在一個層級森嚴的日本公司，CEO跨越四級高管直接與銷售中層溝通；銷售員對經銷商一對一盯促，靠靈活“搭貨”策略控制其利潤 為了超越索尼，佳能改進了銷售策略。

　　文｜CBN記者 劉長江 王林

　　佳能與老對手索尼之間的競爭越來越焦灼了。小型數碼相機(下稱卡片機)一度是佳能在數碼相機市場唯一無法超越索尼的領域，這也是索尼最后的陣地，現在看來，二者已旗鼓相當。

　　全球最大的調研公司之一GFK為佳能量身定做的一份調研報告中提到：在2008年，佳能在卡片機市場的銷售額已經超越了索尼，排在第一位；今年上半年，佳能也繼續保持了領先。索尼公司中國傳媒公關部經理康健對《第一財經周刊》否認了這一排名，但他承認，今年佳能的色彩系列確實讓他們感到了壓力。

　　至少在3年前，佳能還不敢在索尼面前自夸第一。

　　佳能中國影像信息產品部總經理西村英明清晰地記得佳能剛進入中國卡片機領域時的尷尬處境。“我們做了很多的消費者調查，主要是和索尼進行比較。調查結果顯示，消費者對于索尼的品牌認知度是我們的雙倍。”西村英明承認當時看到數據時“很是驚訝”。

　　過去的5年中，在佳能內部，中國區CEO小澤秀樹對他的團隊強調最多的，就是在卡片機市場超越強大的對手索尼。

　　佳能比索尼晚十年進入中國市場，在取得直銷權、取消全國總代理以及在中國各地成立分公司直接發展經銷商的決策方面，都落在索尼之后，這直接導致索尼在卡片機市場遠遠領先于佳能。卡片機的利潤雖沒有單反相機高，卻占據了整個數碼相機九成以上出貨量，它帶來的品牌影響力是佳能看重的。

　　銷售員出身的小澤秀樹從2004年開始擔任佳能中國區總裁兼CEO。當時這家公司在中國市場所要做的就是把并不差的產品賣得更好。而這真是一個艱難的過程。

　　從上任伊始，小澤便在公司內打破了日本公司秩序井然、等級森嚴的傳統，直接跟中層人員溝通，加快反應能力。

　　佳能北京分公司數碼相機銷售的主要負責人張嶷瀟對此印象頗深。

　　他在佳能中國供職多年，過去，與自己的頂頭上司直接溝通無論如何都是一件“很冒昧的事情”，尤其是與高自己四個層級的佳能中國CEO面對面交流數碼相機產品銷售中遇到的問題更是想都不敢想。

　　但是現在，每個月只要他穿過這座位于北京朝陽區金寶街89號金寶大廈17層長長的走廊，徑直走到一個“CEO Room”的房間，這種“冒昧的事情”就會發生在他的身上，小澤秀樹也會準時出現在他的面前。

　　“佳能內部將其稱之為中方經理人會議，這樣的會議一般都是小澤秀樹自己主持，日方的高層管理人員并不參加。”負責影像信息消費產品的佳能中國副總裁吉岡達生告訴《第一財經周刊》，參加人員是從銷售、市場、財務、物流等部門選出的經理級代表。

　　在這樣的會議上，小到每個銷售店、每款相機的銷售情況，大到數碼經銷商對于佳能渠道策略的意見，都會快速而真實地反饋到小澤秀樹的耳朵里，一些有關如何促進佳能數碼相機銷售的重要決定都是在這樣的會議上產生。

　　“我們會和小澤先生直接溝通。”在張嶷瀟眼中，這是一個“懂行”的CEO。

　　這種制度帶來的最直接的變化是，經銷商提出的問題能夠快速得到解決。

　　年銷售額1.2億元人民幣的佳能大型經銷商之一—北京晉基商貿有限公司的總經理汪文華對《第一財經周刊》說，今年8月他手上的大客戶中國聯通要采購一部分數碼相機，如果在幾年前，針對這樣的大客戶，他向佳能申請樣機展示，邀請攝影師對大客戶進行相機使用講座，這些預算要經過銷售部、北京總部、總公司等一系列審批，現在這樣的事情在中方經理人會議上就可以解決。

