨水、中水匯集，通過濕地的自然過濾后流入池塘；還可以將水循環(huán)到地底100米深處，再將冷能經(jīng)過建筑底部反射，在懸空地帶形成局部氣候。

　　建筑使用的可再生環(huán)保產(chǎn)品和材料，在本地方圓500公里范圍內(nèi)生產(chǎn)……萬科中心相對(duì)同類型建筑節(jié)能75%；水冷每年節(jié)省電費(fèi)約50萬人民幣；自然采光使75%的區(qū)域達(dá)到400勒克斯的照度，節(jié)能5%；太陽能光電系統(tǒng)提供12.5%的能耗電量；中水利用率達(dá)到100%；通過節(jié)水潔具和耐旱景觀植物，進(jìn)一步節(jié)約30%的用水；垃圾分類收集率達(dá)到100%……

　　也許是時(shí)候告別對(duì)摩天大廈朝圣般的心情，轉(zhuǎn)而關(guān)注如何使我們的居住環(huán)境更安全與環(huán)保、更符合經(jīng)濟(jì)效益與可持續(xù)發(fā)展了。

　　延續(xù)著這種對(duì)環(huán)境和社會(huì)關(guān)注、負(fù)責(zé)的精神，萬科走出了重要的一步——綠色環(huán)保的住宅產(chǎn)業(yè)化。萬科作為中國最大的住宅開發(fā)商，主張綠色和平，減少木材的使用。中國的70%面積是用于建筑工地，而建筑工地的70%是住宅建筑工地。預(yù)計(jì)到2012年，如果行業(yè)上能和萬科一樣，住宅產(chǎn)業(yè)化能做到節(jié)能15%，意味著節(jié)約能耗7.52億噸的標(biāo)準(zhǔn)煤，約占發(fā)電站一個(gè)半月的發(fā)電量，減少混凝土消耗106萬立方米，減少木材消耗67.8萬平方米。

　　利他的動(dòng)機(jī) 自利的結(jié)局

　　文／白立新 IBM(中國)全球企業(yè)咨詢部運(yùn)營戰(zhàn)略首席顧問

　　利他之心是稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)的基礎(chǔ)，為了員工、客戶及社會(huì)的福祉，他可以舍棄自己及自己企業(yè)的利益。按理說，這應(yīng)該會(huì)影響到企業(yè)的發(fā)展，才合乎常理。

　　可是，我們都看到了，在過去50年中，稻盛和夫親手培植了京瓷和KDDI兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，而且盡管歷經(jīng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這兩家公司始終沒有出現(xiàn)過一個(gè)虧損的年份。

　　所以，自利與利他不是一個(gè)零和游戲。稻盛和夫通過利他而放大了自利。

　　1. 利他使視野開闊利他可以讓我們擺脫自私自利的束縛，給我們“心底無私天地寬”的開闊感，因而發(fā)現(xiàn)復(fù)雜事物背后的本質(zhì)問題。

　　2. 利他讓激情燃燒人性的光輝從來沒有熄滅過，只是有時(shí)被私利和困頓所遮蓋，利他的動(dòng)機(jī)能夠煥發(fā)員工的激情和創(chuàng)造力，同時(shí)，也讓經(jīng)營者具有前所未有的決斷力和正義感。

　　3. 利他讓智慧綻放宇宙具有一種生生不息的意志和力量，這是一種“向善”的力量。利他之心符合“向善”的宇宙意志，因而將會(huì)協(xié)助我們打開“智慧的寶庫”，讓我們享受靈光一現(xiàn)的驚喜。

　　稻盛和夫說：“人、財(cái)、物各種經(jīng)營資源齊備、被認(rèn)為必定成功的企業(yè)消失了，而只把‘為社會(huì)、為世人’這種純粹的動(dòng)機(jī)作為最大經(jīng)營資源的第二電電幸存下來，在變幻莫測(cè)的通信領(lǐng)域，從創(chuàng)業(yè)開始經(jīng)歷四分之一個(gè)世紀(jì)，依然繼續(xù)成長(zhǎng)發(fā)展。我認(rèn)為，這里就存在著指引企業(yè)持續(xù)繁榮的、最重要的‘經(jīng)營的要諦’。”

