危機正濃。短短一年間大改觀，合肥三洋發(fā)力的背后，是怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力在發(fā)揮效力？

　　金友華點燃三洋的能量

　　文 / 本刊記者 焦 晶

　　當(dāng)曾經(jīng)高速發(fā)展的企業(yè)都紛紛“踩剎車”、做“體檢”時，誰愿意“冒天下之大不韙”高喊全面擴張，并且，真的做到了？

　　金友華可算一例。

　　十余年間一直不顯山不露水，穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)發(fā)展的合肥榮事達三洋電器股份有限公司(簡稱合肥三洋)，在2008年下半年突然宣布要三年翻三番，至2010年，銷售收入達到50億元以上——2007年，這個數(shù)字僅為6.3億。無論是提出的時機，還是“野心”之大，這一被稱作“335”的戰(zhàn)略規(guī)劃，都多少令人手心冒汗。

　　但轉(zhuǎn)過年，年報公布了：毛利40.38%，凈利率12.42%。銷售收入10.8億元，同比增長70.6%。在中國市場洗衣機銷量占有率從不到3%一躍升至5%。

　　彼時，正是金友華接手一年整。

　　危機正濃。如此短的時間，如此大的改觀，背后，是怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力在發(fā)揮效力？

　　只做自己該做的事

　　“合肥三洋自從上市后，一直是非常穩(wěn)健地發(fā)展，它積累了很多能量，一旦發(fā)生聚變，會發(fā)揮出更大的力量。”金友華對《中外管理》說，“而我，只不過是點燃了這種能量。”

　　的確，合肥三洋底子不錯。早在1997年，成立剛剛?cè)�年的合肥三洋就推出了�?dāng)時國內(nèi)第一臺三維立體噴射水流洗衣機。十幾年間，更是新技術(shù)頻發(fā)，創(chuàng)造了十幾項業(yè)內(nèi)第一。而在眾多企業(yè)為資金鏈戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢時，它還有四億元存款結(jié)結(jié)實實地躺在銀行里，簡直不可思議。

　　小富即安，合肥三洋也因而吸引了不少企業(yè)的“青睞”，再持續(xù)老樣子，被吞掉是遲早的事情。

　　必須行動起來！金友華決定，點燃能量！

　　作為合肥三洋最高級的空降兵，金友華顯然沒有忽略合作的力量。但“合”之前，必須先做好“分”。

　　“我上任之后做的最大的事情，就是使制度和流程更加完善。總裁干總裁的事情，董事長干董事長的事情。”金友華說。

　　“分”的結(jié)果是，作為董事長的金友華分管戰(zhàn)略和審計監(jiān)督，具體的運營管理則由總裁森幸負責(zé)——森幸是日本人，已經(jīng)在合肥三洋工作了十幾年，獨當(dāng)一面顯然可以充分發(fā)揮其管理上的優(yōu)勢。而對于這一管理過程和結(jié)果，金友華則可隨時監(jiān)督。二人相互激勵，磨合得非常好。

　　“在公司，我一分錢都不簽。”金友華頗有些自得，“董事長不能亂管，很多企業(yè)出問題，都出在這里。”

　　對于點燃高管的激情，金友華用的同樣是“不管”。但是，他很注意始終給他們形成壓力。這種壓力是通過目標(biāo)來傳遞的。目標(biāo)管理本不足為奇，不過可怕的是，在給予目標(biāo)的同時給予充分的權(quán)力。

　　把一切放到光天化日之下

　　沒有刀光劍影，甚至沒有運籌帷幄。在金友華看來，做企業(yè)管理最恰當(dāng)?shù)男稳菰~，是“平淡”。“企業(yè)管理是簡單的兩件事：一是想做事，認真去做；二是樹立一種公平公正的環(huán)境。”他說。

　　接手合肥三洋之后，金友華迅速設(shè)立了招標(biāo)辦公室。有任何采購需要均由招標(biāo)辦先發(fā)布信息，然后聘請企業(yè)內(nèi)部和外部的相關(guān)專家來進行評標(biāo)，接受來自任何范圍的監(jiān)督，整個過程完全透明化。甚至，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都并不參加。

　　當(dāng)然，招標(biāo)和采購又是分離的，用招標(biāo)來制約采購，用采購來制約招標(biāo)。

　　“什么叫公平？關(guān)鍵是公開，社會、企業(yè)，所有員工共同參與制度的執(zhí)行，把制度放在光天化日之下，變成公開行為，才公平。”金友華說。

　　多年企業(yè)管理的經(jīng)歷，使金友華堅信，企業(yè)家的行為只分兩種：一是為謀求自己的想法采取行動，但可能與企業(yè)是背離的；還有就是為了企業(yè)認真做事，而不是完全為了個人。整個企業(yè)的文化氛圍顯然也同樣如此。但文化的建立并非朝夕之功，所以“不是靠人，而是靠制度。”金友華說。

　　事實上，在擔(dān)任合肥三洋董事長之后，金友華的很大一部分精力，就是用在理順流程、完善管理制度上。先把激勵和決策的相關(guān)機制建立起來，在這種機制下，再選拔優(yōu)秀的人才來實施這個制度，以確保公平。

　　對于人才，金友華從不吝嗇提供好的平臺，但一旦涉及品質(zhì)問題，則“殺無赦”。

　　他信奉，“理是正的”。

　　只要公正公平，大家的價值觀就是一致的，那就是把企業(yè)的價值和利潤最大化。有了這個一致的價值觀，怎會滋生嫌隙？

　　充當(dāng)“合作使者”

　　一心“做事”，以及對公正公平的堅持，也使金友華贏得了日本總部的尊重和信任。當(dāng)然，作為一個合資企業(yè)的掌舵者，金友華也從沒忽略自己的角色——充當(dāng)企業(yè)和總部之間的使者。

　　甫一上任，金友華便一個人悄悄前往上海，此行，正是與日本三洋有關(guān)高層人士秘密會談，建立互信，尋求全面合作。

　　待到2009年春，合肥三洋高層更是赴日本總部再次進行深度交流：日方同意將合肥三洋逐步發(fā)展成為日本三洋面向全球的洗衣機制造基地；雙方將共同努力把合肥三洋打造成為日本三洋在中國的最大白色家電合資企業(yè)。

　　無論在哪個行業(yè)，外資企業(yè)與中國企業(yè)合資都已是常見，但后者的最迫切愿望——得到技術(shù)——卻往往很難實現(xiàn)。二者的合作，同床異夢者有之，更不乏最后關(guān)系破裂的。

　　金友華有本事改寫常態(tài)。

　　“我們現(xiàn)在已經(jīng)和日本三洋共同創(chuàng)新，有自己的知識產(chǎn)權(quán)。”他的口氣不無自豪，“以前合資企業(yè)共同創(chuàng)造的專利，他們不允許我們申報，但現(xiàn)在我們可以。”

　　“可以有”的秘訣，是真正的消化吸收再創(chuàng)新的能力。“再創(chuàng)新的能力不比他(日方)差時，他的技術(shù)自然會給你。因為你能力強了，這時他不給你，就沒價值了。”金友華解釋說。

　　問金友華，危機中的領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是什么？

　　他回答：一把手做一把手該做的事情，一把手建立公平公正的環(huán)境，讓最優(yōu)秀的人才脫穎而出。讓所有人都做自己應(yīng)做的事情，把簡單的工作做到極致。干活的人得到自己該得到的東西。

　　責(zé)任編輯：李 源

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