“老娘舅”似乎在技術上解決了中式快餐標準化難題，但規模和單店營業額才是這家公司更大的成長障礙。

　　文｜CBN記者 商勤碩

　　上海浦東，“老娘舅”餐廳，陳水清端著一分鐘前剛點的茶樹菇老鴨套餐，找了一個角落坐下。這是2008年10月的某個正午，看到越來越多的年輕人前來用餐，35歲的陳覺得自己似乎有點突兀。

　　很快，酷似麥當勞的餐臺前就排了3條長隊，顧客們看著收銀臺上方的食單點餐，送出來的卻是魚香肉絲、東坡肉、銀魚水燉蛋掐表算了一下人流量，陳水清開始滿意地吃起自己的快餐。

　　兩個多月后的12月上旬，陳水清所在的復星集團出資5600萬人民幣投資老娘舅，占股20%。這是復星集團第一次涉足餐飲行業，并罕有地在一個公司的發展早期介入。“ 快餐屬于利潤高于30%的行業，受經濟周期影響小。”作為復星平耀投資的副總裁，陳水清向《第一財經周刊》表示，復星關注餐飲行業已一年有余，但從和老娘舅接洽到簽約，只用了短短一個月。

　　實際上2007年初以來，老娘舅創始人楊國民已經接待了十幾家投資公司。而且婉拒了500多個連鎖加盟者。一個僅僅只有21家門店、主要分布在江浙二三線城市的中式連鎖快餐公司為何受到如此青睞？

　　“標準化。”陳水清認為，“產品保證了質量和口味上的統一，才能實現連鎖企業所追求的規模效應。”麥當勞可以宣稱其全球所有門店的漢堡都是同一種味道，而中式快餐卻依賴廚師的個人能力。在擴張過程中，不同門店的產品良莠不齊，最終毀了連鎖的概念。

　　陳水清在老娘舅的盡職調查報告中認為其價值是“進行流程再造，使廚房產品得以流水化生產；自行開發和采用傻瓜型設備，杜絕了人為因素的影響。”讓他印象深刻的是餐廳廚房內的機械化，“那些蒸飯箱、加熱箱基本是一鍵操作。我花上五分鐘學習也能給顧客做中餐。”

　　2000年11月2日，一家以“老娘舅”命名的餐廳在湖州市北街開張，79平米的營業面積主賣餛飩。餐廳老板楊國民是絲綢之鄉湖州當地的輕紡大戶。雖然只有一家店，但楊國民卻把“廚房”放到了20多公里外的三濟橋。

　　這個廚房占地1000平米，有冷庫、有流水線。不多的五六個員工都拿著預先制定好的配比表來調制餛飩餡。一個不大的豐田集卡每天會分兩次把餛飩送到店里。這些工作對于一家餛飩店來說的確有些成本過高。

　　作為一個餐飲業的外行，楊國民把這家餛飩店作為一個試驗品。中式快餐連鎖的前景毋庸置疑，但是目前做出品牌的僅有真功夫和東方既白等幾家。中式快餐連鎖留給業界更多的是標準化的失敗。入行的前8個月，他曾考察長三角地區的餐飲業，接觸了大昌燒味、一江兩岸和五芳齋等嘗試過中式快餐連鎖的公司，做跨地域的中餐連鎖思路已經基本定型。所以一開始，楊就嘗試“中央廚房、統一配送”的經營模式。

　　這家79平米的小店讓楊國民得出了兩個經驗，一是搞清了中央廚房的基本流程和配送半徑，“還有就是同樣近400平米的中餐館一天只能服務1000多人次，如果改造成快餐，多的時候能服務8000人次。”

　　第一家老娘舅在一年零兩個月后停止營業，店鋪被轉讓。真正留下來的是那個占地1000平米的中央廚房。據老娘舅常務副總裁潘培康回憶，開第一次中層會議的時候，楊國民就認為“三濟橋”位置基本是長三角的中心，適合往各地配送食品。

　　其后的3個月，公司高層開始整天泡在麥當勞和肯德基，從流程和產品等各個環節進行學習。“最關鍵的是麥當勞透明化的廚房，不見明火、無油煙。這是標準化的根源。”潘培康不諱言老娘舅一直在模仿西式快餐。

　　這些要求讓西餐實現起來都困難，何況擁有蒸、炸、煎、煮等多種技法的中餐？機械化生產是必須>>的，由于沒有成功先例，輕紡出身的楊國民找來機械工程師幫忙試制機器。在他眼中，中餐是可以被解剖的，比如爆炒時的爆香點是在什么時候，水蒸蛋是在多少溫度下凝固，都可以從廚師的經驗中抽取。