　　“作為企業(yè)，只要努力鉆研創(chuàng)新，總會(huì)有發(fā)展的機(jī)會(huì)。不管處于什么經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下，就像動(dòng)植物在嚴(yán)酷的自然界中求生存一樣，必須付出不亞于任何人的努力，以便讓自己生存下去。”

　　“但是，在努力經(jīng)營企業(yè)的過程中，經(jīng)營者不能只顧自己個(gè)人的私利，必須考慮員工、客戶、交易對(duì)象、企業(yè)所在社區(qū)等等，必須與企業(yè)相關(guān)的一切利害關(guān)系者和諧相處。必須以關(guān)愛之心、利他之心經(jīng)營企業(yè)，這一點(diǎn)非常重要。”

　　“讓對(duì)方生存、幫助對(duì)方、為對(duì)方好，如能具備這種美好的關(guān)愛之心、利他之心，一種超越自己的偉大力量就會(huì)自然地添加進(jìn)來。”

　　“也就是說，打開‘智慧的寶庫’大門的鑰匙就是利他之心；借由利他，而達(dá)成更高程度的自利。”

　　管理新哲學(xué)·CEO價(jià)值觀

　　很多中國企業(yè)管理者可能會(huì)認(rèn)為，在中國當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，想要“出淤泥而不染”是一件非常困難的事情。按照“賺取陽光下的利潤(rùn)”的價(jià)值觀做生意的結(jié)果就是沒有生意，所以，他們只好不惜破壞商業(yè)規(guī)則，不惜放棄原則。然而，事實(shí)是否真的只有如此？也許我們可以從印度同行那里找到一些啟發(fā)。Infosys公司創(chuàng)立之初，其所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境并不好多少，甚至更加惡劣，政府、市場(chǎng)等每個(gè)角落都充斥著賄賂等各種各樣的商業(yè)灰色地帶。然而，Infosys主席兼首席執(zhí)行官N.R。納拉亞納·穆爾蒂改寫了印度企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。他堅(jiān)持自己的價(jià)值觀和行為原則，最終成就了世界級(jí)的IT外包企業(yè)。

　　堅(jiān)守價(jià)值觀有原則地領(lǐng)導(dǎo)

　　文／Bill George

　　穆爾蒂出生在印度南部的一個(gè)中低等收入家庭。他的父親是一位公務(wù)員，總是以自己能夠遵守道德準(zhǔn)則而感到自豪，所以還在很小的時(shí)候，穆爾蒂就非常注重遵守自己的價(jià)值觀。后來成為Infosys公司的創(chuàng)始人，他仍有一套清晰而堅(jiān)定的指導(dǎo)原則。在他的領(lǐng)導(dǎo)生涯中，他從來沒有背離過這些原則。

　　年輕時(shí)代的穆爾蒂曾經(jīng)深受馬哈特瑪·甘地(Mahatma Gandhi)的影響，并參加了社會(huì)主義青年組織。他深信：只有對(duì)財(cái)富進(jìn)行再分配，才能有效減輕印度大眾的貧窮問題。大學(xué)畢業(yè)之后，穆爾蒂的教授提名他去巴黎戴高爾機(jī)場(chǎng)安裝物流和包裹處理系統(tǒng)。在巴黎，穆爾蒂深深地被他在20世紀(jì)60年代末期巴黎咖啡館里遇到的那些知識(shí)分子打動(dòng)了。在描述自己在巴黎的時(shí)光時(shí)，穆爾蒂說道：“當(dāng)時(shí)我只有23歲，是一名深受尼赫魯社會(huì)主義哲學(xué)影響的印度青年。在那里，我得到了靈感，知道了什么是‘慈悲的資本主義’。我了解到法國人是如何把集體利益放在個(gè)人利益之上的。”