　　小澤秀樹的嘗試見到了成效，但僅僅這樣還不夠。他自創了一套不同于其他競爭對手的銷售法則。

　　為了讓更多的經銷商到自己身邊來，佳能一直在加大人力方面的投入，盡管當時中國區對全球的銷售貢獻僅為2%。這家公司把銷售經理從原來的六七十個提高到現在的兩百個，并把他們派駐到渠道，針對經銷商進行一對一的“跟班”式服務。

　　所謂跟班，就是銷售員不僅要學會和經銷商談判，還要懂得如何管理一家門店，比如要學會成為一個合格的店員、培訓老師，能夠解答“發燒友”刁鉆疑問的攝影技術專家等。

　　佳能把這些人的工資與經銷商的銷售業績掛鉤，成了“利益共同體”，每周六日，銷售經理們都會到自己負責的經銷商處幫助店員賣貨，稱為“站店”。一個銷售經理平均要盯四至五個年銷售額為1000萬人民幣級別的經銷商，以及一至兩個像晉基商貿這樣的大型經銷商。

　　“我會在中關村的門店里站兩個小時，然后再去五棵松、馬連道等器材城。”張嶷瀟說。每到一家門店，他們都會幫助經銷商做店面布置和員工培訓，也會幫助經銷商吸引人流，配合其做活動。

　　由于常和經銷商打交道，這些銷售經理們能夠迅速掌握每個經銷商的出貨量。“每天銷售經理們都會把佳能幾百個經銷商每天的銷售數字匯總到我們的IT系統。”吉岡達生表示。如今他可以實時監控佳能每款相機的銷量，經過每周一次的管理會議和每月一次的中方經理人會議的討論，佳能可以快速調整自己的銷售策略。

　　為了讓新銷售人員不與老銷售人員產生利益沖突，使后者能順利把經驗傳授給前者，佳能也想了些辦法。

　　王川原來是佳能中國影像信息消費產品部負責北方區的高級經理，曾經是佳能中國位于銷售第一線的“大將”，當時公司對他的考核不僅是朝思暮想的銷售業績，還有10%是用作考核其培訓新銷售人員的分數。

　　每當有新銷售人員入職，佳能都會讓王川這樣的銷售精英為他們做培訓，而這些新員工此后的銷售業績越好，王川們的工資就越高。佳能這樣做避免了新銷售人員與老銷售人員之間為爭搶經銷商產生矛盾，培養出更多的“王川”。

　　這一系列策略的目的只有一個，讓銷售經理幫助經銷商提高銷售額。

　　任何一個人被盯得過緊都容易產生反感，更何況被佳能控制得如此嚴格。為了留住經銷商，佳能向后>>者保證每年至少8%的利潤，并用一種“搭售”的方法來控制后者獲得的利潤。

　　渠道商都清楚，傳統相機制造商出身的佳能，其專業的單反相機最好賣，小澤曾對外透露單反的利潤高達30%，華旗數碼總裁馮軍告訴《第一財經周刊》，在激烈的競爭下，卡片機的利潤已經下降到10%。為了讓渠道商賣出更多的貨、提高卡片機的市場份額，佳能便從自己的既有優勢入手來打擊索尼。它控制經銷商門店中的單反與卡片機產品比重，平均賣一臺單反至少要搭配銷售四五臺卡片機。佳能以此牢牢控制著中國15個城市的800個核心經銷商。

　　楊守和在北京馬連道器材城的二層有一家80平米的攝影器材店，銷售的品牌包括佳能、索尼、尼康和理光等。由于規模太小，他并不直接隸屬于佳能，而要從佳能的直銷商手中提貨。但是楊守和的門店才是決定佳能數碼相機出貨量的最終因素。

