文 / 張 彬

　　Arcandor的變革增長

　　Arcandor是德國的一家大型企業，其業務單元主要在旅游業、零售業和家庭購物領域，它是由兩家公司于1999年合并后成立的。

　　真是時運不佳，剛跨進21世紀，公司就舉步艱難，那些快速發展的折扣店和專賣店與其展開了激烈競爭。2004年，公司利潤已經嚴重受挫，虧損達到了22億美元。

　　然而，2005年5月，隨著Thomas Middlehoff(前貝塔斯曼CEO)的上任，公司出現了轉機。企業將一切非戰略資產徹底出售，重新獲得了財務回旋空間，并制定了規模競爭的新戰略。在這套戰略中，Middlehoff帶領團隊啟動了一個新定義——變革性增長。而國際著名咨詢公司科爾尼也正在全球企業中提煉這種方法，科爾尼合伙人Andrej Vizjak等，則在他們共同完成的《決勝規模競爭》一書中稱之為“增長魔方”。

　　這個魔方所擁有的六個面，就是企業戰略組合的六大結構。

　　規模特征定位

　　首先，給企業的規模特征定位。任何公司都應該給自己一個實際的定位，您是屬于大型的(市值在100億美元以上)，或是小規模的？您是行業的領導者，還是追隨者？

　　領導型企業也還可以細分：大型行業的領導者，它們具備更多的能力，能夠參與日益整合的市場競爭；而小型的行業領導型企業，它們通常存在于新興行業中，隨著行業的成熟，需要不斷擴大規模。

　　而行業追隨型企業也可以再細分：大型的追隨者，它們必須加快增長。因為從長期看，只有行業中的頂級公司才能生存下來。而小型的追隨者一般是行業里的大多數，它們通常是盈利的，但缺乏規模經濟與收購能力。這樣的公司，只能是憑借個體的能力進行開拓或防御，以拓展它們的利基市場。

　　從增長魔方的這第一個面來分析衡量，即使在2004年的危機中，Arcandor仍然可以被定義為大型企業；而從Arcandor所涉足的三個行業來衡量，它也仍然是一家大型的行業領導者。因此，為尋求國際化規模，它未來將要做進一步的整合。

　　設立增長標桿

　　能在長期的行業整合中存活下來的公司，部分原因是它們選擇了正確的增長方式。而淪為收購目標的企業，往往是那些無力獨立支撐增長的公司。增長魔方的第二面，就是設立增長標桿，通過對收入增長與利潤率的對比，對企業過去的發展方向進行對標。這可以把企業分成四種類型：

　　頂級表現企業：其收入與利潤率的增長處于平均水平以上。在任何行業它們都具備應有的能力去參與規模競爭。

　　利潤增長型企業：成功盈利，但收入增長落后。必須找出如何大幅度增長收入的策略。

　　銷售增長型企業：收入有所增加，規模有所發展，但盈利滯后。必須注重降低成本。這樣的企業，在行業整合的后期具有降為收購目標的風險。

　　業績不佳企業：在魔方的第一、第二面衡量中，企業都處于平均水平之下。這些公司必須迅速變革，或者退出。

　　審核增長方向

　　增長魔方的第三面，就是對公司的增長方向進行審核。例如：在什么時候應該添加新產品線(多樣化)？什么時候增加新的覆蓋區域(國際化)？其實，增長實質上是一個按部就班的過程。

　　在這個層面上公司所面臨的挑戰是：考慮對您的行業與定位，應該抉擇哪一個方向才是最為合適的；并且，你所采取的每一步行動都要比你的競爭對手快，因為行動緩慢的企業只有通過更為冒險的大宗合并才能追趕上業內企業。

　　在Arcandor所經營的各個行業中，它都可以做到有一定競爭力。但非常明顯的是，Arcandor還不是一個國際性的領導者。對該公司的增長魔方分析表明：其業務單元還需要橫向(拓展更多的覆蓋區域)與縱向發展(在不同利基市場中多樣化發展)。

　　2005年以后，Arcandor的確是這樣發展的。如旗下獨立運營的Primondo公司，其家庭購物業務已經以郵購品牌Quelle而聞名，并開始了國際大范圍的擴張。在東歐與俄羅斯的九大市場中，Primondo目前是排名前一二位的家庭購物公司。它也同樣活躍在西歐的瑞士和奧地利。它的三大銷售業態：郵購、實體零售和網絡經營已經獲得成功，并以兩位數的增長速度發展。2007年，公司又收購了德國排名第二的電視購物頻道HSE24，為其增加了第四個主要銷售業態。通過不同利基市場與渠道組合的多元化，Primondo成為了真正意義上的家庭購物公司。

　　利用獨特能力

　　當公司在審核自身的增長方向時，應當考慮：這種增長倚靠什么？來源于哪里？科爾尼公司提出了增長魔方的第四面，那就是可盈利增長的獨特能力是什么？而運用這些能力也是一個循序漸進的過程：

　　首先要具有的能力是，能夠從公司的重點區域或者重點產品出發，考量公司的市場協同效應高不高；隨后，要考量是否具有獲取產品相關的研發能力、生產能力和營銷能力，能否以這些能力的整合打破單一區域的經營，而使產品向更廣闊的利基市場拓展；再者，運用市場的能力如何，即銷售和營銷優勢能否將一個利基市場的成功復制轉移到另一個利基市場中；而對于一個處在整合、成熟產業中的大型企業來說，還應有借助規模相關的能力，包括應用收購的能力。

　　用增長魔方對Arcandor衡量可以發現，它具有對旗下三大業務跨單元之間的運作潛力，其零售業務單元和家庭購物業務單元，就是相互借助和共同利用了國際化來提升各自的業務。

　　選擇增長道路

　　接下來，就是尋找最佳增長方式：內向增長還是外向增長？

　　內向增長，也稱有機增長，所需的投資少，且執行障礙也較少。但是，在行業快速整合的時代，有機增長還不夠快，公司必須通過外向增長來進行基于規模的競爭。

　　那么，最佳路徑，或者最佳路徑的組合，可能更多地取決于你在哪個地區經營，如有機增長在亞洲就會比收購更受歡迎。同時，還取決于你所在行業的集中度。最后，取決于你公司的個體情況。2005年，Arcandor先是選擇了激烈的方式剝離非核心業務和市場，隨后又以新獲得的有機增長，再做兼并收購或合作，從而加強了下屬的每個業務單元。

　　調整組織設計

　　為最大程度地發揮自己的能力，公司必須擁有正確的組織設計，這是增長魔方的第六面。這指公司的組織設計是集中的還是分散的。如果是后者，是按照產品、地區，還是兩者結合來設計組織？增長帶來復雜性，因此，對復雜性的管控也決定了增長的利潤空間有多大。

　　Arcandor下屬的業務單元都可以獨立運營并擁有各自的企業文化。只有在業績目標未達標時，最高集團才會予以干預。而Arcandor自身是金融控股公司，不受任何地域或行業因素影響，它可以根據投資組合中所需的與其他公司的整合度或合作情況，來做出個案決定。

　　當然，還要提到一點，執行與戰略必須相匹配。

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