　　這段時(shí)間，穆爾蒂接觸到的新思潮逐漸形成了他的四個(gè)指導(dǎo)原則。第一，要想消除貧窮，唯一的方式就是創(chuàng)建更多的工作崗位，創(chuàng)造更多的財(cái)富；第二，只有少數(shù)一些人能夠建立企業(yè)，創(chuàng)造工作和財(cái)富；第三，這些人需要有動(dòng)力才能用一種公平的方式去創(chuàng)造財(cái)富；第四，創(chuàng)造工作或財(cái)富并不是政府的責(zé)任。政府的任務(wù)是創(chuàng)造一種富有激勵(lì)性的環(huán)境，鼓勵(lì)人們?nèi)?chuàng)造更多的工作和更多的財(cái)富。

　　穆爾蒂解釋道：“當(dāng)回過頭去想想我年輕時(shí)代的理想主義時(shí)，我意識(shí)到人們需要機(jī)遇、動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)讓自己變得更好。這就是資本主義的精髓。只要把資本主義的精神與公平、體面、透明和誠實(shí)等結(jié)合起來，就會(huì)產(chǎn)生慈悲的資本主義。”

　　1982年回到印度之后，穆爾蒂和一群年輕的同事共同創(chuàng)建了Infosys科技公司，并將其發(fā)展成為印度最頂級(jí)的IT外包公司。Infosys為穆爾蒂提供了一個(gè)平臺(tái)，讓他可以將自己的價(jià)值轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)原則，并清楚地確定了自己的道德界限。“我們的夢(mèng)想是想告訴世人，我們?cè)谟《纫部梢越⒁患易吭降墓荆⑶彝ㄟ^合乎法律和道德的方式創(chuàng)造財(cái)富。”他解釋道。

　　從一開始，穆爾蒂和他的同事就想創(chuàng)辦一家在印度最受尊敬的公司。雖然創(chuàng)辦的過程中經(jīng)歷了各種各樣的困難，但穆爾蒂和他的團(tuán)隊(duì)始終堅(jiān)持自己的原則。“我們一直都在應(yīng)付各種各樣的危機(jī)，”他回憶，“不得不用全部的收入推動(dòng)公司的發(fā)展，同時(shí)嚴(yán)明了公司的紀(jì)律。”

　　由于穆爾蒂拒絕提供任何賄賂，Infosys公司甚至要等上一年才能裝上一條電話線。“真正消耗你的激情和能量的并不是財(cái)務(wù)問題，而是那些違反你價(jià)值觀的事情。講究原則的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)在沙地上畫上一條清晰的線，所以他們往往不容易被欺騙或被誘導(dǎo)。我總是相信，這個(gè)世界上最柔軟的枕頭就是一個(gè)清醒的良知。讓我感到非常幸運(yùn)的是，我們從來沒有因?yàn)樽鲥e(cuò)什么事情而睡不著覺。”最終，政府官員不再向穆爾蒂索要賄賂。“只要你在剛開始幾次打交道的時(shí)候表示出堅(jiān)定的立場(chǎng)，”穆爾蒂說道，“他們就會(huì)逐漸把矛頭轉(zhuǎn)向其他人。”

　　穆爾蒂說：“遵行穩(wěn)定的價(jià)值系統(tǒng)為我們創(chuàng)造了一個(gè)理想的工作環(huán)境，每個(gè)人都對(duì)未來充滿了期待和熱情，愿意接受那些比較困難的任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者必須做到言行一致，表明自己會(huì)堅(jiān)守公司的價(jià)值系統(tǒng)。我們公司的價(jià)值系統(tǒng)和我們?cè)谶^去20年間所取得的成功有著直接的聯(lián)系。我希望這種說法能鼓勵(lì)員工繼續(xù)接受并嚴(yán)格遵守我們的價(jià)值觀。”

　　我很少會(huì)遇到像穆爾蒂這樣如此在意自己的價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)原則的領(lǐng)導(dǎo)者。他在法國的生活經(jīng)歷對(duì)他的價(jià)值觀產(chǎn)生了決定性的影響，并且直接促進(jìn)了Infosys的發(fā)展和成功。穆爾蒂不僅有勇氣堅(jiān)守自己的價(jià)值觀，敢于對(duì)抗印度的許多文化規(guī)范，而且他在整個(gè)職業(yè)生涯中都堅(jiān)持自己的原則。