　　“行業內把這種做法叫搭貨，”楊守和告訴《第一財經周刊》，“卡片機對我們來說，已經沒有多少利潤可言了。但是單反的利潤高。為了獲得單反相機的利潤，明知道卡片機不賺錢甚至是佳能不暢銷的卡片機，分銷商也會照單全收，再想辦法賣掉。”佳能一些型號的單反款型經常供不應求，比如被佳能譽為“核導彈”級別的經典產品5D MARKII，在銷售旺季常常是“一機難求”。

　　在小澤的銷售策略下，佳能的銷售經理能更貼近市場需求，比如他們在佳能的內部會議上會提議，旺季時經銷商進一臺MARKII，具體要搭售多少臺卡片機。楊守和感到，每當佳能根據市場情況調整銷售策略時，自己從佳能渠道商處領取的卡片機數量明顯多于索尼等廠商分派給他的。

　　由于佳能單反相機的出貨量幾乎達到整個市場的一半，而索尼在單反相機市場份額還不到10%，索尼只能眼睜睜地看著佳能不斷蠶食自己的市場份額。

　　在國美、蘇寧等3C大賣場銷售數碼產品的實力變強后，佳能也依靠“搭貨”這樣靈活機動的渠道策略來平衡不同渠道之間的差異，并緩解與大賣場對老渠道商的沖突。現在佳能的銷售策略是，只向前者供應卡片機，而向后者除了供應卡片機之外，還會供應利潤較高的單反以及鏡頭等配件。

　　為了從專業向時尚人群轉移，佳能在廣告和品牌宣傳上花了比對手更多的心思。

　　從為卡片機的主打機型IXUS選擇性感時尚的莫文蔚作為形象代言人開始，小澤秀樹便希望佳能改變消費者心目中的呆板形象。

　　盡管這家公司沒有對外透露廣告和市場投入上的具體支出，但該公司的運營成本一直在不斷攀升。張嶷瀟說，現在佳能的人員不再增加，但是公司針對經銷商的投入已經是過去的兩到三倍。吉岡達生提到，對于一向重視利潤的日本公司來說，這是一件非常困難的事情。

　　像索尼每年推出一次主題廣告宣傳那樣，佳能也采用了這種方式，甚至更不惜成本。從9月23日開始，北京的上班族們，每天早上一上班，就可以在北京最繁華的地鐵站西單、國貿兩地，看到長達百米的巨幅佳能IXUS廣告。每天晚上一下班，就會在電視上看到佳能“你好，色彩”的廣告。

　　“我們會把一年的廣告預算集中在幾天投放出去，小澤認為這樣集中投放更有效果。”西村英明告訴《第一財經周刊》。除了廣告之外，他們還會聯合經銷商做攝影講座這樣的活動。

　　佳能的市場活動主要圍繞經銷商進行，比如，給它們做培訓，提供數碼相機樣機，聘請攝影師做技術講解。大量的物力和財力上的投入，讓佳能在卡片機的市場份額與原本排名第一的索尼越來越接近。

　　但讓佳能開始擔心的是，在2006年收購柯尼卡美能達之后，索尼已獲得數碼單反相機核心技術—大面積感光元件。

　　在過去的三年中，索尼也開始生產單反相機。這意味著，佳能在數碼單反市場的壟斷地位和核心優勢將可能被削弱。“我們不敢掉以輕心，一旦我們稍微不注意，競爭對手就會很容易超越我們。”西村英明如是說。這或許是佳能最真實的處境。

　　為了捕捉中國用戶的特殊需求，佳能也嘗試在銷售上做得更靈活，向總部爭取資源。

　　以今年推出的新款IXUS為例，佳能在全球市場推出的該組產品主要是以銀色和白色為主。但是根據中國消費者喜好，佳能則在中國市場專門推出“華麗棕”、“冷艷銀”、“寧靜藍”、“深邃黑”等色系。

　　“總部的規定是，每種顏色的產品的出貨量要一樣。”吉岡達生說，在中國推出這些產品則意味著，佳能中國在銷售政策的制定上更為復雜，實現起來也更加艱難。這符合小澤秀樹曾說過的：“如果中國人對喜歡的產品有什么特殊的要求，我們都會有所投入。”

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