第一財經周刊：爭食必勝客
高利潤率、顧客排隊就餐的好日子似乎要到頭了—巴貝拉等西式休閑餐廳開始用相似的產品和低價策略向必勝客發起進攻，必勝客該如何應對這些模仿者和跟隨者的蠶食？
文｜CBN記者 杭曉琳
“No significant competition”(沒有明顯的競爭者)，這是百勝餐飲集團(YUM)中國事業部在2007年第三季度財報中，對旗下品牌必勝客的描述。
可如今，它們再也不敢這么說了。
在中國已經成為“比薩”代名詞的必勝客正在卷入一個涉及它們大規模關閉餐廳的傳聞中—因為各種原因，包括業績的影響—該公司正在考慮關閉上海地區的17家門店。
百勝中國公司極力否認這一說法。“我們沒有關閉17家店的計劃。”YUM中國事業部必勝客及必勝宅急送品牌總經理高耀對《第一財經周刊》表示，目前關閉的兩家必勝客門店都屬于正常調整。
必勝客在上海擁有58家正在運營的餐廳，北京地區為56家。這家公司提供的數據顯示，今年1月到6月必勝客中國內地銷售額增長13%。
“如果它們(競爭對手)已經分流了我們的客戶，那結果應該是顯示出我們餐廳的業績下降。但現在餐廳的業績還在增長，那就說明是沒有影響。”高耀認為。不過，上述數據應刨除必勝客上半年24家新開店面所帶來的營業額增長，而該公司并未提供所在市場的整體增長數據。
另一個更加值得注意也是餐飲行業至關重要的數據是同店銷售額：在YUM數日前公布的今年第二季度財報上顯示，本季度中國內地同店銷售額下降4%。盡管百勝公司未透露具體是哪項業務拖累了這項指標，但考慮到該公司在中國最主要的餐飲業務就是肯德基和必勝客，無論哪種情況都不是一件好事情。必勝客拒絕透露自身的同店銷售數據。
拋開數據上的疑問，有一點可以肯定的是，這家公司的利潤正在受到侵蝕。它無憂無慮的日子到頭了：包括北京、上海在內的必勝客餐廳正在進行各項調整，除了推出類別更豐富、價格更低的產品，取消成本不菲的自助沙拉，發展宅急送業務等也在其中。
這家公司較之以往開始更加關注成本。按照必勝客的解釋，此前關閉的一家餐廳因為人流量始終不能達到公司期望數值，公司做出了關店的選擇。而發展宅急送業務也能夠節省店面成本，公司因此期望獲得較高的利潤率。
一位業內人士透露，此前必勝客餐廳毛利至少在40%以上，凈利潤率約為20%。但“現在肯定達不到這個水平”。因為，越來越高的物業成本、競爭對手導致的顧客分流都開始讓這家公司保持利潤率變得更為艱難，它必須有所作為。
這在以前是不可想象的。
自打19年前必勝客進入中國后，就不能簡單稱呼其為“比薩專家”，而應該是“高級比薩專家”—該公司無論形象還是價格都使其應該擁有一個不俗的利潤率。1990>>年必勝客在北京開設第一家餐廳，此后的13年間必勝客是唯一提供比薩的西式休閑連鎖餐廳—它們在剛進入中國的時候，會有潮人選擇肯德基為舉行婚禮的餐廳，所以人們不會了解比薩在美國不過是人們打個電話就能送到家里的快餐食品，也不會了解裝修時尚的必勝客在美國只是小巧的外送店。因此人們穿戴整齊地走進必勝客，慎重地拿起刀叉去切割盤中的一塊面餅，最后為這張比薩餅支付一百多元時內心充盈著滿足感。
品牌和產品的稀缺性讓這家公司十多年來一直輕松享受著高利潤率。盡管期間偶爾也有公司希望享受同樣的待遇，但多數沒取得成功，它們確實在各個方面都不是必勝客的對手。
但好日子終歸有到頭的時候。既然不能共同坐享，那就只能拉其下馬—巴貝拉就是這么做的。
這家提供平價西式休閑餐飲的中國本土品牌最近在上海火爆異常，其創始人陳韋興從不諱言對必勝客的模仿和競爭。他采取的策略就是在相似的位置，提供相似的環境，以及價格僅是必勝客1/3的相似食物。
現在，在上海，在很多與必勝客店面相鄰50米左右的地方，你幾乎都能找到巴貝拉的身影。巴貝拉餐廳的經營模式是：在寬敞、時尚的餐廳里，低價提供各種西式餐飲—平均30元一份的比薩、平均15元一份的意大利面、平均12元一份的色拉。價格是必勝客餐廳同類產品的1/2，就餐環境卻和必勝客相差不大。餐廳面積通常是400至600平方米，黑紅色調裝修，木制桌椅。通常三四個年輕人的聚會，在必勝客要消費三五百元，而在巴貝拉，只要一半的開銷。
“我們的出現讓必勝客被迫動起來，它壟斷的局面差不多到頭了。”上海巴貝拉意舟餐飲管理有限公司CFO李牧之說。李曾經在聯合利華工作多年。