　　實(shí)踐價(jià)值觀和個(gè)人原則

　　在下面的練習(xí)中，你將有機(jī)會(huì)進(jìn)一步明確自己的價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)原則以及道德界限，并用它們?cè)谀銚碛懈呱袃r(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)者的過程中指導(dǎo)自己。該練習(xí)的目的是幫助你明確那些對(duì)自己比較重要的價(jià)值觀、你的領(lǐng)導(dǎo)原則以及你在遇到巨大壓力的時(shí)候堅(jiān)持的道德界限。

　　價(jià)值觀

　　1. 列出對(duì)你的人生和領(lǐng)導(dǎo)工作極其重要的價(jià)值觀。列完之后，不妨將其

　　按照重要性進(jìn)行排序。

　　■ 哪些價(jià)值觀是你從來沒有違反過的？

　　■ 哪些價(jià)值觀是你希望堅(jiān)持，但也可以有所變通的？

　　■ 你的某些價(jià)值觀是否會(huì)隨著具體情況的變化而變化？

　　2. 回想一下你的價(jià)值觀相互沖突的場(chǎng)景。

　　■ 你是如何解決這種沖突的？

　　■ 你對(duì)結(jié)果有多滿意？

　　3. 回想一下你的價(jià)值觀受到考驗(yàn)的情形。

　　■ 遇到壓力的時(shí)候，你會(huì)在多大程度上偏離自己的價(jià)值觀？

　　■ 遇到壓力的時(shí)候，你會(huì)訴諸于哪些價(jià)值觀？

　　■ 如果能夠從頭來過，你會(huì)作出哪些改變？

　　領(lǐng)導(dǎo)原則和道德界限

　　1. 列出你在領(lǐng)導(dǎo)別人的過程中所遵守(或者是想要遵守)的原則，然后

　　將其按照重要性進(jìn)行排列。

　　2. 列出你不會(huì)逾越的道德界限，將其按照重要性進(jìn)行排列。

　　3. 寫出一個(gè)你曾經(jīng)為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不惜偏離價(jià)值觀準(zhǔn)則的情形。

　　■ 如果將來遇到類似的情況，你會(huì)如何處理？

　　■ 你怎樣才能感覺到人“小小的偏離”將會(huì)發(fā)展到嚴(yán)重偏離的過程？

　　■ 當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己脫離價(jià)值觀準(zhǔn)則的時(shí)候，你會(huì)怎樣返回自己的軌道？

　　本文觀點(diǎn)參考《真北》(廣東經(jīng)濟(jì)出版社)

　　自利則生利他則久

　　文／白立新 IBM(中國)全球企業(yè)咨詢部運(yùn)營戰(zhàn)略首席顧問

　　稻盛和夫是為數(shù)不多的應(yīng)邀參加60周年國慶慶典的國際商界友人，國人熟悉他不單是因?yàn)樗H手創(chuàng)建的兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，更多人關(guān)注的則是他的經(jīng)營哲學(xué)：自利利他。

　　自利和利他，哪個(gè)是人的本性？?jī)烧叩拿芸赡苷{(diào)和嗎？稻盛和夫說，自利是人的本性？沒有自利，人就失去了生存的基礎(chǔ)。同時(shí)，利他也是人性的一部分，沒有利他，人生和事業(yè)就會(huì)失去平衡并最終導(dǎo)致失敗。

　　自利利他本是商業(yè)的起點(diǎn)