　　楊國民想做的是把這些工序流程化，用電子控制取代人的隨機性。在研究蒸蛋機時，楊把蒸制過程分為打蛋、配料、溫度、水的比例、時間節點等方面，再用這些變量來描述嫩、滑、不老、不結塊等最終指標。

　　多次實驗后，老娘舅開始給不同產品列出配比表和作業指導書。在老娘舅中央廚房的大鍋旁，包括溫度、用油量、時刻等都會有顯性提示。操作的員工會在顯示屏提示下，完成一系列工序。“連加水都要精確到克，因為湯汁的多少直接決定了這鍋食物的咸淡是否和上一鍋一樣。”

　　2002年4月6日，第一家正式經營快餐的老娘舅在湖州商業中心紅旗路開業。凈幾明窗、塑料桌椅等已經和臨街的麥當勞神似。每個收銀位上，也有和麥當勞一樣的屏幕，供顧客參看菜品和價格。

　　老娘舅主打蓋澆飯。菜品采取末位淘汰制，用新品替換銷量不佳的舊產品。這讓老娘舅全系列產品始終停留在將近40種，這也保證了配送的方便和穩定性。各種菜品被細化成了作業指導書上的油鹽配比，每天會按桶分裝來到店內。能夠一鍵制成的蒸蛋機、湯類制作器被安置到了廚房。餐廳果然實現了無油煙、無明火，出餐速度真正壓縮到了3分鐘以內。

　　兩年之內，老娘舅的門店按照計劃拓展到杭州、長興，均距三濟橋1個小時車程之內。產品采用冷鏈配送，而門店內也開始設立冷庫。制成品溫度在整條供應鏈上保持在0到4度之間。2004年中旬，老娘舅研發了新型容器，實現了菜品在“中央廚房”的分裝。銷售端只用把盒裝的菜品拼到一起，這再一次壓縮了出餐時間。

　　老娘舅在中餐標準化技術上先后申請了十多項專利，似乎基本上解決了中式快餐標準化問題。但是技術上的標準化并不意味著這家公司會生意興隆。

　　直至2007年7月，老娘舅才開了6家門店。此時老娘舅單店的銷售額一度停留在8000元左右無法進步。與麥當勞和肯德基運用成熟的品牌策略包裝每一款新品不同，老娘舅并沒有足夠的資金進行品牌推廣。

　　老娘舅的策略是以量取勝，在套餐之外開發了各種面食、果蔬汁、蜜汁雞翅等新品。楊國民給采購和研發團隊設定的目標是，每個月必須都有新品推出。在提供大量的產品之外，老娘舅的價格也定位低端，與東方既白、真功夫、麥當勞等競爭對手相比價位明顯偏低。

　　此時，楊國民暫停了新店的拓展，把精力放在了食材的采購上，和長三角地區食材供應商簽訂戰略合作伙伴協議。楊國民認為對優質食材源頭的把控，不僅能夠吸引更多的顧客，而且還能夠遏制競爭對手。

　　這些供應商包括無公害蔬菜基地、綠色大米基地，以及馬蘭頭、花菜頭等特殊產品供應商。合同中規定，這些供應商需要隨著公司的采購需求相應地辟地生產所需農作物，并簽訂排他協議，不能供給其他快餐企業或借綠色品牌為其他企業做宣傳。在每年4到7月，老娘舅各門店都會組織顧客參觀無公害蔬菜基地，并向老顧客發放優惠券。

　　2007年6月，新的老娘舅中央廚房在原址落成，這個工程耗資3000萬元，操作間加冷庫占地1萬平米。主管后勤的副總裁吳劍霖表示，如果晝夜兩班開工，可以滿足江浙地區100家門店的需要。此后老娘舅加快了擴張步伐，一年內迅速把門店擴展到21家。

　　但較低的定價策略使得老娘舅面臨比競爭對手更高的單店營收壓力。副總經理金曉峰承認，老娘舅在門店的能源、人工、裝修折舊等方面，和同類企業差別并不大。“老娘舅要克服成本問題，只能是取得消費者的足夠認同，保證門店的客流量。這也是老娘舅在前6年擴張較慢的原因之一。”

　　復星集團投資后，老娘舅將進入第二輪快速擴張，2009年預計新開門店19家。復星對商業樓宇和資本市場的了解，正是老娘舅需要的。但這家公司即將面臨更大的單店營收壓力。2008年11月份老娘舅老餐廳的營業額首次出現了負增長。而在2007年12月份之前，老餐廳的營業額平均復合增長率超過30%。

　　“一個400平米的門店平均日營業額超過兩萬。我們就比較滿意了。”金曉峰表示。

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