消費者到必勝客吃比薩所帶來的滿足感隨著時間推移正逐漸被弱化，見多識廣令人們對比薩的認識更趨向理性。當巴貝拉推出“比薩就該19元”的營銷口號時，已經沒人會嚷嚷“這家店瘋了”，或是質疑這塊比薩用什么做成的竟如此便宜。
消費趨向理性為平價西式休閑餐廳提供了土壤，剩下的就是要去滿足無關理性的顧客需求—對環境的要求、對選擇余地的要求。
競爭者前赴后繼向必勝客發起的挑戰，也導致了市場發生變化。
2003年，必勝客在美國的競爭者“棒！約翰”(Papa John’s)進入中國，這是必勝客在中國遇到的第一個競爭者。棒約翰采取了和必勝客一樣的策略，即定位于中高端的西式休閑餐廳，但是考慮到必勝客在重要的商圈已經占據了地理優勢，棒約翰選擇發展社區店。這一策略未能獲得成功。
如今競爭者演變成巴貝拉這樣一群平價西式休閑餐廳，包括總部在上海的日本品牌薩莉亞、總部在北京的品牌好倫哥“現在大家對西餐的接受度越來越高。”高耀承認必勝客面臨著相比6年前完全不同的市場環境。
在巴貝拉的菜單里，比薩只占20%至30%，晚餐高峰時段，在巴貝拉餐廳轉一圈，餐桌上的意面、飯類及各種小吃的數量超過了比薩。而必勝客在過去十幾年中，菜單里大約60%的產品是比薩。巴貝拉產品共有126種，每月更新菜單內容的比例是3%，而必勝客以往的慣例是每個季度推出一到兩款時令比薩或飲品。
“我們從一開始就定位在西式休閑餐廳，既然是餐廳，就要讓顧客感覺他有很多選擇。”李牧之說。
必勝客企劃總監黃再德曾經對《第一財經周刊》表示，巴貝拉不會對必勝客產生很大影響，彼此也不是競爭對手。“我們提供的餐飲服務相似，但是產品質量不同，價位不同，檔次也不同。”
但事實上，必勝客已經開始加速改變。
必勝客高高在上的“比薩專家”的形象，從去年9月已經開始被“西式休閑餐飲品牌”的宣傳所替代。它在今年年初又推出一系列促銷打折活動，關于優惠商務午餐的廣告也在各種媒體平臺上隨處可見。另外，更多低價、品類豐富的產品開始出現在菜單中：目前必勝客的菜單上總共有109種產品—2008年8月前僅為70種。必勝客在去年9月推出的30款新品，其中絕大部分是小吃和各種飯類食品，這些食品曾經只在必勝宅急送的菜單里出現。
“并不是要淡化比薩，而是要更加強化我們是一個綜合性的西式休閑餐飲品牌。”高耀說。他并不承認是巴貝拉們的出現促使必勝客加速改變。他表示，從2002年到2003年開始，必勝客已經開始嘗試往“西式休閑餐飲品牌”的方向>>調整定位。當然，他還解釋了，限于當時的研發能力、原料供應商和硬件設備的原因，速度比較緩慢。
高耀還認為必勝客并不是降價，只是考慮到經濟環境的變化，在定價的時候故意把價格區間拉開了，加入了定價相對比較低的產品。原因是“考慮到消費者的心理和經濟環境的變化，消費者的錢包捂得越來越緊了”。
不過，在競爭對手的眼中，這就是降價的行為。巴貝拉全國營運經理吳剛認為，降價是營銷手段里的最后一招，尤其是定位中高端的品牌，一旦降價就很難將價格調回原樣。吳曾經在麥當勞負責營運和培訓。
必勝客必須用新的定價策略和更多的選擇性來挽留它日漸失去的客源。調整定位能否有效目前還很難說。從前，很多必勝客餐廳到了晚間用餐高峰都會在餐廳門外排起一條長龍，但是在大眾點評網上，現在更多用戶的評論是“這家必勝客人不多”。
趙原是一名在校大學生，他即將去必勝客做暑期兼職。在他看來，新的必勝客菜單對他的吸引力不大，那些四五十元一份的牛排還是令他覺得昂貴，并且他不認為一家做比薩的店能將牛排做得好吃，“我寧可去思得克吃二十元一份的牛排。”消費者會根據價格制定一個預期，必勝客的定位令它所做的一切都被賦予高預期。
除了推出更有吸引力的低價新品，必勝客餐廳還開始嘗試砍掉原有的一些高成本、低利潤的產品，比如自助沙拉，這是個吃力但討好(僅討好顧客)的產品。由于掌握堆沙拉攻略的顧客越來越多，因此時常有年輕人結伴去必勝客只點一份沙拉，然后堆起高高一座沙拉山，足夠幾個女孩吃到飽。
這種自助沙拉要求每個食格內的容量達到2/3，每種蔬果上柜三小時后就要丟棄，哪怕到了結束營業前的半小時也要保持這種標準，結果每晚關店時都會有大量食材被浪費。“必勝客現在門店太多了。分布的城市很散。很難保持沙拉的蔬菜、水果品種和質量一樣。”高耀表示該產品雖然成本高，但是利潤“也是有的”。