　　初期的資本主義旗手是虔誠的新教徒。根據(jù)馬克斯·韋伯的觀點(diǎn)，新教的宗旨是貫徹基督教所倡導(dǎo)的“博愛”，須遵守嚴(yán)格的倫理規(guī)范，并且將經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中獲取的利益用于社會(huì)的發(fā)展。“奉獻(xiàn)于社會(huì)，奉獻(xiàn)于人類”的利他精神曾經(jīng)是初期資本主義的倫理規(guī)范，也推動(dòng)了資本主義初級(jí)階段的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期，當(dāng)商業(yè)的時(shí)空范圍都比較小——即“空間可見、時(shí)間可限”的情況下，利他即自利，兩者的矛盾并不突出。

　　親緣利他是基于親緣關(guān)系或者小范圍的協(xié)作關(guān)系，比如原料供應(yīng)商與生產(chǎn)廠之間，可以彼此犧牲一些短期利益，以維持長(zhǎng)期的關(guān)系。

　　互惠利他是指當(dāng)市場(chǎng)體系基本成形之后，各個(gè)利益相關(guān)方之間的合作越來越頻繁，在“空間可見、時(shí)間可限”的情況下，一方可以為另一方的利益犧牲自己的暫時(shí)利益，以期得到對(duì)方更多的回報(bào)，同時(shí)這種利他的行為，也簡(jiǎn)化了彼此的溝通程序。

　　純粹利他是指在共同的宗教精神指導(dǎo)下，從業(yè)的商人相信，今天的利他善舉可以在未來的天堂得到回報(bào)。此時(shí)，任何損人利己的行為都會(huì)受到抵制和鄙視，因而在一個(gè)彼此了解的范圍內(nèi)，形成一個(gè)利他的氛圍。

　　最初，人們?cè)谧岳脑瓌t指導(dǎo)下發(fā)展起了工商業(yè)，社會(huì)得到快速發(fā)展，人們也掌握了商業(yè)這一新工具。有偉人說過，資本主義在不到一百年的時(shí)間里所創(chuàng)造的生產(chǎn)力比過去一切世代創(chuàng)造的全部生產(chǎn)力還要多。

　　當(dāng)人們的活動(dòng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過“空間可見、時(shí)間可限”的時(shí)空局限時(shí)，利他的回報(bào)越來越不可靠，利己的收益則近在眼前。比如湖北的一家化工企業(yè)花1000萬元建立了污水處理裝置，以避免對(duì)長(zhǎng)江水質(zhì)的污染，可是它很難從這一善舉中快速得到好處。反過來，如果它省下了這1000萬的污水處理費(fèi)用，即便其污水殃及了魚群，其后果也是多年之后、幾千公里以外的長(zhǎng)江下游才展現(xiàn)出來。

　　隨著商業(yè)活動(dòng)范圍的不斷擴(kuò)大，原有的“自利利他”價(jià)值觀逐漸被削弱了。

　　但是，我們也面臨著全新的機(jī)遇。

　　在新的商業(yè)起點(diǎn)上，實(shí)現(xiàn)自利利他

　　經(jīng)濟(jì)全球化和科技智慧化將整個(gè)地球變成了一個(gè)小小的地球村，時(shí)間和空間的局限被再次打破，支持資本主義初期自利利他價(jià)值觀的“空間可見、時(shí)間可限”的條件又得以出現(xiàn)。

　　1. 親緣利他：中國的零部件企業(yè)可能與遠(yuǎn)在歐洲的主機(jī)廠交叉持股互派董事，一方可能暫時(shí)犧牲局部利益，以維護(hù)共同的長(zhǎng)期利益。

　　2. 互惠利他：雖然今天的經(jīng)濟(jì)全球化環(huán)境使得商業(yè)交往變得異常復(fù)雜，但是“空間可見、時(shí)間可限”條件的再次確立，將減少因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱所導(dǎo)致的零和博弈。豐田決定召回70萬輛汽車，不是為了展示它對(duì)客戶的善意，而是在透明的商業(yè)環(huán)境中，善待客戶，才會(huì)最終被客戶所善待。