在推出五款沙拉新品的同時，必勝客在部分餐廳取消了自助沙拉，并計劃在今年年底全國50%的餐廳取消這款產品。當然，這一舉動也“取消了”部分必勝客的顧客。
在大眾點評網上，一位名為“橘子大寶貝”的用戶點評必勝客正大廣場店時說：“去必勝客最大的樂趣無非就是去堆自助沙拉。我覺得正大的必勝客把自助沙拉給取消了，是最大的敗筆，從那之后，我再沒有去過正大店。”
對于這部分顧客，這家公司的態度是，“這是很小、很小的一群客人。”
對于圍聚在必勝客周圍的模仿者和跟隨者來說，這場針對比薩的競爭才剛剛開始。
與那些新的競爭對手相比，必勝客并不具備成本優勢。巴貝拉CFO李牧之說，巴貝拉的采購成本大約是必勝客的70%至80%，租金成本也低于必勝客，因為巴貝拉的選址策略是最好的地段中稍差的位置。當必勝客要在一樓尋找展示效果更好的位置時，巴貝拉可以在四樓、五樓開店，租金也許只有一樓的50%至60%。 >>
巴貝拉營運經理吳剛說，這種出于降低租金成本的原因而對位置的靈活變通，如今反倒成了巴貝拉相對于必勝客的一個優勢。因為現在商場業主很少愿意將一樓展示效果好的位置留給餐飲，即便不是一樓，必勝客對位置的展示效果以及面積要求也讓商場業主感到為難，而巴貝拉對位置的要求不高，同時又是定位年輕人的品牌，因此現在北京很多新開的商場都會找巴貝拉開店，比如十里鋪商場，還有西單一些新開的商場。
巴貝拉目前擁有48家餐廳，其中38家位于上海。該公司2007年獲得凱雷注資，正處于高速擴張的階段。吳剛的辦公室面積只有數平方米，里面有一張簡單的辦公桌和一只書柜。而巴貝拉的上海總部不過是一個靠近社區的普通商務樓，進門處的物流部招牌還是用白紙黑字貼在墻上的。
必勝客的商業模式早已經不是什么秘密了，競爭對手們會直接模仿它的產品、服務，更簡單的，從它那里直接把人才挖過去。巴貝拉的上海區營運經理來自于必勝客，其中高層管理團隊中的半數出自必勝客和棒約翰。就連門店員工，也是優先選擇有必勝客從業經驗的人。
郭正軍在巴貝拉大華店管理外送業務，他曾經在必勝客餐廳工作了一年零八個月。外送是巴貝拉今年新推出的業務，經過3個月的調試系統后，目前有25家餐廳提供外送，這意味著巴貝拉與必勝客餐廳又將在外送市場展開競爭。
而據知情人士透露，YUM中國事業部已經傾向于發展必勝宅急送而非必勝客餐廳，因為隨著餐廳收益率下降，必勝宅急送可能是筆更劃算的生意，目前上海有27家必勝宅急送，全國范圍內共有90家，這種面積在100平方米左右、輻射半徑在12分鐘電動車程的外送店，實際上是回歸必勝客在美國本土的主營形態。
當然，不可否認，這家公司在中國依舊是“比薩”的代名詞，這點在很長時間內難以撼動。它多年來積累下的品牌、客戶資源讓它可以有足夠的時間來應對競爭，做出改變—調整產品品類、價格，也包括回歸到在美國原有的商業模式—宅急送。
但宅急送遇到的問題是，有近3/4的產品與必勝客餐廳不同。這意味著原料的采購量不大，導致采購成本較高。影響了必勝宅急送的利潤率。另外，在上海，必勝宅急送還要面對來自棒約翰外送的壓力，棒約翰在進入上海初期時，開店策略就偏重社區店，讓它在社區的外送市場先積累了品牌影響力。
高耀表示：“從發展重點來看，必勝客餐廳同必勝宅急送是同樣重要的，沒有傾斜于哪個品牌的說法。必勝宅急送現在主要在一類和二類城市發展，因為外送市場目前還處在發展階段，需求主要在一類和二類城市表現得更明顯。”
這是必勝宅急送的難題，它不能像必勝客餐廳那樣搶先進入三類和四類城市去占先機。
當在一類和二類城市面臨激烈競爭時，進入三類、四類城市是必勝客餐廳一個重要的選擇。在那里，它們可以重新上演十幾年前在北京和上海的盛況。并且，巴貝拉、薩莉亞等品牌暫時還不會進入那些城市。
當然，當剝離了時尚的就餐環境后，人們在家中用餐首先考慮的恐怕還是價格。誰知道它的優勢還能保持多久呢？
(文中趙原為化名。感謝本刊記者常怡，實習記者王佩莉、周菲、季凌霄、趙蓉、徐煒、楊冠宇協助調查。)
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