　　3. 純粹利他：即便像稻盛和夫這樣堅(jiān)定的利他主義者，也并不奢望純粹利他會(huì)成為商業(yè)社會(huì)的主流。稻盛和夫自己也坦陳，他并不期待每個(gè)人都需要接納他的經(jīng)營哲學(xué)，但是他確信自己的這些觀點(diǎn)與宇宙意識(shí)相吻合，他多年堅(jiān)持這些原則，并獲得了人生和事業(yè)的巨大成功。借助稻盛和夫的成功經(jīng)驗(yàn)，我們或許可以說，每個(gè)企業(yè)都有機(jī)會(huì)基于自利利他建立自己的經(jīng)營哲學(xué)。

　　與其憑一己之力，不若借天地之力

　　稻盛和夫的經(jīng)驗(yàn)反復(fù)證明，善待員工、善待伙伴、善待客戶就是善待自己。在與10名創(chuàng)業(yè)員工的糾紛中，稻盛和夫?yàn)榫┐纱_立了“為員工物心兩方面的幸福負(fù)責(zé)”的經(jīng)營目標(biāo)。這種光明正大的事業(yè)目標(biāo)，最能激發(fā)員工內(nèi)心的共鳴，獲取他們對(duì)企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間、全方位的協(xié)助。同時(shí)大義名分又給了經(jīng)營者足夠底氣，可以堂堂正正，不受任何牽制，全身心投入經(jīng)營。

　　善待地球，并將其轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略機(jī)遇

　　我們腳下的土地不是從祖先那里繼承的，而是從子孫那里借來的。善待地球，并非僅僅是善舉，它可以成為企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)和競(jìng)爭(zhēng)力源泉。誰最先認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)并率先登上這個(gè)舞臺(tái)，誰就有機(jī)會(huì)建立領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　一方面，經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展造成了地球的千瘡百孔，另一方面日新月異的新技術(shù)又為解決這些問題提供了前所未有的機(jī)遇。順應(yīng)這一局勢(shì)，IBM提出了“智慧的地球”新戰(zhàn)略。作為一個(gè)宏偉的戰(zhàn)略理念，“智慧的地球”將使IT技術(shù)的影響進(jìn)一步擴(kuò)大，并通過與周邊領(lǐng)域相融合，為IT產(chǎn)業(yè)構(gòu)建一個(gè)規(guī)模更大、層次更高的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。奧巴馬對(duì)于“智慧的地球”給予了高度的關(guān)注，不少美國人也將“智慧的地球”戰(zhàn)略與當(dāng)年克林頓將美國帶出低谷的互聯(lián)網(wǎng)革命相提并論。IBM善待地球的利他之心，將為其打開一個(gè)巨大的戰(zhàn)略機(jī)遇之門。

　　心有多高，舞臺(tái)就有多大

　　無數(shù)的中國企業(yè)抓住改革開放的機(jī)遇迅速做大，此乃自利則生。與其事后慈善捐款撫慰心靈的不安，不若在發(fā)展之初就以利他之心，奠定百年基石，此即利他則久。

　　同仁堂創(chuàng)立于清康熙八年，300多年來，歷代同仁堂人一直恪守“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的傳統(tǒng)古訓(xùn)，樹立“修合無人見，存心有天知”的自律意識(shí)，確保了同仁堂金字招牌長(zhǎng)盛不衰。

　　每次讀到同仁堂這兩句古訓(xùn)的時(shí)候，我都會(huì)肅然起敬。我相信這就是利他之心的力量所在，幾百年之后仍然擲地有聲。

　　面臨這場(chǎng)空前的金融危機(jī)，稻盛和夫認(rèn)為，導(dǎo)致危機(jī)的不是經(jīng)營手法、管理手段問題，而是經(jīng)營哲學(xué)的問題。也就是，人類應(yīng)該何去何從，資本主義應(yīng)該如何發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營應(yīng)該遵循怎樣的原則，經(jīng)營者應(yīng)該怎樣修煉自己的靈魂。

　　如果多數(shù)企業(yè)家能夠認(rèn)識(shí)到自利利他的價(jià)值，并借此構(gòu)筑利他競(jìng)爭(zhēng)力，商界會(huì)多一些和諧，世界將會(huì)因此而改變，哥本哈根的大會(huì)或許也能順利一些。

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